Paradoks 2. Hvis du søger magten over andre, kan du miste den over dig selv

KAPITEL 6: Modgiften

Det farligste ved ledelse er magten, fordi det er så nemt at udvikle ‘lederhjerne’. Det er dèt, vi mener med paradoks 2: Hvis du søger magten over andre, kan du miste den over dig selv. I hvert fald, hvis du ikke er bevidst om det.

Hvis skaden er sket, findes der heldigvis en modgift. Jo længere tid med lederhjerne, jo sværere bliver det at vende tilbage til den sunde tilstand. Men hjælpen er nær.

Modgiften er selvbevidsthed, selvrefleksion og feedback

Her giver vi dig tre eksempler som modgift til både at undgå at udvikle lederhjerne og hvis tilstanden allerede er indtruffet. Der findes mange flere, som du selv kan gå på opdagelse i.

  • Det første middel er at blive bedre og bedre til at være selvbevidst. At have selvbevidsthed fordrer, at man lærer sig selv og sine reaktionsmønstre at kende, herunder sine styrker og svagheder, værdier, overbevisninger og tro. Bogens niende og sidste paradoks går helt i dybden med dette. Vi har lavet en lille praktisk øvelse i slutningen af dette kapitel. Blot for at give en forsmag på, hvad det handler om, da stoffet er omfattende, detaljeret og kræver en del teori.
  • Et andet middel, som i øvrigt er et punkt på vejen mod selvbevidsthed, er selvrefleksion. Din selvbevidsthed er ganske vist dit udgangspunkt, men det fordrer regelmæssig selvrefleksion. Tingene hænger sammen. Er holistiske. Det at bevidst reflektere regelmæssigt bevirker, at man selv er i stand til at fange, når ens adfærd eller tænkning begynder at ændre sig. Således at man bringer bevidsthed ind i sit liv og i sin gerning. Man bliver i stand til at gå mere undersøgende ind i de værdier og overbevisninger, der knytter sig hertil.

Her er en 1-minuts øvelse: Luk øjnene eller flyt blikket væk fra bogen om et splitsekund. Spørg dig selv: På en skala fra 1 til 10, hvor ofte tager jeg mig tid til at reflektere over, hvad jeg lige har gjort? Luk nu øjnene i ca. 1 minut og læg mærke til – helt ubesværet – hvilke tanker, der kommer. Gør ikke noget. Blot registrer, hvad der sker.

  • At få feedback på egen ledelsesstil er også nyttigt, hvis man er formelt udnævnt leder. Øv dig i at efterspørge feedback fra nogen, du har tillid til. Overvej om du kan være sikker på, at få ærlig feedback. Det kan være et problem, hvis du befinder dig i en formel ledelsesrolle, hvor du også har en formel magt over den, du spørger. Så kan du desværre ikke altid være sikker på ærligheden bag udtalelserne, da det kræver stor psykologisk sikkerhed i organisationen og mellem dig og din relation til kollegaerne. Vi foreslår i stedet, at du beder om feedback fra en i din ledergruppe eller din egen leder. I kapitel 24 om feedback giver vi vores opskrift på, hvordan man modtager og giver feedback i den PisseGode Organisation. Vi beskriver et paradigmeskift, hvor der skal være ligeværdighed mellem giver og modtager, og at feedback skal være frivilligt både at modtage og give.

Brian:

Jeg har mødt rigtig mange ledere, der iflg. min mening ikke formår at være selvreflekterende. De har oftest så travlt med at handle, at de helt overser vigtigheden af dette. De er overvejende reaktive og bagudskuende.

Indenfor Neuro Lingvistisk Programmering, NLP, bruger vi meget såkaldt positionsarbejde. Denne teknik beskriver vi lidt nærmere sidst i dette kapitel, men kort fortalt handler det om i situationen både a) at kunne tage udgangspunkt i dig selv og hvad DU oplever, b) at sætte dig ind i den anden persons måde at opleve situationen på, og endelig c) at kunne sætte dig selv helt uden for situationen og se neutralt på det hele.

At have erfaring i at bruge disse tre positioner er et stærkt værktøj til at lære sig selv, sin tro og sine ubevidste fordomme og overbevisninger at kende.

Som vi også siger inden for NLP: Problemet er sjældent det, du tror det er, og det hjælper at kunne anskue en sag fra flere sider.

Leise:

Specielt for over 20 år siden mødte jeg også mange ureflekterende ledere. Men det ændrede sig omkring de år, hvor jeg arbejdede i Nokia. Lige på det tidspunkt var Den Lærende Organisation blevet noget, som mange virksomheder efterstræbte at blive. Også i Nokia Danmark.

Rigtig mange – også kollegaer i ledende positioner – deltog på NLP kurser, og hvis der var noget, vi lærte til bunds, så var det selvrefleksion.

Vi blev gode til ‘at spørge ind’ og lytte mere aktivt til hinanden. Vi øvede os i at gå efter bolden, ikke mennesket. At finde ind til – eksperimentere for at finde – dybereliggende årsager i stedet for at spilde tid på overfladiske problemer og pseudoarbejde (dvs. arbejde, som er totalt spild af tid og ikke bidrager med værdi til nogen eller noget – se også kapitel 12).

Igen og igen blev vi også bekræftet i, at problemet sjældent var det, vi troede, det var. Faktisk gjaldt det både de tekniske problemer i vores R&D division og de relationelle udfordringer, vi havde med hinanden i ledergruppen og kollegaerne.

Jeg husker specielt de mange fejl i Nokia-telefonerne…

…Vi havde bragt os i en situation, hvor en ny mobiltelefon, som vi udviklede i Nokia Mobile Phones R&D Denmark, havde stadig alt for mange software-relaterede fejl,  lige inden den skulle til at blive produceret. Ved at selvreflektere, gå efter bolden, bruge kontrolcirklen og arbejde med, hvad vi selv havde kontrol over, så ledte vi efter det rigtige problem, var modige, og fik på en uge skabt et udviklings- og testmiljø, som vi kunne flytte fysisk væk fra sitet og alle forstyrrelserne. Den slags var ellers helt uhørt pga. confidentiality og den korte tidsfrist, men vi fik bragt sikkerheden i top og der blev givet grønt lys fra Security til at fortsætte. Kollegaerne havde selv tilbudt at isolere sig sammen så længe, det var nødvendigt, og få givet den en ordentlig skalle med fejlretningen. Al deltagelse og forberedelse var frivillig. Mange af mine tidligere kollegaer vil kunne nikke genkendende til “The Bug Festival“, og jeg husker den typiske pionerånd i de uger: Vi laver sgu en fest ud af det, isolerer os, satser, fokuserer, glemmer specifikke roller, lytter til hinanden – og retter fejl. Sammen.

Eksperimentet lykkedes! Mobilen kom i produktion. Økonomien og arbejdspladserne i Danmark var reddet.

Vores medarbejdere havde vist sig som PisseGode Ledere.

Dette var solstrålehistorien.

Medaljen har også en bagside, som aldrig må glemmes: Det trak tænder og energi ud af dem, som frivilligt havde stillet op til den idè, de selv havde foreslået. Men jeg ved, at for flere tog det adskillige måneder at komme sig mentalt over kraft-anstrengelserne. Søvnen var alt for knap og presset var stort på os alle, men specielt disse hårdtarbejdende kollegaer følte det i de 3 uger, det varede. Alle kom heldigvis godt igennem den efterfølgende periode uden at gå ned mentalt, men jeg vil aldrig anbefale andre at gentage vores eksperiment.

Jeg havde efterfølgende mange, gode snakke med en af mine egne kollegaer, hvor vi sammen var reflekterende, fordi jeg som hans formelt udnævnte leder ville sikre mig, at han fik den støtte og frihed, som han havde brug for. Ikke krav på, men brug for. Uanset hvor lang tid, han skulle bruge. Jeg bad ham også om feedback på min håndtering af situationen. Jeg syntes selv retrospektivt, at deltagerne i The Bug Festival havde ofret sig for meget, selvom det var frivilligt. Men, som han sagde: Det var vores egen idè, som ledelsen var friske på. Hvis I ikke havde bakket os op, så var vi blevet uhyggelig demotiverede, og det havde været psykisk meget hårdere end at vi lige skal tage den lidt med ro nu.

Jeg får stadig gåsehud, når jeg tænker tilbage på hans ord. Det bekræfter, at motivation ikke er noget, en leder kan give – det er kun noget, man kan tage (altså demotivere andre).

Hvis du får lyst til at reflektere lidt nu, så er det sikkert et velvalgt tidspunkt at tage en kort læsepause.

Det moralske kompas er også en form for modgift

Det moralske kompas spiller naturligvis også ind, når vi skal tale om modgift. Dvs. at du har et anstændigt moralsk og etisk udgangspunkt. Men pas på alligevel, for lederhjerne kan påvirke os alle. 

Brian:

Jeg tilegner i mit eget personlige tilfælde den periodiske selvrefleksion og selvforståelse en meget stor betydning, idet jeg har været i stand til at komme igennem en lang lederkarriere uden de helt store fortrydelser.

Compassion – endnu en form for modgift

Vi kan ikke afslutte et kapitel om ‘modgift’ uden at berøre begrebet ‘compassion’. Udtrykket er vanskelig at oversætte til dansk, men kommer tæt ved det danske ord næstekærlighed, såfremt der i næstekærlighed er indeholdt kærligheden til en selv. Compassion rummer ud over medfølelse også det at have viljen til at gøre noget ved det.

Compassion er, når du rent faktisk handler og giver omsorg til en berørt kollega, i stedet for blot at tænke på det.

En del af det at være ‘compassionate’ handler også om at give sig selv egen-omsorg. Det kunne fx være at undgå at slå sig selv i hovedet med den store stegepande, når du har begået en fejl, og i stedet tilgive dig selv.

At udøve compassion bringer dig i højere grad væk fra misbrug af dine eventuelle ledelsesprivilegier, hvis du er formelt udnævnt leder. Hvis du udøver en anden form for lederskab, så er compassion ofte en væsentlig faktor til, at kollegaerne har lyst til at følge dig, respekterer dig og lytter til, hvad du siger.  

Lidt mere om ‘positionsarbejde’

Som nævnt handler positionsarbejde som hjælp til selvrefleksion om fx at være i første, anden eller tredje position for at se en situation fra flere sider, synspunkter eller synsvinkler.

Første position er, at tage udgangspunkt i dig selv, og hvad du oplever.

I anden position finder du empatien, nemlig evnen til at sætte dig i en anden persons sted.

Tredje position (også kendt som metaposition) er evnen til at sætte sig helt udenfor relationen, og være en forholdsvis neutral observatør.

De stærkeste refleksioner får man ved at kunne skifte positioner.

I sagens natur kan det være svært at være helt objektiv i metapositionen, hvor man sætter sig selv udenfor, eftersom man jo stadig oplever tingene gennem sin egen krop. Det handler også om, at vi jo ofte er i den situation, at vi er en del af det system, som udgør rammerne for det, vi er i færd med at evaluere, f.eks. en virksomhed. Den dag du er helt ude af systemet (dvs. virksomheden) er det sandsynligt, at du evner at se mere objektivt på tingene. 

Vi har lavet en lille øvelse (øvelse 3) til dig sidst i kapitlet, hvor du kan øve dig i at ‘gå i første, anden og tredje position’. 

Brian:

Jeg har bl.a. haft en stærk oplevelse af denne karakter efter, at jeg blev opsagt i mit lederjob ved Grundfos. Jeg var først for alvor – på bagkant af min fyring – i stand til at se de fundamentale defekter i virksomheden, og hvordan jeg gennem min egen adfærd var med til at styre i den rigtige retning. At jeg så stadig ikke fortryder noget, er en helt anden sag.

Men selv mens jeg var ansat, lykkedes det mig i flæng at være ret meget i metaposition eller 3. position. Det kunne ske, når jeg mindst ventede det, fx under en længere firmarejse. Der var jeg tilpas meget ude af min hverdag og vante kontekst til, at det var muligt.

En anden modgift mod lederhjerne er, at bevidst afgive kontrol. Det handler det næste paradoks 3 om og dets tilknyttede kapitler.

    • Har du lagt mærke til , om du fik nogle bestemte tanker, følelser, stemninger, andet mens du læste dette kapitel?
      Hvis ja, så er du allerede godt på vej og i gang med selv-refleksionen. Overvej, om dette inspirerer dig til at handle anderledes på dit arbejde i morgen.
    • På en skala fra 1 til 10, hvor ofte stiller du dig i en andens persons sted og forsøger at sætte dig ind i hans/hendes situation?
    • Hvornår har du sidst bedt andre om at give dig konstruktiv feedback?

  • Sådan tager du ansvaret for din egen Lederhjerne.
    Gennemfør regelmæssig selvrefleksion.
    – Gør op med dig selv i hvilken grad, du ønsker at begå samme fejl som så mange ledere gør:
    – Vil du være en pissedårlig leder? [se kapitel 1].
    – Vil du være en PisseGod Leder?
    – Vil du kontinuert øve dig i at være opmærksom på, om du udøver uhensigtsmæssig magt?
    – Vil du undgå at tvinge andre mennesker til at gøre ting eller udvise en adfærd, som er imod deres frie vilje? Dette kræver mod.
    – Udøv compassion (med-menneskelighed). Ved daglig meditation efter TM metoden (Transcendental Meditation), får du overskud til at være – og gøre – noget for andre mennesker og nedtone dit eget ego.
    Så… vil du være en PisseGod Leder?
  • Sådan bryder du tilstanden.
    – Gør noget andet end du plejer.
    Tag fx på en rejse eller afhold et arrangement udenfor virksomheden med folk, som du ikke arbejder sammen med. Så vil du i nogen grad kunne skabe afstand til det system, du uvægerligt er en del af. Dette bevirker, at du har det bedste udgangspunkt for din selvrefleksion, og kan nemmere inspireres til at placere dig i en tredje position.
    Så… er du god til at bryde tilstanden en gang imellem?

  • Sådan lærer du mere om selv-ledelse.
    – Læs bogen om Self-management, The No-limit Enterprise [Ref. kap-6-1], hvor en af de to regler som findes ved Self-management er, at intet menneske i virksomheden kan tvinge et andet menneske til at gøre noget mod den andens vilje.
    Læs flere tips om dette i kapitlet 18 om frihed og frivillighed.
    Så… hvad tænker du umiddelbart om denne regel i Self-management?

Praktiske øvelser

 

Øvelse 1. Undersøg: Findes der en ‘ledelsesret’?

Hvis du har en læsegruppe, så diskuter, om I mener, der bør være en såkaldt ‘ledelsesret’ for PisseGode Ledere som begrebet er defineret i kapitel 1.

Man kan generelt også starte en diskussion under en hyggelig sammenkomst med gode venner, som ikke er bange for at bølgerne kan gå højt.

Argumenter både for og imod.

Inspiration: Michael Uhrenholt er teamchef og ledelsesrådgiver hos Lederne. Han understreger i en artikel fra 12. november 2021, at (citat) “du som leder når som helst kan trække ’ledelsesret-kortet’ og diktere, hvordan arbejdet skal tilrettelægges og fordeles, så længe det ikke er til fare for de ansattes helbred.

https://www.lederstof.dk/saadan-haandterer-du-medarbejdernes-oenske-om-at-arbejde-mere-hjemme-efter-corona?utm_source=nytfralederstof.dk&utm_medium=email&cid=34001Så… hvad forstår DU ved ‘ledelse’? [tilgået 12. november 2021]

Øvelse 2. Sådan finder du dine vigtigste personlige værdier

Find en samarbejdspartner, som du kan være fortrolig med.

Fremgangsmåde – VÆRDIER:

    1. Brug nogle såkaldte ‘værdikort’. Hvis du ikke kender en, du kan låne set sæt fra, så kan du downloade en pdf med værdikort her. Klip kortene ud, så de minder om spillekort.

      2. Du og din partner lægger individuelt jeres egne værdikorte op i rækkefølge: Den værdi, som betyder mest for dig ligger øverst, og den, der betyder mindst for dig ligger til sidst.
      3. Reflekter først individuelt over rækkefølgen. Er du overrasket?
      4. Reflekter derefter sammen med din partner. Fortæl hinanden hvorfor I har valgt den pågældende rækkefølge.

      Giver disse samtaler anledning til, at du ønsker at rykke rundt på noget (så gør det i givet fald).

      5. Vælg de øverste 5 eller 7 værdikort. Nu har du fået identificeret dine personlige værdier.

Øvelse 3. Sådan anskuer du en situation fra flere sider (positionsarbejde)

I mange potentielt konfliktfyldte situationer kan det være en fordel at kunne se en situation fra flere synsvinkler. Det er en effektiv måde at undgå konflikt på et oplyst grundlag. Dette kaldes også positionsarbejde, fordi vi siger, at man går i første, anden og tredje position.

Fremgangsmåde: I en gruppe med 3 personer vælger I et emne, som min. to af jer er meget uenige i. Det kan fx være et politisk emne, så diskussionen kan dreje sig om at argumentere for eller imod et eller andet emne med ‘krudt i’, og hvor bølgerne normalt kan komme til at gå højt.

De to mest uenige personer skal nu batle på holdninger. Den tredje er observatør. Du er en af de to, som først skal batle.

1. Først lytter I skiftevis til hinandens synspunkter og lytter til den andens argumenter. Forsøg objektivt at monitorere hvad du ser, hører og oplever undervejs. Du er i første position. Tag evt. notater.

2. Nu begynder du at spørge ind til din mod-debatør for at forstå vedkommendes verdensbillede. Brug ord som “hvordan…” og “vil du forklare nærmere, hvad du mener med …”. Undgå såvidt muligt at bruge ‘hvorfor’, da modparten nemt begynder at forsvare sig, hvilket er uhensigtsmæssigt i denne øvelse. Her er du i anden position. Tag evt. notater.

3. Til sidst skifter du plads med observatøren. Nu fortsætter de to andre diskussionen, og du forholder dig neutralt lyttende. Du øver dig her i ikke at involvere dig personligt. Det kalder vi at gå i tredje position. 

4. Det er en god idè at slutte med at debriefe sammen, hvor observatøren neutralt fortæller, hvordan han/hun har oplevet at de to batlere fremstod i hhv. første, anden og tredje position.

5. Øvelsen gentages med, at I skifter roller.

Bonus-øvelse: Øv dig en lille smule hver dag

Når man skal tillægge sig nye vaner, er det en god idè at bryde dem ned i små ting og øve dem tit og ofte, så de til sidst sidder på ryggraden.

Gør dette:
Hver aften når du børster tænder, så luk øjnene og spørg dig selv, om du har handlet ledelsesmæssigt forkert eller uhensigtsmæssigt i dag?

Lærte du noget af det, som du får lyst til at gøre anderledes i morgen eller i næste uge?

Skriv det ned og tag det frem næste dag. Læg gerne en plan for, hvad du vil gøre, for at det måske ikke sker igen. 

Referencer

 

[Ref. kap-6-0] Corporate Rebels (Pim xxx), nyhedsbrev “When Your Manager Asks for Feedback” 14-november 2021: https://corporate-rebels.com/manager-feedback/?mc_cid=4ffa0a921c&mc_eid=abcf3a7ee2

[Ref. kap-6-1] Doug Kirkpatrick, 2020. The No-limit Enterprise: Organizational Self-Management in the New World of Work

 

Læs videre...

Hvis du vil have kontrol, må du selv slippe den

Brødtekst

Overskrift H3

Brødtekst Brødtekst