Om frivillighed, invitation og involvering
- Der foregår da ikke tvang i danske virksomheder. Eller gør der?
- Er jeres møder frivillige at deltage i?
- Er det en illusion at tro, at man som leder kan være i fuld kontrol?
Der findes et gammelt dansk ordsprog, som hedder:
Man kan trække hesten til truget, men ikke tvinge den til at drikke
Leise:
Jeg har arbejdet med heste siden jeg fik mit højeste ønske opfyldt som barn: Et gavekort til den lokale rideskole. Det skete endelig til min 11-års fødselsdag. Jeg havde plaget i 4 år. Det var en livsdrøm. Jeg har arbejdet med heste – og hunde – lige siden.
For mig som rytter betyder dette ordsprog mere end for de fleste. Jeg har tit stået i situationen med min konkurrencehest i god tid inden vi skulle ud at varme op til dagens første konkurrence. Det er hammer varmt: “Drik nu. Det er vigtigt for vores præstation, at du ikke dehydrerer. Du må nemlig ikke få vand for tæt på, at du skal ud at præstere i den første dressurklasse”. Ja, jeg kommunikerede med mine heste på min helt egen måde.
Hvis du har bare lidt kendskab til heste, kender du måske følelsen:
Jeg holder stædigt vandspanden så højt op til hestens mule, at den rører vandoverfladen. Der sker intet. Hesten vender ørerne bagud og fortæller, at den er ligeglad. Man fornemmer næsten, at den overvejer, hvorvidt dens rytter (mig) er gået helt fra forstanden.
Noget af det første, man uundgåeligt lærer på rideskoler er, at en hest drikker (kun!), når den er tørstig. Ikke når det evt. kunne være fornuftigt ift. en forudbestemt handling. Så jeg vidste det jo udmærket godt. Hesten ville ikke drikke. Den var nemlig ikke tørstig.
Der er intet at gøre. Jeg har selvfølgelig også prøvet at væde hestens mule med vandet. Måske den alligevel ikke var helt klar over, at der var vand i spanden?
I dag er det populært at sende lederaspiranter på kursus i håndtering af heste.
Ved nærmere eftertanke kan jeg godt se rationalet bag. I starten syntes jeg, at det var noget opreklameret pjat. Men da jeg så en kort dokumentar i TV om det nye fænomen, lagde jeg mærke til ikke-hestekyndige personers adfærd i selskab med en hest. Og så gav det pludselig super god mening.
“Kom så! Gå nu fremad”. Lederaspiranten har et tov i hesten, og står utålmodigt og trækker i dens hoved.
Vi hestekyndige ved godt, at det aldrig kommer til at ske.
I dokumentaren står hesten selvfølgelig bomstille. Den strækker hovedet for at undgå det ubehagelige træk i dens grime. Dens øjne vender næmest det hvide ud. Men den rokker sig ikke ud af stedet.
Når instruktøren så fortæller lederaspiranten, at en hest helt naturligt vil bevæge sig fremad, når du går om bag den på den rigtige måde, så begynder der at ske noget: Nu arbejder vi nemlig på hestens præmisser.
Tjah, hvad skal jeg sige?
Man kan generelt ikke tvinge en hest til noget, den ikke vil, og samtidig få et godt resultat ud af det. Men det er forholdsvis nemt at samarbejde med en hest via det, vi i menneskerelationer ville kalde nudging (nudging er en del af begrebet adfærdsdesign). En hest er et flugtdyr, hvis sikreste forsvar er at flygte. Uden den forståelse får du ikke nogen gode oplevelser i omgangen med heste.
Jeg har måttet pensionere en ung, lovende dressurhingst, som ikke gad at gå dressur. Min berider sagde “Jeg kan tvinge din hest til at gå fremad med pisk, men det vil jeg ikke være med til, og det vil aldrig blive noget godt samarbejde, I får. Sælg den som jagthest – det vil den elske.” Det gjorde jeg, og berideren fik ret.
På det tidspunkt var jeg lige startet i mit første lederjob.
Det lå dybt i mig at udøve hvad vi kalder ‘horsemanship’ – at hesten ALTID gør det bedste, den kan, og at vi danner en slags partnerskab. Har vi mon et tilsvarende udtryk, når vi arbejder med mennesker? Tror vi på, at mennesker altid gør deres bedste?
Det lå mig fjernt som leder at tvinge nogen til noget, de ikke havde lyst til, og jeg håber aldrig, at mine kollegaer mener, at det er sket (I må spørge dem). Men det var en ubevidst kompetence, jeg havde.
…
Giver tvang gode eller dårlige resultater?
Man kan ikke tvinge heste med et godt resultat. Men kan man tvinge mennesker og få noget godt ud af det? Ind imellem skulle man tro, at nogle formelt udnævnte ledere har den overbevisning.
Et godt og svært spørgsmål er, hvornår noget bliver tvang, og hvornår det er frivilligt. Der findes mange steder en opfattelse af, at mennesket i bund og grund ikke kan lide at arbejde, og at man kun arbejder fordi man har behov for pengene. Det vender vi tilbage til lige om lidt.
Dette kapitel handler om frivillighed, invitation og involvering på arbejdspladsen. Frivillighed og Inviterende Lederskab [Inviting Leadership, ref. 1] er velkendte begreber i USA. Men desværre ikke udbredt i Danmark.
Lad os først tage et tænkt eksempel for at belyse dette nærmere.
Scenarie 1:
Du er formelt udnævnt leder. Din chef kalder din ledergruppe til hastemøde med tvungen deltagelse. Han tegner og fortæller ivrigt på white boarded om den nye strategi og retning for jeres division. Firmaet er kommet i problemer, og han skal hurtigst muligt være med til at rette op på dette. Hans tidligere kollegaer i et stort management konsulentfirma har arbejdet intenst sammen med ham i sidste uge.
I lytter alle i starten. Forventer, at han afslutter med høre jeres input. Men i stedet fortæller han, at og hvordan den nye strategi skal implementeres fra næste uge. Det er jer i ledergruppen, som bliver målt på resultatet. I skal rydde kalenderen og gå i gang nu!
Jeg opsummerer: Han bad ikke om jeres input! Lyttede ikke til jer. Der var ikke tid til de store forklaringer. Og det som hans managementkonsulent-venner havde drømt op, var I ikke overbeviste om ville virke. Det havde mest karakter af et diktat.
Hvilke følelser, tanker eller indre billeder går i gang hos dig, da du læste dette?
Scenarie 2:
Her er den næste tænkte situation.
Du er formelt udnævnt leder. Jeres direktør har inviteret alle interesserede i virksomheden til en snak om den nye retning, jeres firma er tvunget til at tage. En ny konkurrent er ved at disrupte markedet, og I skal handle hurtigt. Situationen er alvorlig.
Hun inviterer alle i divisionen til at komme med input af enhver art, som forhåbentlig kan være med til at redde jeres firma med innovative produkter. Målet er, at I bliver markedsførende igen. Den første faciliterede workshop er allerede om to uger. Alle er inviteret. Alle idèer kan komme i betragtning. Hun formår at tale direkte til hver enkelt om, hvorfor også du er vigtig i dette arbejde. Det er okay ikke at deltage; ingen negative konsekvenser for dig, hvis du ønsker at overlade initiativet til dine kollegaer. De første forslag skal præsenteres snarest muligt. Der skal handles hurtigt, og gøres op med langsomme beslutningsprocesser. Der er ikke tale om liv og død, men firmaets overlevelse på sigt er på spil. De bedste forslag får penge til eksperimenter, som skal vise om hypotesen kan holde.
Hvilke tanker, følelser eller indre billeder går nu i gang hos dig?
De fleste mennesker får flest positive reaktioner når de tænker på scenarie 2. De føler sig indre motiveret og involveret af at blive inddraget og hørt. Gjaldt det også for dig?
Hvilken af personerne ville du stemme på som fremtidens leder, hvis du fik valget?
Vi er ikke i tvivl: Nr. 2 leder ville få vores stemmer.
Mener vi så også, at der skal gælde frivillighed for ledermøder? Ja, det mener vi faktisk…..xxxx
Frivillighed eller tvang?
Er der tale om tvang i scenarie 1? Og/eller har kollegaer blot stiltiende accepteret, at sådan tages der *vigtige* beslutninger i dagens Danmark og i resten af verden? Sker det i en sådan grad, at ordet tvang efterhånden ikke er noget, man tænker over, men nærmest er blevet en præmis?
Vi er sikkert alle enige om, at der er tale om frivillighed i scenarie 2. Her er alle er inviterede, og det får ingen konsekvenser for dem, der ikke ønsker at deltage.
Tilbage til spørgsmålet om, hvorvidt man kun arbejder fordi man skal. Leise har skrevet en kort artikel om samme emne [se ref. 2].
I artiklen nævnes Douglas McGregor, der i sin berømte bog The Human Side of the Enterprise i 1960 beskrev, hvordan det er en fordom, når nogle tror, at mennesker ikke bryder sig om at arbejde. Hans såkaldte Teori X og Teori Y er desværre blevet voldsomt misforstået lige siden, således at mange tror, at der faktisk findes ‘Teori X mennesker’ (they ‘dislike work’). Problemet er blot, at McGregor påviste, at Teori X mennesker slet ikke findes.
McGregor beskriver i Teori Y, at vi som mennesker har brug for at have et arbejde (fx for at tjene penge til dagen og vejen), men også at vi seriøst ønsker at engagere os i det. Pudsigt nok så viser en Gallup undersøgelse fra 2017 [ref. 4] stadig det samme.
Vi anerkender, at der er et indbygget paradoks i spørgsmålet omkring tvang eller frivillighed på arbejdsmarkedet, når nu de fleste af os har brug for en indtægt. Mange frygter eksempelvis også i nedgangstider at blive fyret. Ansættelsesforhold, som det typisk er i dag, bygger på en skæv magtfordeling. Arbejdsgiveren (repræsenteret af den formelt udnævnte leder) har magten til at opsige dig. Det er nærmest uundgåeligt, at det præger et emne som ‘frivillighed’, da det giver risiko for, at ansatte måske bliver mere føjelige. Alle ansatte har retten til at sige op. Men kan man tale om reel frihed?
I det følgende bliver dette paradoks en præmis. Vi forudsætter, at læseren er enig i, at der kun findes Teori Y mennesker, som har behov for et arbejde, og under de rigtige betingelser kan stortrives i det.
Tænk igen på scenarie 1. Her har vi en dikterende leder, som bruger tvang (obligatorisk fremmøde); man kan også sige, at der hverken er invitation eller involvering af ledergruppen eller kollegaerne i organisationen, som skal få den nye strategi til at ske. Når du tænker på dine egne følelser under øvelsen i scenarie 1, er der stor sandsynlighed for, at du følte en vis modstand, hvis det var din leder, som havde gjort noget lignende. En snert af uvillighed måske. Og iflg. Mezick bliver du derved ikke den bedste katalysator for fremdriften af initiativet. Dette er også i overensstemmelse med vores egne erfaringer ved indførelse af forandringer i virksomheder: Det er ikke dem, der viser modstand mod initiativet, som hjælper til fremdriften. Hvad viser dine egne erfaringer? Vores erfaring er, at det er de kollegaer, som er villige til at give initiativet en chance (‘the willing people’, som Mezick siger), der er med til at få ting til at ske.
Doug Kirkpatrick, forfatter til bogen The No-limits Enterprise, Organizational Self-management in the New World of Work, skriver i en artikel [ref. 3]:
“Acid test question for true leadership: what kind of leader would you be if no one were required to listen to you?“
Altså, hvis du fungerer som formelt udnævnt leder, men ingen af dine kollegaer har et indre ønske om at lytte til dine budskaber – hvilken type leder er du så i praksis?
Kirkpatrick’s testspørgsmål ville gøre denne leder til en svag leder, da ingen sandsynligvis har lyst til at lytte og følge til en sådan person, såfremt de havde et valg.
Doug Kirkpatrick og Daniel Mezick er nogle af forgangsmændene for frivillighed, selv-ledelse (Self-management) og hvad man på dansk kan kalde Det Inviterende Lederskab (Inviting Leadership).
Tænk nu på scenarie 2. Her har vi en inspirerende leder, som bruger invitation og derved frivillighed. Alle inviteres til at involvere sig i initiativet. Når du tænker på dine egne følelser under øvelsen i scenarie 2, er der stor sandsynlighed for, at du følte en vis indre motivation. En spirende lyst og villighed til at deltage i initiativet. Iflg. Mezick bliver du en god katalysator for fremdrift af initiativet. Kirkpatrick’s testspørgsmål ville indikere, at denne leder er en god leder, da mange sandsynligvis har lyst til at lytte til og følge en sådan person.
Hvis nu vi antager, at dine reaktioner i scenarie 1 og 2 nok er nogenlunde de samme, som de fleste andre menneskers, så spørger vi lige:
Hvilken lederstil giver mon de bedste resultater, de mest motiverede kollegaer, den største arbejdsglæde og dermed det mindst stressende arbejdsmiljø?
Med en formodning om, at du også tænker scenarie 2 nu – mon ikke det så snart er passende, at vi i Danmark begynder bevidst at *altid* fokusere på frivillighed, invitation og involvering?
Frivillighed er angstprovokerende for de fleste med magt
Leise:
Når jeg nævner frivillighed de første gange, jeg hjælper en ny kunde, ser jeg straks angsten i deres øjne. Hvilket er helt naturligt. Fordi det første en leder oplever i den situation er tanken om tab af kontrol. Og de er jo overordnet ansvarlige for det initiativ eller den problemstilling, jeg er hentet ind for at hjælpe med. Så mener de også, at deres egen ledelse i hierarkiet forventer, at de er i kontrol.
Derfor får vi en snak om, at selvfølgelig er de stadig i kontrol, selvom det måske ikke er den fornemmelse eller følelse, lederne umiddelbart har. Det er blot en anden form for kontrol, end de er vant til.
Jeg har endnu ikke mødt en leder hos en kunde, som ikke er gået med til at prøve det af. Altså at forsøge at arbejde mere med frivillighed og undgå tvang. Vi starter nemlig med at sætte nogle rammer (eng. ‘boundaries’) for, hvad der bliver et eksperiment, og vi aftaler herunder den tid, som eksperimentet skal strække sig over. Dermed falder der ro over situationen, angsten erstattes af en nysgerrighed og lyst til at prøve noget nyt.
…
Begyndelsen
Man kan fx starte med at gøre alle møder frivillige at deltage i.
Hvis det virker for angstprovokerende, kan man starte med at gøre nogle af møderne frivillige.
Hvis også det virker for angstprovokerende, kan man starte med at gøre et enkelt møde frivilligt, evaluere hvordan det gik, og derefter tage beslutning om, hvordan vi kan fortsætte eksperimentet om frivillighed i organisationen. Den idè går alle som regel med på. Og så er vi i gang.
Rammerne
At sætte rammerne for hvad der starter som et eksperiment om frivillighed er fundamentalt afgørende for, om det bliver en succes.
Mezick [ref. 1, kapitel 2] skriver om Inviting Leadership og rammesætning:
“Effective boundary design, boundary implementation and boundary management are absolutely essential aspects of the Inviting Leadership style”
Vi har som mennesker behov for at vide, hvad der ligger inden for grænserne af det, vi laver, og dermed også hvad der er udenfor. Det giver tryghed, og det er vigtigt for alle – uanset rolle og ansvar i en virksomhed. Se også kapitel 2 i denne bog om frihed og tryghed.
I eksemplet med frivillig mødedeltagelse er rammen: Dette gælder et enkelt møde. Deltagerne er kendt. Mødetidspunkt og varighed er kendt.
Men der mangler lige et par ingredienser: Hvad er formålet, hvilke retningslinjer gælder og hvad skal der ske efterfølgende. Frivillighed medfører derfor ikke et stort Ta-selv bord, hvor alle blot gør, hvad de selv har lyst til. Det kaldes rent anarki, og det ligger langt fra, hvad dette kapitel omhandler.
At invitere på den fede måde
Det er vigtigt, at måden man inviterer på skrift og i tale er udformet hensigtsmæssigt for modtageren. Her er Dan Mezick’s bud på hvad en invitation er. Han giver i bogen også anvisninger på, hvordan de skal udformes for at opnå den ønskede effekt.
‘Invitation‘ – en definition [Se den engelske ordlyd i Ref. 4]:
1. Når nogen tilbydes en mulighed for at bevæge sig i en bestemt retning eller gøre noget bestemt.
2. Et skriftligt eller mundtligt tilbud om at bevæge sig i en bestemt retning eller gøre noget bestemt.
3. En situation eller handling som frister nogen til at gøre noget eller som gør et bestemt resultat sandsynligt.
Note: En ægte invitation kan afvises uden sanktioner eller negative direkte eller indirekte konsekvenser for den, der afviser.
Punkt 3 er ret afgørende: At modtageren af invitationen frit kan vælge at afslå uden negative konsekvenser. Ellers bliver ‘invitationen’ i stedet til et diktat, altså det stik modsatte.
Leise:
Og her begynder angsten at vende tilbage, når jeg taler om invitationer med en formel leder: Hvad nu, hvis ingen vælger at komme til mit første, frivillige møde?
Tjah, man kan jo også vende det om og spørge: Hvad nu hvis alle deltagere kun kom til dine møder fordi de følte sig tvunget til det? Det ville måske være meget rart for dig at vide (?).
…
Denne første lille test kan give dig et vigtigt vink med en vognstang om typen af dit lederskab. For nu at bruge Kirkpatrick’s syretest… hvilken type leder gør det dig til, hvis ingen dukker op?
Måske tænker du: Uha, så er jeg jo en dårlig leder. Ja, måske. Men ikke nødvendigvis.
Fordi ved at vælge at gennemføre eksperimentet med frivillighed, har du åbnet op for at få den selvindsigt, som skal til for at du kan blive en endnu bedre leder, som dine kollegaer måske en dag vil vælge frivilligt at følge og lytte til. Og så er du i gang.
Opfølgning på eksperimentet
Et lille fif: I dette eksperiment sker der altid det, at alle dukker op. De skal lige være helt sikre på, at du mener det med frivilligheden, checke hvor mange af de andre, som dukker op, og så er de for nysgerrige til at blive væk. Det er derfor, at du så nok altid bør overveje også at gøre dit næste møde frivilligt for at finde ud af, hvem der i virkeligheden ønsker at følge dig.
Hvis det så viser sig, at ingen eller kun få dukker op, så har du derved fået en glimrende anledning til at finde ud af, hvad der skal til, for at dine møder bliver mere målrettede, interessante, værdiskabende, åbne, effektive – eller hvad der nu kunne være årsagen til, at dine kollegaer hellere ønsker at vælge noget andet til end at gå til dine møder. Har du fx husket at kommunikere formålet med mødet? Tag det ikke personligt, hvis de bliver væk, men som en oplagt mulighed for læring og til at ændre noget utilsigtet.
Al begyndelse er svær, siges det. Men det er vigtigt at tage det første skridt. For eksempel at gøre alle dine – eller virksomhedens – møder frivillige at deltage i.
Dit næste træk kan være at gå et spadestik dybere med frivillighed i din organisation. Det kunne fx være
- at gøre fremmøde på kontoret frivilligt på en måde, som gavner både virksomheden, teamet og den enkelte. Vel at mærke uden at fjerne skrivebordet for dem, som gerne også vil arbejde hjemme. Det ser vi desværre i stigende omfang efter Corona-krisen, men pas på at det ikke bliver en demotiverende faktor, som derfor opfattes som en straf.
- at gøre det frivilligt at bruge forudbestemte metoder (fx Agile, Scrum, Kanban), såfremt de viser sig ikke at være fremmende for effektivitet, produktivitet, motivation, mv. Hvis teams’ne kan finde andre og bedre fremgangsmåder for at nå de ønskede målsætninger for virksomheden, så viser erfaringen, at det giver langt bedre resultater at ‘sætte folk fri’ fra rigide beslutninger og metodevalg.
- At kollegaer selv vælger, hvilket team de ønsker at være en del af. I stedet for at der sidder en ledergruppe og fordeler dem, de *tror* vil arbejde godt sammen. Hvem ved i virkeligheden det bedst – lederen eller teammedlemmerne? Begrebet Self-selecting Teams har vundet indpas udenfor Danmark igennem de seneste mange år. Men det ses kun sjældent i Danmark. Der er dokumenteret gode metoder til at gennemføre det, fx af Sandy Mamoli [ref. 5]. Erfaringsmæssigt giver det virksomhederne helt fantastiske resultater og super motiverede kollegaer. Men – det er et stort skridt for ledelsen at tage, og det lader desværre vente på sig i Danmark.
- At man selv vælger, hvem man ønsker som formelt udnævnt personaleleder (eller måske coach, hvis det er en lederløs virksomhed). Tjah – og hvis der så er personaleledere, som ikke vælges til, er det måske et vink om, at vedkommende måske tjener sig selv og virksomheden i en anden rolle. Hvis en coach ikke får nogen ‘klienter’/’kunder’ så kan vedkommende jo ikke fungere som coach. Det samme bør gælde for formelle ledere.
Måske kan alt i virkeligheden blive frivilligt? Ups – følte du en snert af angst igen? Tænk på, at frivillighed altid skal ske inden for nogle rammer (de så vigtige ‘boundaries’). Som leder (formel eller uformel) er det dig, som sætter rammerne. Og så er du i kontrol igen.
Er det en illusion at være i kontrol?
Vi vil gerne sætte et stort spørgsmålstegn ved, hvorvidt man overhovedet ER i kontrol med noget som helst, hvis ikke der er frivillighed, og alle relevante kollegaer med vigtig viden eller erfaring bliver aktivt involveret i vigtige beslutninger.
Vi ved erfaringsmæssigt (og Dr. W. Edgar Deming har længe fortalt os dette), at under tvang eller tvangslignende forhold, så finder vores kollegaer måder at omgå tvang eller urealistiske krav på. Den, der udøver tvangen, opdager det bare aldrig. Derved bliver det kun en illusion af at være i kontrol. Man kender også tilsvarende fænomen, hvis der bliver indført nogle nye tidskrævende målinger, som dem, der skal gennemføre målingen ikke kan se noget formål med, eller som de mener ikke giver et retvisende billede af, hvad man i virkeligheden gerne vil have indsigt i. Så er det nemt på en ikke-forkert måde at manipulere tallene.
Eksempel:
Et selvorganiserende softwareudviklingsteam estimerer deres arbejde ved at sammenligne størrelsen af arbejdet med noget, de tidligere har lavet eller teamet kender til. Det er en udbredt metode, som kaldes relativ estimering. Der måles pr. definition ikke i nogen bestemt enhed. Nogle kalder enheden for Story Points. Det væsentlige her er ordet relativ. Teamet i dette eksempel kan erfaringsmæssigt levere arbejde i størrelsesorden af, hvad der svarer til ca. 30 Story Points i løbet af 2 uger. En leder mener ikke, at det er nok, og beder teamet om at levere flere Story Points. Det irriterer teamet fordi de på papiret er selvorganiserende. Men da lederen er insisterende, så leverer teamet 60 Story Points de næste 2 uger. Hokus-pokus!
Da de bruger teknikken relativ estimering, så har de nu blot multipliceret deres estimater med 2, og får derved leveret 60 Story Points. Det ligger fuldstændig indenfor metodens rammer, men resultatet af leverancerne ændres reelt ikke. Det ser bare sådan ud.
Lederen er tilfreds, og føler sig nu mere i kontrol. Teamet selv ryster på hovedet af den uvidenhed, som lederen netop har udvist. Teamet ved, at hvis de skal have en chance for at levere mere hurtigere, så skal der investeres mange penge i at automatisere testen. Men det har lederen kategorisk afvist tidligere.
Virksomheden Corporate Rebels illustrerer fænomenet således:
Bob Galen skrev en gang (citeres med tilladelse),
“The only true measure of your mindset is your behavior—whether you continuously walk your talk
Det er altså ikke nok, som nogle virksomheder gør, at annoncere “Nu er det frivilligt, om du vil arbejde hjemmefra eller på kontoret”, hvis der ikke er noget skrivebord til dig, når du kommer ind, og du derved ikke kan sidde sammen med dit team. Eller hvis virksomheden ikke samtidig har sørget for gode elektroniske værktøjer og netværksforbindelser for alle, så en hjemmearbejdsplads bliver et reelt alternativ. Eller sørger for et ergonomisk hjemme-skrivebord, så du slipper for at ødelægge din ryg ved at sidde ved køkkenbordet.
Leise: Jeg kender til mange virksomheder, som har så dårlig en IT infrastruktur, at det reelt ikke er muligt at holde videomøder, fordi forbindelsen hele tiden mistes. Dèt duer jo slet ikke!
Walk the Talk!
Indirekte tvang
Nogle spørger måske, om der kan være visse situationer, hvor tvang er okay eller måske det eneste rigtige (forstået således, at kollegaerne ikke har noget valg). Det kunne fx være nødsituationer: Det brænder i bygningen, og alle skal evakueres ved at gå udenfor. Eller: Vi er nødt til at indføre tvungen tidsregistrering for visse af vores konsulentgrupper. Eller: Den strategisk tænkende cirkel i netværksorganisationen (læs: team) har besluttet, at vi nu skal markedsføre os på en anderledes måde for ikke at blive kørt over af konkurrenterne.
Er dette tvang? Eller er det indirekte tvang?
Det er rigtig gode og vigtige spørgsmål.
Svaret handler for os at se mere om hensigtsmæssige rammer og fornuftige principper samt nødvendige procedurer og en organisering af virksomheden, der fjerner det gammeldags hierarki med utidsvarende siloer og Command and Control. Det kan selvfølgelig ikke være frivilligt, om man vil følge evakueringsprocedurerne. De konsulenter, som skal fakturere timer til kunder, er selvfølgelig nødt til at registrere de fakturerbare timer. Og selvfølgelig må alle følge de nye marketingsregler, hvis firmaet skal overleve.
Så i disse eksempler handler det langt mere om at få inddraget de mennesker i vigtige beslutninger, som måske bliver påvirket af store ændringer. Altså ved hjælp af:
INVITATION OG INVOLVERING
Hvad motiverer os
Leise skrev i starten af kapitlet historien om at arbejde på hestens præmisser, og at man ikke kan tvinge en hest til noget mod dens vilje og samtidig forvente at få et godt resultat og varigt samarbejde ud af det.
Men hvordan arbejder man på homo sapiens’ (menneskets) præmisser?
Det er jo et kæmpe spørgsmål, som der er skrevet i massevis af gode bøger om. Her vil vi afgrænse til igen at nævne, hvad man har fundet ud af motiverer mennesket i arbejdssituationen. Altså hvad er vores præmisser for at levere et godt arbejde/resultat? Dette berørte vi også kort i kapitel xx om yyy.
Daniel Pink har i sin bog Drive [ref. 6 og 7] forklaret på en sjov og interessant måde, hvad seneste forskning har vist os inkl. nutidige forsøg udført på MIT, Massachutes Institute of Technology. Det handler om, hvad der motiverer os mennesker: At når man ifm. det såkaldte vidensarbejde* (se senere) tager spørgsmålet om penge som incitament (belønning) ud af ligningen (dvs. i praksis: betal folk det, de synes de fortjener og er værd), så er der tre dominerende faktorer tilbage, som resulterer i bedre ‘performance’ og personlig tilfredshed/trivsel på arbejdspladsen. Daniel Pink forklarer, at det omfatter:
Mastery – Vi kan godt lide at dygtiggøre os inden for forskellige områder
Purpose – Der skal være et højere formål med arbejdet og for virksomheden
Autonomy – Vi har behov for at bestemme over os selv og vores liv. Dette giver højt engagement.
*) vidensarbejde: Dette omfatter arbejdsopgaver, som er komplicerede og kræver at man kan tænke kreativt og konceptuelt. Altså opgaver, som mange danske virksomheder er afhængige af, at arbejdsstyrken kan udføre.
Frivilligheden kan vi altså se relateret til motivationsfaktoren ‘Autonomy’ (selvstyre, at bestemme over sig selv).
Så det er videnskabeligt bevist, at en vigtig menneskelig præmis for mennesket er at sikre, at der er tilstrækkelig stor en grad af frivillighed til stede på arbejdspladserne, for at vi får så høj arbejdsglæde som muligt, og derved leverer de bedste resultater. Derved sikres også en god balance mellem arbejde og fritid (work-life balance).
Tips og Tricks
- Indfør frivillighed i små doser ad gangen. Et personligt råd, som jeg har fået af Daniel Mezick er, at hvis det niveau af frivillighed du foreslår ikke vinder lydhørhed, så bed om mindre. Fx hvis kollegaer gerne vil arbejde hjemme 4 dage om ugen, og det ikke accepteres af dem, der skal bestemme det, så foreslå 3 dage i stedet. Eller 2. Nogle kalder dette for ‘salamimetoden’. Så… er der nogen gange mødefrivillighed til dine møder?
- Overvej din holdning til, hvis en eller flere kollegaer forslår, at en anden kollega gerne må bestemme over dem og tage vigtige beslutninger på deres vegne. Leise: Da jeg første gang hørte om dette paradoks skulle jeg lige tygge på den en ekstra gang. Min første tanke var, at så er der jo ikke tale om frivillighed eller selv-ledelse. Men ved nærmere eftertanke: Det er jo et glimrende eksempel på frivillighed. Når blot det er deres eget valg. De er måske nyuddannede, som føler sig usikre og har brug for støtte på denne måde. Det er da selvfølgelig helt okay i kontekst af begrebet frivillighed.
- Eksperimentèr med frivilligt lederskab i en eller to afdelinger/grupper. Hvis I stadig har behov for personaleledere, så lad hver enkelt person selv vælge hvem, man ønsker at referere til. Fastlæg en kendt kadance for, hvornår man evt. kan skifte leder. Eller måske endnu bedre: Nogle principper. Vær forberedt på, at enkelte nuværende formelt udnævnte ledere ikke bliver valgt til af andre. Det er så måske et venligt vink om, at vedkommende ikke skal være leder i den givne kontekst. Afvej, om ikke også det er en god idè at lade den tilvalgte personaleleder sige ja eller nej til at være personaleleder, for de kollegaer, der har ønsket det. Så… kan eller bør man selv vælge sin personalededer i din virksomhed?
- Hvis ikke I har formelt udnævnte personaleledere, så har I sikkert valgt at have uddannede coaches eller lignende, til at hjælpe med til at få selv-ledelse til at fungere i en krævende hverdag. På samme måde som man bør vælge sin egen personaleder (se punktet ovenfor), er det naturligvis også vigtigt, at man selv vælger sin coach, og at coachen også mener, at det kan blive et godt samarbejde. Så… kan man selv vælge en eventuel coach i din virksomhed?
Referencer
[1] Daniel Mezick and Mark Sheffield, 2018. Inviting Leadership, Invitation-Based Change™️ In the New World of Work.
[2] Leise Passer Jensen, 2019. Arbejder vi kun fordi vi skal. https://agilit.dk/arbejder-vi-kun-fordi-vi-skal/ [Besøgt 18. juli 2021]
[3] Citat af Doug Kirkpatrick i et opslag på LinkedIn, 2021. Citeres med tilladelse uden link.
[4] Daniel Mezick fra bogen i [ref. 1, side 98. ]. Gengivet her med tilladelse.
Definition af ‘Invitation’ – den oprindelige engelske ordlyd:
1. The act of offering someone the opportunity to go somewhere or do something.
2. A written or verbal offer for someone to go somewhere or do something
3. A situation or action that tempts someone to do something or that makes a particular outcome likely.
Note: A genuine invitation may be declined without any sanctions or other implied or expressed negative consequences.
[5] Sandy Mamoli og David Mole. 2015. Creating Great Teams: How Self-Selection Lets People Excel.
[6] Daniel Pink, 2011. Drive, The surprising Truth About What Motivates Us.
[7] Daniel Pink. 2010. RSA ANIMATE: Drive: The surprising truth about what motivates us. Animeret video om Daniel Pink’s bog “Drive” og hvad der motiverer mennesker på arbejdspladsen. https://www.youtube.com/watch?v=u6XAPnuFjJc
Seneste kommentarer