Har du smagt på magt?

  • Hvordan magt er noget af det farligste indenfor ledelse
  • Magt korrumperer og forandrer hjernen
  • Få indsigt i din hjernes magtrelaterede adfærd

I podcast’en Lederhjerne – Magt og Indflydelse fortæller psykologerne Vibeke Lunding-Gregersen og Louise Dinesen den 25. november 2020: Som ledere har vi magt alene i kraft af vores position og titel“, og at det er ledere, som hyrer og fyrer.

Vi mener, at dette er en forældet betragtning af ledelse. Det beskriver stadig den gamle tænkning, hvor ledere og medarbejdere er to forskellige kategorier af folk, hvor lederne er det nye aristokrati.

Den tænkning er en af årsagerne, eller måske den direkte årsag, til at magt og magtmisbrug af ledere er et stort problem.

Vi finder det interessant, at så sent som i 2020 omtales ledere stadig på denne gammeldags, traditionelle måde af ledelseskonsulenter.  Vi mener, at vi alle er ledere nu og i fremtiden, og at ledelse er at opnå resultater alene, gennem andre eller sammen med andre. Vi er uenige med de to psykologer i, at det er en selvfølgelighed, at det kun er ledere, som hyrer og fyrer andre. I flere og flere firmaer har det i årevis fungeret som en gruppeproces. Firmaer uden formelt udnævnte ledere hyrer også fint nye kollegaer som en gruppeproces.

Til gengæld mener vi, at de har ret i deres påstande om, at magt korrumperer, når vi føler os udstyret med særlige privilegier. 

 

At vi alle er ledere, og at der kan foregå specielle gruppedynamikker i selvledende teams, gør desværre ikke problemet med magt mindre – tværtimod

 

Vi må derfor alle lære, hvad magt, indflydelse og ansvar gør ved os og vores hjerner.

Og vi vil i denne bog gerne gøre eksplicit opmærksom på, hvad vi alle er nødt til at lære om det at have magt, og hvorfor det er nødvendigt med nogle ‘promillegrænser’ for magtanvendelse.

 

Men hvad er magt? 

Magt er at bestemme over andre. Eller at præge noget i en bestemt retning. At få noget til at ske. Eller at overskride andre menneskers grænser.

Ordet ’magt’ stammer fra det tyske ord ”macht” og beskriver situationer, hvor én eller flere personer tvinger deres vilje igennem vha. regler, love eller vold.

Når man dykker længere ned i begrebet magt, støder man på beskrivelser af direkte og indirekte magt, undertrykkende magt, dagsordensmagt, politisk magt, dysfunktionel magt, bevidstheds-kontrollerende magt og magt som viden og sprog, blot for at nævne nogle enkelte.

Der findes også ‘beskyttende magt’ og ‘disciplinær magt’, hvis vi dykker ned i såkaldt Ikkevoldelig Kommunikation (ref. 5):

  • Det, at man med magt flytter dig væk fra vejen, hvis man ser en lastbil på afveje, er et (positivt) eksempel på beskyttende magt. Det handler om, at beskytte egne og andres værdier og behov. Som forælder bruger du i udpræget grad beskyttende magt.
  • Disciplinær magt er, at opsige dig, for eksempel eller på anden måde, at udsætte dig for en konsekvens. Den handler om, at en person, som har gjort noget forkert, gennem straf skal ændre sin adfærd.

Magt handler i bund og grund om at bestemme over andre (og iøvrigt også sig selv), men kan også være at have en betydelig indflydelse på andre mennesker.

Det er i betydningen ‘bestemme over andre’, at vi i dette kapitel beskriver, hvad det at have magt gør ved os mennesker og vores hjerner.

 

Magt forandrer hjernen

Der er efterhånden lavet meget hjerne- og social-psykologisk forskning (ref. 1), som bl.a. viser, at…

  • Alle mennesker er disponeret for at misbruge magt 
  • Vores hjerner er gode til dels at demonstrere vores magt og dels at demonstrere undertrykkelse af andre
  • Hjernen er designet til at overleve – jo større og stærkere vi instinktivt føler os, jo større chance har vi for overlevelse
  • Magt kan resultere i en hensynsløs adfærd. Den magtfulde hjerne er mere impulsiv og mindre empatisk overfor andre mennesker.

Det var den dårlige nyhed.

Den gode nyhed er:

Vores hjerne er i stand til at blive bevidst om disse uheldige egenskaber.

Derved har vi mulighed for at træne hjernen op i at tage en bevidst beslutning om at udvise en mere hensigtsmæssig adfærd i bestemte situationer. 

Når vi ved, at magt instinktivt er med til at sikre menneskets overlevelse (styret af krybdyrhjernen), kan vi bevidst sætte noget i stedet for, som gavner ikke blot vores egen overlevelse som art men også gør livet meget bedre for vores relationer og omgivelser.

Vi kan bevidst udøve det modsatte af magt og gøre det til en ny vane at sætte andre fri. Man kunne godt lege med ordene og sige, at vi også har magten til at sætte andre fri, men lad nu det ligge. Vi kan beslutte at udvise hjælpsomhed og respekt for andre. 

 

Her er et par kendte eksempler på, hvad forskningsstudier har fundet ud af, at hjernen er i stand til:

  • Penge: I et simpelt forsøg med Matadorspil fik tilfældigt udpegede spillere dobbelt så mange penge til at starte med som de andre plus en række andre fordele som flere penge, når de passerede start og en ekstra terning. Det viste sig altid, at netop spillerne udstyret med de største fordele, kort tid inde i spillet udviste en adfærd, som var langt mere grådig, dominerende, brovtende, egoistisk og pralende samt langt mindre medfølende og empatisk end dem, som tilfældigt havde fået færrest fordele. Personerne med initielt største fordele efterrationaliserede det endda til at handle om, at de havde større evner mht. at spille spillet. Kilde: Social-psykolog Poul K. Piff.
  • Statussymboler: Man observerede, hvordan folk der kørte i dyre biler i højere grad opførte sig ’møvende’ overfor andre i trafikken. Kilde Social-psykolog Poul K. Piff
  • Magt: Stanford Prison Eksperimentet er et berømt social-psykologisk eksperiment, som var berammet til at vare 14 dage og skulle vise, hvad mennesker kan føres til at gøre, når de får status og magt over andre. Dem, der havde fået rollen som fangevogtere begyndte at udvise psykisk terror mod dem, der havde fået rollen som fanger. Det gik så galt, at man efter kun 6 dage måtte afbryde eksperimentet. Kilde: Philip G. Zimbardo udførte eksperimentet i 1971. Der er iøvrigt lavet en spændende film om eksperimentet.

Brian:

Jeg tænker ofte på, om ikke ”lederhjerne” skyldes en form for evolutionær kodning. At man – som den stærke ”alfahan” på savannen – helst ikke skulle udvise nogen form for svaghed. For derved ville alfahannen blive udfordret af konkurrenter og måske opleve at blive afsat i sin flok.

Men ærligt talt: Synes du ikke også, at vi er kommet videre, og gøre noget andet og bedre? Burde det ikke i højere grad handle om samarbejde og ‘compassion’ (give omsorg).

 

UD: Magt som dominans og undertrykkelse/underkastelse

Magt er desværre – eller heldigvis – også (ref. 2) noget, som vi giver andre. Bevidst eller ubevidst, hvilket er et af problemerne med magt. Nogen vil ligefrem kalde det ‘underkastelse’, når vi giver andre magt.

Forestil dig en dansk statsminister under Corona-krisen i 2020/21, hvis flertallet af danskerne havde valgt ikke at følge regeringens henstillinger i begyndelsen. Så havde regeringen ganske vist måske valgt at ændre lovgivningen (som det jo iøvrigt alligevel skete senere under Corona-krisen), men i starten valgte langt de fleste af os at følge henstillingerne og acceptere de argumenter, som blev fremført. Lige nu er vi optaget af det faktum, at så mange i Danmark valgte at følge henstillingerne fra myndighederne. Årsagen til dette handler naturligvis også om troværdighed og tillid, som nok nærmere skal ses som en af årsagerne til følgeskabet. Men ser man neutralt på forholdet, var der tale om en underkastelse. 

Iflg. bogen Seeren fra Andalusien af Lars Muhl (9), bør man slippe enhver forestilling om magt. Lars var kommet i spirituel lære hos Seeren (danskeren Calle Montségur) og var blevet belært om, hvordan “mere vil have mere” og hvordan magt ofte korrumperer. Seeren talte også om at man bør slippe enhver forestilling om magt, da den ofte ender med at løbe af med een selv:

“Magthaveren er altid mere begrænset end den der er underlagt magt, fordi den der ønsker magt over andre, altid ender med at miste magten over sig selv.” (Calle Montségur)

 

UD: Magtsymboler

Med den magt, der på ansættelsestidspunktet tildeles traditionelle ledere i virksomheder, følger stadig i 2020 ofte særlige privilegier så som afmærkede parkeringspladser, rejser på business class, eget kontor med mødebord så man ikke skal kæmpe med andre om at booke mødelokaler, højeste løn, bedste efteruddannelse eller en specielt god (og mega dyr) kontorstol med armlæn. Jeg (Leise) har endog oplevet en gammel hæderkronet dansk virksomhed med en direktion, som i 135 år havde haft sin helt egen kantine, egen kok med servering, osv. Det kan endda ved nogle større virksomheder være sat i system ved brug af definerede vilkår for forskellige ansættelsesmæssige niveauer, der ydermere understreger et strengt hierarki. 

Dette er magtsymboler, som desværre er med til at påvirke vores hjerne i en negativ retning.

 

Vores egne Lederhjerner

Leise:

Jeg har tidligere haft fornøjelsen at arbejde som formelt udnævnt “leder med personaleansvar” i mange år, og havde rig lejlighed til bevidst eller ubevidst at udøve magt.

Jeg har desværre selv haft mange pissedårlige ledere, og inden jeg søgte mit første formelle lederjob besluttede jeg mig for, at jeg kun ville være leder, såfremt andre kollegaer vurderede, at jeg ville blive, hvad de ville betegne som en god leder. Jeg ønskede simpelt hen ikke at være medskyldig i al den dårlige ledelse, uetisk tvang og demotivation, som jeg selv havde været udsat for igennem min tid som ikke-leder (medarbejder). Jeg meldte mig derfor på et længerevarende kursusforløb for nye eller kommende ledere, hvor der først blev lavet en 360 graders undersøgelse af andres vurdering af mig og min adfærd. Som en del af kurset ville man til sidst blive vurderet af instruktørerne ift. egnethed til at være i en ledende rolle og evnen til at arbejde med andre mennesker.

Resultatet og instruktørernes foreløbige vurdering af mit talent for at udøve ledelse bevirkede, at jeg godt turde begive mig ud ad ledervejen. Jeg fik mit første lederjob i en stor global virksomhed med dertil hørende magtsymboler.

Jeg var derved ubevidst godt på vej til potentielt at blive en pissedårlig leder.

Ingen havde lært mig noget om hjernen ifm. hvad magt kan gøre ved et menneske. Måske var der ikke lavet så meget forskning endnu på det tidspunkt, men det var i hvert fald ikke nået til de udmærkede instruktører, som tog sig af den løbende interne lederuddannelse, der heldigvis var en obligatorisk del af mit job.

På et tidspunkt i det, der var starten på min såkaldte karriere, gik det op for mig, hvor meget magt jeg i virkeligheden kunne få, hvis jeg ville.

Heldigvis var mine kollegaer (mine såkaldte medarbejdere) super dygtige specialister inden for deres felt, meget dygtigere end jeg, så det var heldigvis ikke en mulighed for mig at komme til at bruge Taylor’s såkaldte Scientific Management med Command & Control, hvor jeg skulle være ‘tænkeren’ og medarbejderne skulle gennemføre mine idèer i praksis.

Så det er ikke den slags magt, jeg taler om.

Men der fulgte en anden slags magt med det at have personaleansvar.

For eksempel at bestemme, hvad andre mennesker skulle have i løn. Hvilke kurser og typer af efteruddannelse, som jeg ville indstille dem til. Hvilken rolle jeg syntes, de skulle have i vores gruppe eller projekter. Hvilke projekter, de skulle allokeres til og hvor længe.

Og så var der magten over at kunne – og skulle – tale om dem med andre i ledergruppen. Magten over at kunne bestemme hvem, der skulle kategoriseres som med på A-holdet (meget vigtige for firmaet at beholde) hhv. B-holdet (nemmere at erstatte, hvis de skulle vælge at sige op).

Langsomt gik noget op for mig.

Jeg følte, at noget på en måde var helt galt i mit drømmejob.

Hvad kvalificerede egentlig en ganske almindelig person som mig til at tage så eksistentielle beslutninger, der påvirkede andre menneskers liv så drastisk?

Måske var det tanken om, at på samme måde som vi i min ledergruppe talte om “vores medarbejdere” (øh, nu spørger jeg bare: Ejede vi medarbejderne?), på samme måde blev der talt om os i det næste ledelseslag i hierarkiet. Jeg afskyede netop dette, men jeg skal ikke kunne sige med sikkerhed, hvad der triggede min fornemmelse for, at noget var helt galt.

Jeg blev på et tidspunkt meget ydmyg omkring min lederrolle og den magt, jeg kunne udøve. Faktisk blev jeg lidt skræmt.

Jeg opdagede nemlig, at jeg var begyndt at kunne lide magten. 

Jeg havde vel vænnet mig til den, tænker jeg. Måske var det leder-privilegiet til endelig at komme så højt op i ledelseshierarkiet, at jeg fik ret til firmabil, som gjorde udslaget. Rikke Østergaard skriver i sin bog (ref. 4) “Du ender med at blive ligesom dem, du bruger mest tid sammen med.” Det er jo skræmmende fakta, hvis man er i den forkerte ledergruppe med en uhensigtsmæssig adfærd.

Set i bakspejlet kan jeg kun håbe på, at jeg trods alt opførte mig etisk okay. Men det er jo kun dem, jeg havde magt over, som reelt kan udtale sig om det.

Så skete noget meget skelsættende:

Jeg blev uden varsel kaldt ind til CEO’en sammen med min chef og fik det største møgfald, jeg nogen sinde i mit liv havde oplevet. Af CEO’en – ikke min chef, som kort tid forinden havde givet mig flot feedback på gruppens resultater og min ledelsesstil. CEO skældte mig hæder og ære fra. Det handlede selvfølgelig ikke om ulovligheder, men ting, der havde irriteret ham ved mig, bl.a. fordi jeg ikke altid var enig med ham, arbejdede hårdt for gode arbejdsbetingelser for vores vigtigste ‘ressourcer’ (vores medarbejdere) og ikke var bange for at sige min ærlige mening.

Til sidst sluttede han af med at sige, at jeg ikke skulle fortsætte i mit nuværende job (altså: en fyring), og at han håbede, jeg ville sige ja til tilbuddet om et andet job i firmaet, som han syntes at jeg passede rigtig godt til, og som han – og firmaet – forresten havde meget brug for, at jeg sagde ja til.

Men ikke nok med det.

Min nye opgave gik på tværs af samtlige funktioner i hele den danske del af firmaet, og krævede støtte og opbakning fra dem, der indtil dette møde havde udgjort min egen ledergruppe eller sad i chefgruppen over mig. 

Og nu kommer det, som slog hovedet på sømmet for mig, og har præget mig lige siden:

Men jeg skal nok fortælle dem, at de SKAL bakke dig op og gøre, hvad du siger, og at det ellers får konsekvenser for dem“, sagde han derefter. “Du og jeg dukker uanmeldt op på deres møde i morgen og overrasker dem mens de er totalt uforberedte på dette initiativ, som du nu får ansvaret for.

Jeg kunne næsten ikke få vejret. Jeg havde netop oplevet Management by Fear fra første parket. Eller rettere: Jeg stod selv på scenen.

Dels var jeg chokeret, fordi jeg lige var blevet sat fra bestillingen. Dels fattede jeg ikke, at en topleder kunne finde på at udsætte andre for sådan en – for mig – grænseløs adfærd. Det er mange år siden, at dette skete. Men lignende episoder sker hver dag rundt om i det danske land.

Med den viden om hvad magt gør ved mennesker, som jeg har i dag, kan jeg se, hvordan han misbrugte magt på en meget ubehagelig måde. Det viste sig senere, at han var blevet presset på en vigtig deadline og havde brug for mine kompetencer til at få opgaven løst på ultra kort tid. Men det kunne på ingen måde retfærdiggøre hans adfærd overfor nogen af os.

Episoden står for evigt på min nethinde som et skræk-eksempel på, hvad man ikke skal gøre, og hvordan man som øverste leder kan komme til at lave en magtdemonstration.

I dag er jeg ikke i tvivl om, at magten var steget ham til hovedet. 

Episoden gjorde iøvrigt, at jeg endnu en gang besluttede mig for, at sådan ville jeg aldrig tillade mig selv at behandle andre mennesker.

Det var på mange måder et wake-up-call for mig, og jeg bilder mig ind, at jeg blev en bedre kollega. Det var også på det tidspunkt, at jeg satte turbo på min egen personlige udvikling med 4 års intense studier i personlig udvikling og to NLP og Enneagram uddannelser.

Når jeg ikke kunne ændre på andre mennesker, så ville jeg ændre på mig selv og min opfattelse af verden.

 

Brian:

Jeg har nok altid haft et forholdsvis ydmygt forhold til det at få magt.

I mit tilfælde handler det om en iboende vægring ved at underlægge mig en magt, som jeg synes at vedkommende ikke har gjort sig fortjent til. Der er vel tale om en form for retfærdighedssans. Det har – som Leise også har beskrevet – medført en særlig form for bevidsthed omkring måden jeg udøvede min egen ledelse på.

Når det så er sagt, ville det være en stor løgn hvis jeg sagde, at jeg ikke har mærket, hvordan magt påvirkede mig negativt.

I visse tilfælde kunne det, at have særlige privilegier bevirke, at jeg følte jeg ‘kunne gå på vandet’, og at jeg måtte være noget særligt, siden jeg havde fået disse rettigheder. Når jeg bruger min neocortex (min bevidsthed) kan jeg godt se, at det er langt ude. Men i situationen var det bestemt ikke altid, at jeg kunne se det. Jeg tror, det handler om, at vi har et “over jeg” (Ego), der i nogle situationer stikker næsen lidt for langt frem. “Over jeg’et” er en komodovaran (verdens største nulevende øgleart), og mere (magt) vil have mere (magt).

Jeg har dog egentlig ingen problemer med at ‘underkaste mig’ en magt, hvis jeg finder magten berettiget og personen bag den kompetent.

Og nu bevæger jeg mig allerede ind i emnet ”positiv magt” som vi beskriver senere i dette kapitel.

Afslutningsvis vil jeg sige, at jeg – ligesom Leise – har oplevet MANGE ledere, der har lidt af ‘lederhjerne’. Det har også bevirket, at jeg har oparbejdet en særlig sensitivitet omkring dette.

 

UD: Den disciplinære magt – en undtagelse

Tilbage til den disciplinære magt. Hvordan forholder det sig med mennesker, som er spærret inde pga. at de har udøvet lovbrud? Man kan argumentere for, at de har ledet sig selv ud i en ulovlighed, som har haft nogle konsekvenser, de kunne eller burde have kendt til.

Leise: Da jeg for mange år siden læste erhvervsret på CBS, var en vigtig læresætning at huske: “ukendskab til loven fritager ikke for ansvar“. Det var det samme bærende princip, der blev anvendt under Nürnberg konventionen, da de skyldige for bl.a. folkedrabene skulle udpeges og straffes.

Her er der tale en situation, hvor den frihedsberøvede næppe i særlig høj grad frivilligt vil vælge en fangevogter som ‘leder’. Der er nok snarere tale om begrebet (ufrivillig) underkastelse som en hensigtsmæssig adfærd som fange for at overleve i et fængselsmiljø. Det kan så ydermere lede til Stockholmsyndromet, som er en tilstand hvor fangerne udvikler en form for tilknytning (afhængighed) til deres vogtere.

 

Den positive magt

Kan man have magt uden at blive udstyret med en særlig benævnelse, som en ledertitel eller særlige privilegier?

Den gode nyhed er, at det kan man godt. 

Såkaldt ’positiv magt’ beskriver den form for magt, som du kan udøve uden at have fået tilladelse eller ressourcer fra andre, der som regel ellers ville komme i form af en særlig position eller rolle.

Diana Whitney skriver i bogen Appreciative Leadership (anerkendende ledelse) [ref. 6]:

Being powerful is bringing your best self forward and engaging with others to create a world that works for all – while helping others be powerful, too

Positiv magt handler om, hvordan du tager ejerskab for situationen samt hvordan du ‘tager action’. Det handler om at fokusere på de ting, man kan gøre noget ved, eller som ligger indenfor sin ”kontrolcirkel” (ref. 7).

Gandhi var et fantastisk eksempel på en person, der i den grad forstod at være en positiv magtfaktor. Han opnåede at blive en person, som de fleste indere så op til, og som blev respekteret for sine evner.

Var det vha. fysisk eller autoritær magt, at han opnåede Indisk selvstændighed?

Nej, Gandhi var respekteret vha. noget så simpelt som det ‘ikke at samarbejde’.

Her i ligger en forståelse af, at ingen kan tvinge dig til noget du ikke vil. Som han sagde i én af hans berygtede taler:

They may torture my body, break my bones, even kill me. Then they will have my dead body, but NOT my obedience

(De kan torturere min krop, brække mine knogler, ja de kan endog dræbe mig. Så har du blot min døde krop, men IKKE min lydighed).

Viktor Frankl, som overlevede tyskernes holocaust, uddyber det i sin bog ”Man’s search for meaning” [ref. 8]. Her beskriver Viktor, hvordan der i metaforisk forstand findes et mellemrum mellem påvirkning og reaktion.

Du bliver udsat for en påvirkning, og du reagerer (eller reagerer ikke, hvilket også er en form for reaktion). Størrelsen af dette rum er forskelligt fra menneske til menneske. Nogle har et ganske lille rum, og tyr ofte til automatiske reaktioner. Andre har et større rum, og vælger deres reaktion med større omhu. Du kan selv ændre på størrelsen af dit ”rum”, men det kræver, at du oparbejder en større bevidsthed.

Der, hvor vi vil hen med at citere Viktor Frankl er, at han opnåede at oparbejde en større positiv magt end sine fangevogtere. Det kunne godt være, at fangevogterne havde magten til at bestemme om han skulle leve eller dø, men de havde ikke magten til bestemme, hvordan han så på det, han blev udsat for.

Og i det svar ligger der mere frihed, end de fleste af os måske regner med.

Vi finder, at positiv magt går overordentligt godt i tråd med den forståelse, vi har af ledelse:

At ledelse ikke udelukkende handler om en formel udnævnelse.

Modgiften

Spørgsmålet er, om vi nu har gjort dig bange for den (negative) påvirkning, der ligger af din hjerne, hvis du bliver udpeget som formel leder.

Heldigvis findes der en modgift til ”lederhjerne”, og det vil vi egentlig godt ofre nogle linjer på.

  • Det første middel er at have selvbevidsthed. At have selvbevidsthed fordrer, at man lærer sig selv at kende, f.eks. sine styrker og svagheder, værdier, overbevisninger og tro.
  • Et andet middel middel, som i øvrigt er et punkt på vejen mod en selvbevidsthed, er selvrefleksion. Din selvbevidsthed er ganske vist dit udgangspunkt, men det fordrer regelmæssig selvrefleksion. Det at reflektere regelmæssigt bevirker, at du selv er i stand til at fange, at din adfærd eller tænkning begynder at ændre sig. Det er her, at du bringer bevidsthed ind i dit liv og i din gerning. Her kan du prøve at gå mere undersøgende ind i de værdier og overbevisninger, der knytter sig hertil. Det beskriver vi nærmere i kapitel xxx .
  • Måske tænker du, at feedback på din egen ledelsesstil også vil kunne være nyttig. Problemet er blot, om du kan være sikker på, at få ærlig feedback? I hvert fald hvis du befinder dig i en formel ledelsesrolle, hvor du også har en formel magt. Vi vil gøre opmærksom på, at det kan du desværre ikke altid være sikker på. Men vi kan på den anden side heller ikke udelukke, at der findes en kollega i din organisation, som både tør at være anderledes og som er bevidst over magten i relationen. Hvis dette er tilfældet bør du selvfølgelig inddrage feedback på din ledelse, fra den kant. Se i øvrigt kapitlet om feedback (link).

 

Brian:

Jeg har mødt rigtig mange ledere der, iflg. min mening, ikke formår at være selvreflekterende. De har oftest så travlt med at handle, at de helt overser vigtigheden af dette. De er overvejende reaktive og bagudskuende.

Indenfor Neuro Lingvistisk Programmering, NLP, bruger vi meget såkaldt positionsarbejde. Denne teknik beskriver vi lidt nærmere sidst i dette kapitel, men kort fortalt handler det om i situationen både a) at kunne tage udgangspunkt i dig selv og hvad DU oplever, b) at sætte dig ind i den anden persons måde at opleve situationen på, og endelig c) at kunne sætte dig selv helt udenfor situationen og se neutralt på det hele.

At have erfaring i at bruge disse tre positioner er et stærkt værktøj til at lære sig selv, sin tro, sine ubevidste fordomme og overbevisninger at kende.

Som vi også siger indenfor NLP: Problemet er sjældent det, du tror det er, og det hjælper at kunne anskue en sag fra flere sider.

 

Det moralske kompas er også en form for modgift

Det moralske kompas spiller naturligvis også ind, når vi skal tale om modgift. Dvs. at du har et anstændigt moralsk og etisk udgangspunkt. Men pas på alligevel, for lederhjerne kan påvirke os alle.

Brian: Jeg tilegner i mit eget personlige tilfælde den periodiske selvrefleksion og selvforståelse en meget stor betydning i det, at jeg har været i stand til at komme igennem en lang lederkarriere uden de helt store fortrydelser.

Compassion – endnu en form for modgift

Vi kan ikke afslutte et kapitel om ‘modgift’ uden at berøre begrebet ‘compassion’. Compassion er vanskelig at oversætte til dansk. Det rummer nemlig ud over medfølelse også det at have viljen til at gøre noget ved det.

Compassion er, når du rent faktisk giver omsorg til en berørt kollega, i stedet for blot at tænke på det.

En del af det at være ‘compassionate’ handler også om at give sig selv egen-omsorg. Det kunne fx være at lade den store stegepande ligge, når du har begået en fejl, og i stedet tilgive dig selv.

At udøve compassion bringer dig i højere grad væk fra misbrug af dine ledelsesprivilegier.  

 

 

Tips & tricks

  • Tag ansvaret for din egen Lederhjerne. Gennemfør regelmæssig selvrefleksion. Gør op med dig selv i hvilken grad, du ønsker at begå samme fejl som så mange ledere gør. Vil du være en pissedårligleder? [omtalt kap. 1; se evt. ref. 10].  Vil du være en pissegodleder? Vil du kontinuert øve dig i at være opmærksom på, om du udøver uhensigtsmæssig magt? Vil du undgå at tvinge andre mennesker til at gøre ting eller udvise en adfærd, som er imod deres frie vilje? Dette kræver mod. Nogle kan få glæde af daglig meditation efter TM metoden, som fx også giver overskud til at være noget for andre mennesker og nedtone dit eget ego. Så… vil du være en pissegodleder?
  • Bryd tilstanden. Gør noget andet end du plejer. Ved at gøre noget andet end det, du plejer, fx tage på en rejse eller afholde et arrangement et sted udenfor virksomheden, vil du i nogen grad kunne skabe afstand til det system, du uvægerligt er en del af. Dette bevirker, at du har det bedste udgangspunkt for din selvrefleksion, fordi du antager en tredje position. Så… er du god til at bryde tilstanden en gang imellem?
  • Lær mere om begrebet Self-management (ref. 3), hvor en af de to regler som findes er, at intet menneske i virksomheden kan tvinge et andet menneske til at gøre noget mod sin vilje. Vi giver flere tips om dette i kapitlet om Frivillighed. Så… hvad tænker du umiddelbart om Self-management?
  • Hvis en gruppe mennesker fungerer bedst ved, at en af dem skal være den, der tager beslutninger over eller for de andre, så kunne man overveje at rotere lederrollen. Derved undgås at personen i den til enhver tid gældende lederrolle tillægger sig dårlige, ubevidste vaner over tid fordi hjernen påvirkes af magtforholdet. Så… har du overvejet at foreslå, at I roterer lederrollen?
  • Tillad, at den der er bedst egnet til at udføre opgaven tager lederrollen. På denne måde kan det gå på skift. Så… har du ind imellem overvejet, hvem der egentlig er bedst til at tage rollen som leder?

 

Flere refleksioner om positionsarbejde 

Som nævnt handler ‘positionsarbejde’ om fx at være i første, anden eller tredje position. Første position er, at tage udgangspunkt i dig selv, og hvad du oplever. I anden position finder du empatien, nemlig evnen til at sætte dig i en anden persons sted. Tredje position (også kendt som metaposition) er evnen til at sætte sig helt udenfor relationen, og være en forholdsvis neutral observatør.

De stærkeste refleksioner omfatter det, at kunne skifte positioner. I sagens natur kan det være svært at være helt objektiv i metapositionen, eftersom man jo stadig oplever tingene gennem sin egen krop. Det handler også om, at vi jo ofte er i den situation, at vi er en del af det system, som udgør rammerne for det, vi er i færd med at evaluere. Det kunne f.eks. være en virksomhed. Den dag du er helt ude af systemet (dvs. virksomheden) er det sandsynligt, at du evner at se anderledes objektivt på tingene.

Brian:

Jeg har bl.a. haft en stærk oplevelse af denne karakter, efter at jeg blev opsagt i mit lederjob ved Grundfos. Jeg var først for alvor – på bagkant af min fyring – i stand til at se de fundamentale defekter i virksomheden, og hvordan jeg gennem min egen adfærd var med til at styre i den rigtige retning. At jeg så stadig ikke fortryder noget, er en helt anden sag.

Men selv mens jeg var ansat lykkedes det mig i flæng at være tilpas meget i metaposition eller 3. position. Det kunne ske, når jeg mindst ventede det, fx under en længere firmarejse. Der var jeg tilpas meget ude af min hverdag og vante kontekst til, at det var muligt.

 

Referencer

[1] https://nyhedscentrum.dk/forskning-magt-og-penge-kan-aendre-din-hjerne/ [tilgået den xxx]

[2] https://da.wikipedia.org/wiki/Magt  [denne ref. Bliver ændret til en ikke-wiki ref.]

[3] Doug Kirkpatrick, 2020. The No-limit Enterprise: Organizational Self-Management in the New World of Work

[4] Rikke Østergaard, Vi havde en fest på arbejdet, men så kom Preben. Tilgået 14. marts 2021.

[5] Marshall B. Rosenberg, YYYY. Ikkevoldelig Kommunikation – girafsprog.

]6] Diana Whitney, YYYY. Appreciative Leadership

[7] Stephen R. Covey, YYYY, 7 gode vaner

[8] Viktor Frankl, YYYY. Man’s search for meaning

[9] Lars Muhl, YYYY. Seeren fra Andalusien

[10] xxxxxx, YYYY. Pissedårlig Ledelse

(podcast om magt, der korrumperer: https://visbysverden.dk/al-magt-korrumperer-1-af-2-jeg-taler-magt-med-lektor-thomas-joensson-psykologisk-institut-ved-aarhus-universitet/)