TREDJE PARADOKS:

Hvis du vil have kontrol, må du selv slippe den

• Vi er i virkeligheden kun i kontrol over ganske få ting

• Mindre kontrol er vejen til robusthed

• Med fri adgang til alle informationer mindskes behovet for kontrol 

Hvordan forstår du ordet kontrol?

Tænker du kontrol som at checke, hvorvidt ansatte eller kollegaer gør deres arbejde ordentligt – fx som forventet? Om I møder til tiden, eller om I arbejder på en måde, der lever op til regler og  forventninger? Er kontrol overhovedet noget, du tænker over på dit arbejde?

Kender du dette citat:

Det meste af den offentlige sektor og brancher med højeste sikkerhedskrav (fx fordi der står liv på spil) har i årevis været opbygget omkring overbevisningen: “Tillid er godt, men kontrol er bedre.” Citatet tilskrives iøvrigt ofte Vladimir Lenin.

Kontrolniveauet i det offentlige har for længst oversteget grænsen for, hvad vi forfattere finder acceptabelt. Eksempler på krav om minutregnskab for hjemmehjælpere virker grotesk på os, da det går ud over borgerne, som ikke får den hjælp, de har behov for pga at registreringen tager meget lang tid, som kunne bruges på pleje i stedet.

For Lenin er citatet sandhed. Vi tolker det som en overbevisning. Selv i virksomheder, hvor der ikke står liv på spil, sættes der sjældent spørgsmålstegn ved overbevisningen, hvilket vi finder problematisk. 

Retfærdigvis skal siges, at en af danmarkshistoriens største svindelsager, hvor Britta Nielsen i årevis som offentligt ansat i en betroet stilling pga. manglende kontrol kunne snyde og bedrage den danske stat for over 100 millioner, kun har båret mere ved til bålet i form af ønske om mere kontrol af offentligt ansatte. 

Britta-sagen er et ekstrem-tilfælde, men et eksempel på, at mere målrettet kontrol kunne have afsløret bedrageriet. 

Kontrol af andre mennesker opleves af mange som et negativt begreb. De fleste vi kender bryder sig egentlig ikke om at blive kontrolleret, mens enkelte (typisk nyuddannede) føler sig trygge ved kontrol under oplæring – især i deres første job.

Kontrol kan sagtens have sin berettigelse. Du sætter måske, ligesom os, stor pris på, at der er en vis kontrol med din hjernekirurgs kompetencer, din pilots helbred og statens finanser (altså dine skattekroner).

I oplæringssituationer er det ofte nødvendigt at kontrollere, at eleven/den nye medarbejder har forstået opgaven. Vi er sikkert alle glade for, at den lægestuderende har øvet sig under supervision i at operere på et dødt dyr, inden han/hun skal behandle os på sin første vagt på skadestuen.

Men så er der alle de andre situationer, hvor man ved nærmere eftertanke måske skulle overveje, hvorfor mennesker nødvendigvis skal kontrolleres.

Kontrollerer du kollegaer, fordi…

• nogen over dig i magt-hierarkiet forventer det, og/eller fordi du ved, at de kontrollerer dig?
• nogen holder dig ansvarlig for noget, som andre skal levere ’til dig’?
• du er i tvivl om hvorvidt kollegaerne har den fornødne kompetence?

Vi vender i denne bog lige udsagnet 180 grader. Så bliver overbevisningen til: 

Vores udsagn skal læses i konteksten om, hvorvidt det er nødvendigt at have kontrol over andre, altså er det situationsbestemt.

Når kontrol handler om dit behov for at kontrollere ting, der vedrører dig selv og dit liv generelt, er det som om at begrebet er blevet mere accepteret. Som Daniel Mezick skriver i bogen The Culture Game: “EVERYONE has a need for control. It is a part of good mental health, well being etc. People need to experience the perceived senses of control, progress and membership/belonging.“

Hvis du arbejder med projekter, hvori der indgår komplekse problemstillinger, mange mennesker og leverandører, så er det naturligt (og kan være nødvendigt ift. compliance og firmaets likviditet) at føle et behov for at kontrollere processen, at følge fremdriften og sikre, at det forventelige resultat nu også materialiserer sig til tiden, til de rette omkostninger og i den rette kvalitet. Hvis det er dig, der er projektlederen, bliver du i langt de fleste virksomheder stadig holdt personlig ansvarlig for disse målepunkter. Her skal man godt nok have en del is i maven for ikke at gå ind og udvise en kontrollerende adfærd overfor dine kollegaer.

Det vil være naturligt, hvis du mærker behov for at andre lever op til dine forventninger. Men der findes faktisk efterhånden gode metoder til at håndtere situationen ved udvisning af tillid i stedet for kontrol – det er ikke noget, der bare kommer af sig selv ud af den blå luft.

Kontrol er, som nævnt, flere forskellige ting. Kontrol kan fx handle om dine egne behov, om at være i kontrol som en tilstand og at forsøge at kontrollere noget som en handling.

Vi vil i de næste 3 kapitler komme omkring emnet kontrol og nogen af de mange måder at opfatte begrebet på.

Vi inviterer dig til at overveje, hvor meget indflydelse, du har, i forhold til hvad du ønsker at have. Og om du er bevidst om de bekymringer, du gør dig, men som du ikke kan gøre noget ved (og derved ikke kan kontrollere).

Vi vil også underbygge og beskrive, hvordan man faktisk ved at slippe kontrollen af andre mennesker og i stedet udviser tillid, kommer mere i kontrol.

Ikke med andre mennesker, men over situationen.

Og det er vel netop det, opgaver og resultater egentlig handler om.

Strukturen i de næste 3 kapitler er således, at kapitel 7 hovedsageligt fokuserer på den indre dimension, altså kontrol som dit indre behov: Om at hvis du vil opnå at være i kontrol, skal du lære at slippe den. Her tales ikke om kontrol af andre mennesker, men om dine personlige behov, for at føle at du kontrollerer noget. Det vil resultere i, at den indre dimension er et nødvendigt fundament for de øvrige former for kontrol (dvs. som tilstand og handling). Kapitel 8 handler om, hvordan du så kan bringe det i anvendelse i praksis og generelt opnå større robusthed. I kapitel 9 foreslår vi, hvad du kan sætte i stedet for at forsøge at kontrollere dine omgivelser.