Noter (til hele bogen)

FORUDSÆTNINGER

    • Note F1: Det positive menneske er også kendt som “Theory Y” mennesker og er beskrevet i den såkaldte Douglas McGregor ”Theory X and Theory Y” fra The Human Side of the Enterprise (1960). Mere om dette i afsnit xxx.
    • Note F2: Hvis du har beskæftiget dig med systemteori, har du måske allerede gættet, at vi taler om den model der kendes under navnet ”Cynefin”. Her anses systemer for at være enten simple, avancerede, komplekse, kaotiske eller ikke stabil / fastsat (”confused”). I forhold til forudsætning nr. 7 mener vi, at verden er blevet mere kompleks og kaotisk. Man kan også i flere tilfælde sige ”confused” hvilket betyder, at det ikke umiddelbart kan fastslås, om den er det ene eller andet. Dette skyldes måske, at det, vi observerer, er sammensat af flere forskellige grader af kompleksiteter.

     

PARADOKS 1

  • Note P1: I bogen God Ledelse [ref. kap 1-1] skriver Karsten Mellon i indledningen, at “… der ikke findes forsknings-mæssigt belæg for at kunne frembringe en universal beskrivelse af god ledelse”. Han refererer også til bl.a. Yukl og Gardner 2020, hvor han nævner om ledelse generelt, at “… det er en udbredt opfattelse hos de fleste ledelsesforskere, at det er vanskeligt at præcisere, hvad ledelse er. Drejer den sig om natur, proces, effekt eller noget helt fjerde? Det diskuteres flittigt af forskere og praktikere, ikke bare i Danmark, men også internationalt.”
  • Note P2: Vi har så travlt som nogensinde med at have travlt i virksomheder – i Danmark såvel som andre lande. Det er imidlertid beskrevet i [Gallup 2017, State of the Global Workplace], at produktiviteten stadig er faldende. 
  • Note P3: Det, at være i stand til at ‘kigge indad’ beskrives også som at have selvindsigt: At vide, hvad der er vigtigt for dig, kende dine personlige værdier. Kende dine reaktionsmønstre og kunne se så meget indad, at du fx er bevidst om, hvorvidt du reagerer på noget, du ved, eller noget, du tror.
  • Note P4: En overbevisning er en fast tro eller mening, der er baseret på grundige overvejelser, erfaring el.lign [iflg. Den Danske Ordbog, https://ordnet.dk/ddo]

KAPITEL 1

  • Note kap1-1: Der blev skrevet en udmærket begynderbog om ledelse i 19xx med titlen Mellemledersyndromet. For 15 år siden anbefalede jeg den faktisk til en god ven, som lige var udnævnt som afdelingsleder i NovoNordisk. Bogen kunne dog ikke skaffes længere, og det er måske egentlig meget godt det samme. Selvom den gav mig mange svar i mine første år som leder (1996), er den håbløst forældet i dag, hvor alternative organiseringsmåder vinder indpas som erstatning for de utidsvarende traditionelle hierarkier.
  • Note kap1-2: Den anerkendte, forskningsbaserede ledelseslitteratur er efterhånden blevet så intellektuel, at det kan være svært og til tider umuligt at forstå, hvad der skrives. I bogen God Ledelse fra 2021 [ref. 1] finder man således begreber, som vi almindelige mennesker ikke har en kinamands chance for at kende på forhånd. Det er derfor nærliggende at tro, at forskerne skriver til hinanden og ikke til ‘brugerne’ (som vi ville sige i IT branchen). Eksempelvis bruges termer som lederskabtaler, vertikale organisationsmåder, metakompetencer,  reduktionisme som faldgrube,  dobbeltbindinger, psykodynamisk forståelse, oxymoron-tænkningen, uendeligt aspektueret – og… det vil ingen ende tage.
  • Note kap1-3: Indimellem får man indtryk af, at forskerne skriver til hinanden på et sprog, som ikke er for os almindelige mennesker (note kap-1-2). Men det er måske godt det samme, når forskerne kommer til at give os opfattelsen af at være så håbløst fasttømret i forrige århundredes holdning til ledelse og menneskesyn Indimellem får man endvidere indtryk af, at forskerne skriver til hinanden på et sprog, som ikke er for os almindelige mennesker. Men det er måske godt det samme, når forskerne kommer til at give os opfattelsen af at være så håbløst fasttømret i forrige århundredes holdning til ledelse og menneskesyn.

KAPITEL 2

  • Note kap 2-1: Corporate Rebels blev startet i 2016 af to pionerer, Joost Minnaar & Pim de Morree, som sagde deres jobs op, og dannede deres eget firma. Som de selv siger: “We’re on a mission to make work more fun”. Deres blog har nået kultagtig status, og den læses i over 100 lande. De har været præsenteret i The New York Times, Forbes, HuffPost, The Guardian og BBC. Joost og Pim er vandt i 2019 Thinkers50 ‘Radar Award’ og er på listen over Top-30 af verdens ’emergent Management Thinkers’.
  • Note kap 2-2: Carsten Valgreen fra AGM Research har en interessant, kort beskrivelse af ‘en virksomhed’: Et samarbejde mellem mennesker om at skabe et produkt eller en service. Et samarbejde, som er organiseret via kontrakter, og som implicit bygger på en forventning om, at kontrakterne bliver overholdt (dvs. via tillid). Kilde: Artikel i Børsen 27. oktober 2021 ‘Krypto er måske langt større end du tror – her er grunden’. 
  • Note kap 2-2a: I bogen Future of Work er der også en god skildring af Taylor’s arbejde. Her bruges et eksempel om skomagere. Hvis vi nu står og skal bruge 700000 par støvler til rigets soldater, og en alm. skomager, der jo står for samtlige arbejdsgange (indkøb, produktion, logistik, osv.) kan lave eet par om dagen, skalerer det jo ikke så godt. Så præmissen blev, at Taylor gik med til at betale skomagerne mere ved at de til gengæld skulle opgive deres selvstændighed. De blev så at sige kompenseret for at overgå til samlebåndsarbejde, men måtte samtidig måske opgive mening og arbejdsglæde.
  • Note kap 2-3: Produktivitet er en økonomisk måling. Man måler output pr. enhed input. Her inkluderer input både arbejdskraft og kapital. Iflg. Invested.dk er “produktivitetsvækst vigtig for en økonomi, fordi det gør, at man kan skabe mere for mindre. Kapital og arbejdskraft er både knappe ressourcer, så det er altid et fokus for virksomheder at optimere og maksimere ressourcerne.”
  • Note kap 2-4: Peter Drucker har lovprist hende og hendes arbejde. Han kaldte hende “The brightest star in the management firmament”.  Hun er også blevet kaldt “A pioneer in the fields of organizational theory and behaviour”. Hun var den første kvinde, der blev inviteret til at holde et foredrag på London School of Econimics”. 
  • Note kap 2-5: Vedr. selv-valgte teams, så er der skrevet en glimrende guide i 2015 af Sandy Mamoli og David Mole, Creating Great Teams: How Self-Selection Lets People Excel. Forfatterne giver en grundig indføring, og giver svar på mange af de tvivlspørgsmål, som naturligt opstår, når man overvejer denne teknik. Fx fortæller de, at erfaringsmæssigt er det sådan, at intet af det, man frygter, nogen sinde bliver til virkelighed. Ej heller frygten for, at nogen kommer til at stå tilbage uden at blive valgt til. 

    KAPITEL 3

    Note kap 3-1:Vedr.

    PARADOKS 2

    Note paradoks 2-1:Vedr.

    KAPITEL 4

    Note kap 4-1:Vedr.

    KAPITEL 5

    Note kap 5-1:Vedr.

    KAPITEL 6

    Note kap 6-1:Vedr.

    PARADOKS 8

    Note paradoks 8-1: Vedr.

    KAPITEL 22

    Note kap 22-1: Vedr.

    KAPITEL 24

    Note kap 24-1: Vedr. feedback

    For at holde begrebet feedback enkelt og forholdsvis nemt at gå til, betragter vi ikke ‘evalueringer’ som feedback i Den PisseGode Organisation, selvom det er blevet almen praksis for ledere at evaluere ‘sine’ medarbejdere og kalde det feedback. Vi oplever, at dette kan have alvorlige (negative) konsekvenser for modtager, da modtager meget ofte går i forsvarsposition. Man vil jo heller ikke sige at en person ‘er under feedback’ på samme måde som man bruger at sige, at man ‘er under evaluering’. Feedback er noget man først og fremmest modtager. Man kan læse andre steder om fx evaluerende feedback, anerkendende feedback og udviklende feedback. Og man kunne opfinde alle mulige andre begrebskombinationer. Det er unødvendigt at tilføje kompleksitet til forholdsvis enkle begreber ved at sammesætte ord. Hvis noget er en evaluering, så kald det evaluering. Osv. 

    Note kap 24-2: Vedr. Hawthorne-eksperimenterne, som forvirrede forskerne.

    Disse eksperimenter foregik i 8 år fra 1924-32, og kan måske være med til at forklare HR afdelingerenes indførsel af MUS med feedback, som også af mange bliver opfattet som ‘motiverende samtaler’. Her gengiver vi eksperimenterne med tilladelse fra forfatteren Dorthe Kirkmose, som beskriver dem i sin bog fra 2021 ‘Mennesket ER motiveret’ (side 198):

    “I 1924 havde ledelsen på telefonfabrikken Hawthorne Works bedt nogle forskere om at undersøge, hvad der skulle til for at sikre den største produktivitet blandt fabriksarbejderne. Produktiviteten blev målt på antallet af telefonrelæer, som de ansatte samlede. Eksperimenterne foregik ved, at en tilsynsmand diskuterede det fysiske arbejdsmiljø med de ansatte og lyttede til deres forslag til forbedringer. Derefter gik forskerne i gang med at ændre på én faktor ad gangen for at se, hvad netop den forandring gjorde ved produktiviteten hos en forsøgsgruppe. Hver gang var der en kontrolgruppe, som ikke blev udsat for nogen forandringer. Forskerne gik grundigt til værks, og eksperimenterne med de 29.000 medarbejdere kom til at strække sig over otte år.

    Den oprindelige og meget enkle idé var, at både for meget lys og for lidt lys sænker produktiviteten, og derfor handlede det om at finde den rette lysstyrke, som kunne give den rette lysstyrke, som kunne give den bedste produktivitet. Forskerne begyndte begyndte med at skrue lidt op for lyste. Det øgede produktiviteten. Så skruede forskerne ned for lyste, og til deres overraskelse øgedes produktiviteten også af det. Så sænkede de lysstyrken endnu mere, og produktiviteten steg igen. […] Det var først, da lyset var så svagt, at medarbejderne ikke kunne se, hvad de lavede, at proudktiviteten faldt. Det gjorde det ekstra forvirrende, at produktiviteten også steg i kontrolgrupperne, hvor forskerne ikke ændrede på lyset.

    Forskerne begyndte at indse, at årsagerne til øget produktivitet måtte være mere komplekse end blot lysstyrken. […] Uanset hvad forskerne fandt på, så øgede forandringerne produktiviteten. […]

    Den australske psykolog Elton Mayo deltog i Hawthorne-eksperimenterne fra 1929.

    Han gennemskuede, at det ikke var forandringerne, der øgede produktiviteten. Det var derimod kombinationen af: tilsynsmandens lydhørhed, interesse og anderkendelse; ledelsens villighed til at foretage forandringer på baggrund af medarbejdernes forslag samt forskernes nysgerrighed og medinddragelse. […] 

    Det var samarbejdet, der øgede motivationen. […] Mysteriet var løst.

    Når medarbejdere tages alvorligt af ledere, tilsynsførende og konsulenter, der udviser en ægte, langvarig interesse for medarbejdernes arbejdsforhold og en villighed til at ændre medarbejdernes arbejdsbetingelser, så styrkes motivationen for arbejdet. […]

    I årene efter hawthorne-eksperimentet gjorde Mayo en del ud af at understrege vigtigheden af de samtaler, hvor medarbejderne bliver lyttet til. [….] “

    (citat slut)

    Note kap 24-3: Vedr. tvungen indførelse af MUS i staten.

    I en pjece fra Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling, ISBN nr. 87-988053-6-3, med titlen Kvalitet i MUS – en praktisk guide til leder og medarbejder står, at “MUS har eksisteret i mange år på de statslige arbejdspladser. Kravet om årlige medarbejdersamtaler blev indført i 1994.” 

    KAPITEL 25

    Brødtekst

    Overskrift H3

    Brødtekst Brødtekst