Noter

Afsnittet om Forudsætninger

    • F1: Det positive menneske er også kendt som “Theory Y” mennesker og er beskrevet i den såkaldte Douglas McGregor ”Theory X and Theory Y” fra The Human Side of the Enterprise (1960). Mere om dette i afsnit xxx.
    • F2: Hvis du har beskæftiget dig med systemteori, har du måske allerede gættet, at vi taler om den model der kendes under navnet ”Cynefin”. Her anses systemer for at være enten simple, avancerede, komplekse, kaotiske eller ikke stabil / fastsat (”confused”). I forhold til forudsætning nr. 7 mener vi, at verden er blevet mere kompleks og kaotisk. Man kan også i flere tilfælde sige ”confused” hvilket betyder, at det ikke umiddelbart kan fastslås, om den er det ene eller andet. Dette skyldes måske, at det, vi observerer, er sammensat af flere forskellige grader af kompleksiteter.

     

PARADOKS 1

  • P1-1: I bogen God Ledelse skriver Karsten Mellon i indledningen, at “… der ikke findes forsknings-mæssigt belæg for at kunne frembringe en universal beskrivelse af god ledelse”. Han refererer også til bl.a. Yukl og Gardner 2020, hvor han nævner om ledelse generelt, at “… det er en udbredt opfattelse hos de fleste ledelsesforskere, at det er vanskeligt at præcisere, hvad ledelse er. Drejer den sig om natur, proces, effekt eller noget helt fjerde? Det diskuteres flittigt af forskere og praktikere, ikke bare i Danmark, men også internationalt.”
  • P1-2: Vi har så travlt som nogensinde med at have travlt i virksomheder – i Danmark såvel som andre lande. Det er imidlertid beskrevet i [Gallup 2017, State of the Global Workplace], at produktiviteten stadig er faldende. 
  • P1-3: Det, at være i stand til at ‘kigge indad’ beskrives også som at have selvindsigt: At vide, hvad der er vigtigt for dig, kende dine personlige værdier. Kende dine reaktionsmønstre og kunne se så meget indad, at du fx er bevidst om, hvorvidt du reagerer på noget, du ved, eller noget, du tror.
  • P1-4: En overbevisning er en fast tro eller mening, der er baseret på grundige overvejelser, erfaring el.lign iflg. Den Danske Ordbog.

KAPITEL 1

  • kap1-1: Der blev skrevet en udmærket begynderbog af Henry C. Rogers om ledelse i 1986 med titlen Mellemledersyndromet. For 15 år siden anbefalede jeg den til en god ven, som lige var udnævnt som afdelingsleder i Novo Nordisk. Bogen kunne dog ikke skaffes længere, og det er måske egentlig meget godt det samme. Selvom den gav mig mange svar i mine første år som leder i 1996, er den håbløst forældet i dag, hvor alternative organiseringsmåder vinder indpas som erstatning for de utidsvarende traditionelle hierarkier.
  • kap1-2: Den anerkendte, forskningsbaserede ledelseslitteratur er efterhånden blevet så intellektuel, at det kan være svært og til tider umuligt at forstå, hvad der skrives. I bogen God Ledelse fra 2021 finder man således begreber, som vi almindelige mennesker ikke har en kinamands chance for at kende på forhånd. Det er derfor nærliggende at tro, at forskerne skriver til hinanden og ikke til brugerne (sådan nogen som dig og os). Eksempelvis bruges termer som lederskabtaler, vertikale organisationsmåder, metakompetencer,  reduktionisme som faldgrube,  dobbeltbindinger, psykodynamisk forståelse, oxymoron-tænkningen, uendeligt aspektueret – og … ja, vanviddet med unødvendigt komplekse termer vil ingen ende tage.
  • kap1-3: Indimellem får man indtryk af, at forskerne skriver til hinanden på et sprog, som ikke er for os almindelige mennesker (se også note til kap1-2 ovenfor). Men det er måske godt det samme, når forskerne kommer til at give os opfattelsen af at være så håbløst fasttømret i forrige århundredes holdning til ledelse og menneskesyn Indimellem får man endvidere indtryk af, at forskerne skriver til hinanden på et sprog, som ikke er for os almindelige mennesker. Men det er måske godt det samme, når forskerne kommer til at give os opfattelsen af at være så håbløst fasttømret i forrige århundredes holdning til ledelse og menneskesyn.

KAPITEL 2

  • kap2-1: Corporate Rebels blev startet i 2016 af to pionerer, Joost Minnaar & Pim de Morree, som sagde deres jobs op, og dannede deres eget firma. Som de selv siger: “We’re on a mission to make work more fun”. Deres blog har nået kultagtig status, og den læses i over 100 lande. De har været præsenteret i The New York Times, Forbes, HuffPost, The Guardian og BBC. Joost og Pim er vandt i 2019 Thinkers50 ‘Radar Award’ og er på listen over Top-30 af verdens ’emergent Management Thinkers’.
  • kap2-2: Carsten Valgreen fra AGM Research har en interessant, kort beskrivelse af ‘en virksomhed’: Et samarbejde mellem mennesker om at skabe et produkt eller en service. Et samarbejde, som er organiseret via kontrakter, og som implicit bygger på en forventning om, at kontrakterne bliver overholdt (dvs. via tillid). Kilde: Artikel i Børsen 27. oktober 2021 ‘Krypto er måske langt større end du tror – her er grunden’. 
  • Note kap2-2a: I bogen Future of Work er der også en god skildring af Taylor’s arbejde. Her bruges et eksempel om skomagere. Hvis vi nu står og skal bruge 700000 par støvler til rigets soldater, og en alm. skomager, der jo står for samtlige arbejdsgange (indkøb, produktion, logistik, osv.) kan lave eet par om dagen, skalerer det jo ikke så godt. Så præmissen blev, at Taylor gik med til at betale skomagerne mere ved at de til gengæld skulle opgive deres selvstændighed. De blev så at sige kompenseret for at overgå til samlebåndsarbejde, men måtte samtidig måske opgive mening og arbejdsglæde.
  • Note kap2-3: Produktivitet er en økonomisk måling. Man måler output pr. enhed input. Her inkluderer input både arbejdskraft og kapital. Iflg. Invested.dk er “produktivitetsvækst vigtig for en økonomi, fordi det gør, at man kan skabe mere for mindre. Kapital og arbejdskraft er både knappe ressourcer, så det er altid et fokus for virksomheder at optimere og maksimere ressourcerne.”
  • Note kap2-4: Peter Drucker har lovprist hende og hendes arbejde. Han kaldte hende “The brightest star in the management firmament”.  Hun er også blevet kaldt “A pioneer in the fields of organizational theory and behaviour”. Hun var den første kvinde, der blev inviteret til at holde et foredrag på London School of Econimics”. 
  • Note kap2-5: Vedr. selv-valgte teams, så er der skrevet en glimrende guide i 2015 af Sandy Mamoli og David Mole, Creating Great Teams: How Self-Selection Lets People Excel. Forfatterne giver en grundig indføring, og giver svar på mange af de tvivlspørgsmål, som naturligt opstår, når man overvejer denne teknik. Fx fortæller de, at erfaringsmæssigt er det sådan, at intet af det, man frygter, nogen sinde bliver til virkelighed. Ej heller frygten for, at nogen kommer til at stå tilbage uden at blive valgt til. 

    KAPITEL 3

    • kap3-1: Simon Sinek beskrives som en af vor tids visionære tænkere. Simon has devoted his professional life to help advance a vision of the world that does not yet exist; a world in which the vast majority of people wake up every single morning inspired, feel safe wherever they are and end the day fulfilled by the work that they do. Simon is the author of multiple best selling books including Start With Why, Leaders Eat Last, Together is Better, and The Infinite Game.
    • kap3-2: Jesper Andersen, strategisk kommunikationsrådgiver. Hvordan man kan måle tillid:     https://quantum.dk/guidelines-maale-tillid/ (senest tilgået 18. oktober 2021)

    PARADOKS 3

    KAPITEL 7

    • kap7-1Stoicisme er en antik åndelig græsk filosofi. Den handler om, at mennesket må bringe sig overens med og acceptere sin rolle i universet. Filosofien separerer mellem følelser og fornuft. Fornuften er rytterens hjerne og følelserne er hesten. Det er rytteren, der fortæller hesten hvor den skal løbe hen, og ikke omvendt. Det kan måske godt lyde som om, at stoikerne mener, at følelser skal undertrykkes, men det er ikke helt sådan det skal forstås: Stoikerne accepterede de menneskelige følelser og vidste, at du ikke som sådan kan kontrollere dem, og at følelserne prøver at fortælle dig noget. Men de troede samtidig på, at den menneskelige bevidsthed – på bagkant af følelsen – kunne vælge at gå ind i dem, undertrykke dem eller erstatte dem med en anden og mere hensigtsmæssig følelse.En ægte stoiker udviser stoisk ro og er upåvirket af modgang og er målrettet. Stoicisme er også retten til at bestemme over sit eget liv. Ift. denne bog handler det også meget om at tage kontrol over det du kan kontrollere, og lade resten ligge. Især den græske filosof Epictetus, der var født som slave, skrev meget om kontrol og sagde, at vi ikke kan kontrollere, hvad der sker med os. Vi kan ikke kontrollere, hvad andre mennesker omkring os siger eller gør, og vi kan ikke engang fuldt ud kontrollere vores egne kroppe, der pådrager sig sygdom og ultimativt dør, uanset hvad vi måtte mene om det.
    • kap7-2: Nogen mennesker oplever tryghed i situationer, hvor de føler sig i kontrol.
    • kap7-3: Det er almindeligt kendt, at barnets omsorgspersoner præger barnet, specielt mht. dets overbevisninger. Der sker – med andre ord – en prægning og man kan betragte det som en form for “determinisme”, altså hvad der bestemmer ens liv på godt og ondt. En anden form for determinisme end opdragelse, er genetisk determinisme. Det er dog vigtigt for os at gøre opmærksom på, at disse ikke er de eneste former for determinisme. Vi mennesker har også evnen til at ændre os indefra.
    • kap7-4: Om følelser. For nemheds skyld opererer vi i denne bog med grundfølelserne glæde, sorg, vrede, angst og frygt. Der findes ikke nogen entydig definition af, hvad der er grundfølelser og hvad der måske kan betragtes som mere komplekse emotioner som kærlighed, skyld, skam, jalousi, empati, o.s.v.
    • kap7-5: Undersøgelser viser, at ca. 26% af befolkningen har en regelmæssig indre dialog, altså bogstaveligt taget hører en indre stemme. Omvendt er der ca. 74% der generelt aldrig oplever det, og som også generelt reagerer mere instinktivt. Påstanden er, at mennesker med den indre dialog har en større selvbevidsthed. Se https://www.youtube.com/watch?v=TgIiB88RVY0&t=183s 
    • kap-7-6: Om “Relax. Nothing is in control”. an American spiritual teacher and writer who founded a religious movement called “Adidam.” Læs mere: https://quotationcelebration.wordpress.com/2018/10/29/relax-nothing-is-under-control-adi-da-samraj/
    • kap7-7: Eksempel på et SMARRT mål: Vi skal træffe en beslutning om en ny teamstruktur i vores afdeling

    KAPITEL 8

    Note kap 5-1:Vedr.

    KAPITEL 9

    Note kap 6-1:Vedr.

    PARADOKS 4

    KAPITEL 10

    • kap10-1Mennesker kan være i resonans med hinanden. Resonans er når ”vi svinger” samtidig, altså synkront. Det er et fænomen, der har rod i fysikken. Hvis du forestiller dig, at du smider en sten i vandet, vil du kunne observere den ring, der breder sig på vandoverfladen. Hvis du smider to sten i vandet – nær ved hinanden – vil resultatet afhænge af, hvor præcist – målt i tid – de bryder vandoverfladen. Bryder de den på præcist samme tidspunkt, vil cirklerne nærmest blive stakket, og resultatet bliver en endnu større ring. Hvis den tidsmæssige forskydning er således, at den ene bølge topper, når den anden er på lavpunktet, vil det samlede resultatet være, at de ophæver hinanden, og at der nærmest ikke ses nogen ring. Resonans opstår, når vi bliver synkrone og ”stakker” vores bølger.

      Når vi er på bølgelængde med hinanden, er vi i rapport (ordet er af fransk oprindelse og betyder et venskabeligt og harmonisk forhold). Vi begynder at matche og spejle hinanden med vores kropssprog, stemmeføring og ordvalg.

      Hvis den ene sidder med et ben over det andet, er der en god chance for, at den anden også gør det. Hvis nu din veninde fortæller dig en sørgelig historie, er der en god chance for at du lytter empatisk og nærmest pr. automatik lægger ansigtet i nogle passende alvorlige og medfølende folder, der sikkert ubevidst matcher din venindes ikke-verbale kommunikation.

      Læg også mærke til, hvordan tempoet og tonen i sproget kan matches. Og måske også ordvalget. Vi behøver reelt ikke at tænke særligt meget over at skabe rapport. Rapport er det bedste udgangspunkt for en samtale, og udgør sammen med din lytning selveste fundamentet for sandt nærvær mellem mennesker. Hvis ikke der er rapport i nuet, vil du kunne mærke det som et ubehag. Noget er ikke, som det skal være. Du vil få fordele af at gøre det muligt for din samtalepartner at spejle og matche dig. Så hvis du sidder på kontorets højeste kontorstol ved kontorets største skrivebord, og din samtalepartner sidder på en bittelille skammel, er det nok ikke specielt befordrende for jeres samtale, idet der ikke opbygges tilstrækkelig rapport. Ej heller når du nærmer dig en kollega og nærmest tårner dig op foran vedkommende, mens du taler på en måde, der godt kan opfattes som irettesættende.

      Der kan høres mere om emnet i podcasten iBlowyourmind (ref. [x]), hvis man har interesse i at dykke lidt mere ned i emnet.

    KAPITEL 11

    kap11-1: Det er videnskabeligt bevist, at Transcendental Meditionsteknikken virker pga. at hjernen transcenderer – dvs. at den mentale aktivitet helt ubesværet sænkes indtil “man oplever det mest stille og fredfyldte plan i bevidstheden” [Leise: citat fra ref. 11???]. Der er i TM intet krav om at skulle tømme hjernen for tanker eller bevidst at skulle tænke på noget bestemt hele tiden. Tværtimod. Det skal ske uanstrengt.

      KAPITEL 12

      kap12-1: Hvad betyder strategi? Ordet kommer af græsk og betyder i sin oprindelse hærledelse. Strategi bruges i dag om en overordnet og typisk langsigtet planlægning eller retning. Hvordan slaget skal kæmpes. En strategisk beslutning er en beslutning der er taget ud fra en strategi og som passer til denne. Kilde: https://fremmedord.dk/strategi.html (tilgået 13. januar 2022)

       

      PARADOKS 5

      KAPITEL 14

      • kap14-1: Værdier, dyder og normer bruges nogle gange i flæng. Værdier er det der er vigtigt for dig, og en værdi betyder også, at den er opgjort værdimæssigt (af dig). Det er dyder sådan set også, men dyder er mere koblet til måden du gerne vil opleves på, og skal forstås som et slags ideal: Nogle gange lever du op til dem, og andre gange lever du måske ikke op til dem. Det er OK. De kan forståes som dine lederstjerner. Normerne er en målestok for hvad der anses som en sømmelig adfærd og måden vi arbejder på. Bag normerne finder du dine værdier, der begrunder disse normer.

      KAPITEL 15

      kap15-1: Ref. D’Du er så meget mere end din adfærd’: Adfærd er jvf. en kendt NLP model “De neurologiske niveauer” noget der knytter sig meget til det ydre og derfor umiddelbare observerbare. Kun selve resultatet af det du gør er mere “ydre”. Og bag adfærden ligger dine evner og færdigheder, men det er stadig noget der knytter sig til det ‘ydre’. Går vi ind bag ved evner og færdighederne krydser vi for alvor grænsen til det indre, og knapt så observerbare, og her støder vi først ind i værdierne, dernæst overbevisningerne (tro). Først herefter rammer vi kernen af dig. I øvrigt er der et niveau over dig, der handler om mening og formål (ift. dig). Derfor: Noget der materialiserer sig i det ydre, fx gennem ens adfærd må nødvendigvis udspringe fra de højere lag. Hensigten med det du gør er forbundet med disse øvre lag, men denne hensigt skal igennem dine overbevisninger, værdier, evner og færdigheder og adfærd. Hvis den observerede adfærd så (subjektivt vurderet) er “uhensigtsmæssig” kan det være gået galt på flere af disse niveauer. Måske handlede det om manglende evner og færdigheder? Måske lå der en uhensigtsmæssig overbevisning gemt bag gerningen? Når man først forstår dette, og accepterer at det gælder for os alle, er det ret svært at blive fornærmet over en andens handling. Det får istedet een til at lede efter mulige årsager til at det gik galt.

       

      PARADOKS 8

      Note paradoks 8-1: Vedr.

      KAPITEL 22

      Note kap 22-1: Vedr.

      KAPITEL 24

      Note kap 24-1: Vedr. feedback

      For at holde begrebet feedback enkelt og forholdsvis nemt at gå til, betragter vi ikke ‘evalueringer’ som feedback i Den PisseGode Organisation, selvom det er blevet almen praksis for ledere at evaluere ‘sine’ medarbejdere og kalde det feedback. Vi oplever, at dette kan have alvorlige (negative) konsekvenser for modtager, da modtager meget ofte går i forsvarsposition. Man vil jo heller ikke sige at en person ‘er under feedback’ på samme måde som man bruger at sige, at man ‘er under evaluering’. Feedback er noget man først og fremmest modtager. Man kan læse andre steder om fx evaluerende feedback, anerkendende feedback og udviklende feedback. Og man kunne opfinde alle mulige andre begrebskombinationer. Det er unødvendigt at tilføje kompleksitet til forholdsvis enkle begreber ved at sammesætte ord. Hvis noget er en evaluering, så kald det evaluering. Osv. 

      Note kap 24-2: Vedr. Hawthorne-eksperimenterne, som forvirrede forskerne.

      Disse eksperimenter foregik i 8 år fra 1924-32, og kan måske være med til at forklare HR afdelingerenes indførsel af MUS med feedback, som også af mange bliver opfattet som ‘motiverende samtaler’. Her gengiver vi eksperimenterne med tilladelse fra forfatteren Dorthe Kirkmose, som beskriver dem i sin bog fra 2021 ‘Mennesket ER motiveret’ (side 198):

      “I 1924 havde ledelsen på telefonfabrikken Hawthorne Works bedt nogle forskere om at undersøge, hvad der skulle til for at sikre den største produktivitet blandt fabriksarbejderne. Produktiviteten blev målt på antallet af telefonrelæer, som de ansatte samlede. Eksperimenterne foregik ved, at en tilsynsmand diskuterede det fysiske arbejdsmiljø med de ansatte og lyttede til deres forslag til forbedringer. Derefter gik forskerne i gang med at ændre på én faktor ad gangen for at se, hvad netop den forandring gjorde ved produktiviteten hos en forsøgsgruppe. Hver gang var der en kontrolgruppe, som ikke blev udsat for nogen forandringer. Forskerne gik grundigt til værks, og eksperimenterne med de 29.000 medarbejdere kom til at strække sig over otte år.

      Den oprindelige og meget enkle idé var, at både for meget lys og for lidt lys sænker produktiviteten, og derfor handlede det om at finde den rette lysstyrke, som kunne give den rette lysstyrke, som kunne give den bedste produktivitet. Forskerne begyndte begyndte med at skrue lidt op for lyste. Det øgede produktiviteten. Så skruede forskerne ned for lyste, og til deres overraskelse øgedes produktiviteten også af det. Så sænkede de lysstyrken endnu mere, og produktiviteten steg igen. […] Det var først, da lyset var så svagt, at medarbejderne ikke kunne se, hvad de lavede, at proudktiviteten faldt. Det gjorde det ekstra forvirrende, at produktiviteten også steg i kontrolgrupperne, hvor forskerne ikke ændrede på lyset.

      Forskerne begyndte at indse, at årsagerne til øget produktivitet måtte være mere komplekse end blot lysstyrken. […] Uanset hvad forskerne fandt på, så øgede forandringerne produktiviteten. […]

      Den australske psykolog Elton Mayo deltog i Hawthorne-eksperimenterne fra 1929.

      Han gennemskuede, at det ikke var forandringerne, der øgede produktiviteten. Det var derimod kombinationen af: tilsynsmandens lydhørhed, interesse og anderkendelse; ledelsens villighed til at foretage forandringer på baggrund af medarbejdernes forslag samt forskernes nysgerrighed og medinddragelse. […] 

      Det var samarbejdet, der øgede motivationen. […] Mysteriet var løst.

      Når medarbejdere tages alvorligt af ledere, tilsynsførende og konsulenter, der udviser en ægte, langvarig interesse for medarbejdernes arbejdsforhold og en villighed til at ændre medarbejdernes arbejdsbetingelser, så styrkes motivationen for arbejdet. […]

      I årene efter hawthorne-eksperimentet gjorde Mayo en del ud af at understrege vigtigheden af de samtaler, hvor medarbejderne bliver lyttet til. [….] “

      (citat slut)

      Note kap 24-3: Vedr. tvungen indførelse af MUS i staten.

      I en pjece fra Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling, ISBN nr. 87-988053-6-3, med titlen Kvalitet i MUS – en praktisk guide til leder og medarbejder står, at “MUS har eksisteret i mange år på de statslige arbejdspladser. Kravet om årlige medarbejdersamtaler blev indført i 1994.” 

      KAPITEL 25

      Brødtekst

      Overskrift H3

      Brødtekst Brødtekst