Paradoks 4. Hvis du vil opnå mere, skal du gøre mindre

KAPITEL 12:  Spild (ikke) din tid

Tag pseudoarbejde af menu’en

Den PisseGode Leder ser dybt alvorligt på den voksende mængde af arbejdsopgaver, som er totalt spild af tid og ikke bidrager med værdi til nogen eller noget. 

Fænomenet har fået et navn: Pseudoarbejde.

Det er antropolog og forfatter Dennis Nørmark, som skriver om pseudoarbejde i sin bog ‘Tilbage til Arbejdet’: 

Pseudoarbejde

Vores arbejde drukner i målinger, rapporteringer, møder, kontrol, dokumentationskrav og velmente, men overflødige initiativer, omstruktureringer og projekter. Alt sammen pseudoarbejde, der lægges oveni det rigtige arbejde og ikke efterlader sig noget værdifuldt.

Pseudoarbejde er arbejde, der ikke efterlader sig noget varigt og brugbart aftryk i verden; arbejde, som ingen rigtig ville savne, hvis det forsvandt… fordi det faktisk ikke behøver at blive udført.

Dennis Nørmark

Antroprolog og forfatter

Opnå mere med mindre – afskaf al pseudoarbejde 

Det er oplagt for os, at hvis du vil opnå mere ved at gøre mindre, så er pseudoarbejde et godt sted at starte.

Men hvem er egentlig ansvarlig for pseudoarbejdet?

I virksomheder med PisseGod Ledelse er vi alle ansvarlige for at undgå pseudoarbejde

Pseudoarbejde er totalt spild af tid og som regel demotiverende for den, der skal lave det. Derfor hører det ikke hjemme i PisseGode virksomheder.

Iflg. Nørmark er der “…noget i organisationskulturen, der mangler, og som den kunne have godt af at udvikle, hvis vi skal pseudoarbejdet til livs.” Han skriver direkte, at han ikke tror på virksomheder uden ledere som fx Buurtzorg (læs mere om Buurtzorg i kapitel 2). Men det er helt oplagt for os at sige, at det er vores pligt som PisseGode Ledere at være med til at begrænse pseudoarbejdet, som ingen vil savne og ikke skaber værdi. En PisseGod Leder skal aktivt gøre noget for at få skåret pseudoarbejdet væk – naturligvis i samarbejde med de de kollegaer, der er eller bliver berørt af ændringerne.

Spar tid uden ‘Bullshitting’

Der findes også andre fænomener til at opnå mere ved at gøre mindre. Dette er en anden af vor tids store tidsrøvere: Bullshitting.

Dennis Nørmark omtaler den i sin bog ‘Tilbage til Arbejdet’, at Bullshitting er at pakke ting ind i noget, der lyder fantastisk.

Begrebet blev introduceret i 2005 af den amerikanske professor i filosofi ved Princeton University, Harry G. Frankfurt:  

Bullshitting

“En ytring, der hverken er sand eller falsk, men har som hovedformål at overbevise og ligefrem manipulere andre til at tænke godt om bullshitteren og bullshitterens projekt eller til at dele hans eller hendes overbevisning.”

Dennis Nørgaard refererer her ophavsmanden til begrebet, Harry G. Frankfurt.

Dennis Nørmark (ref. Harry G. Frankfurt)

Antroprolog og forfatter

 

Her er et eksempel på Bullhitting fra CICSO’s CEO [ref. 1]:  

We’ll wake up the world and lead the planet a little closer to the future.

Frit oversat til dansk: “Vi vil oplyse verden og føre planeten lidt tættere til fremtiden”.

Det er primært den uerfarne leder, som er fristet til at bruge bullshit. Nu er du blevet opmærksom på det, så vores anbefaling er, at du selvfølgelig selv undgår det. Den erfarne leder hviler ofte mere i sig selv, og behøver ikke at imponere nogen med Bullshit-sprog men kan tale lige ud af posen. Nogen vil kalde sidstnævnte for autentisk ledelse.

Leise:

Huno – forbilledet på autentisk ledelse

Min bedste oplevelse med det modsatte af Bullshit sprog var, når daværende CEO for FLSmidth, Jørgen Huno Rasmussen, for jeg-ved-ikke-hvilken-gang skulle kommunikere endnu en fyringsrunde til de mange tusinde kollegaer (ja, det kaldte han os faktisk altid).

Jeg oplevede 7 gode år i FLS og overlevede 8 fyringsrunder p.g.a. nedskæringer som følge af en stor ressession i verdensøkonomien. Så jeg hørte Huno kommunikere mange gange på ølkassen i den meget kedelige situation.

Huno havde en helt unik evne til at tale direkte til os i et sprog, som vi forstod. Jeg oplevede faktisk ikke en eneste gang, at han talte Bullshit.

Det gjorde derimod mange af underdirektørerne, og det var måske med til at understrege, hvorfor det var Huno, som var vores CEO.

En anden dansk administrerende direktør, Casper Bengtson fra Universal Danmark, hader al form for business-lingo og er indædt modstander af alle former for fluffy ledelsesteorier og management-modeller. I Lederstof.dk den 13. maj 2022 udtaler han i forhold til ‘rejseklicheerne’: »Jeg kan ikke være i mig selv, når folk taler om, at ’det her er vores rejse’, og ’vi skal derhen og derhen’. Jeg kan godt lide at tale med medarbejdere, men det skal være i en tone, der er dagligdags og letforståelig.« 

Brian:

GUF

Jeg har en speciel uddannelsesmæssig baggrund indenfor bl.a. NLP, der har trænet mig i at spotte “bullshit sprog”. Vi kalder det imidlertid for GUF eller Milton modellen (Milton Erickson er faderen til moderne hypnose). Se også [ref. kap-12.2].

GUF står for Generaliseringer, Udeladelser, Forvrængninger.

Det har givet mig kompetencer til at spotte og udfordre de GUF udsagn jeg hører i organisationer, det være sig i virksomheder såvel som i foreningsliv.

Generaliseringer er udsagn, der generaliserer tingene, fx “Vi yder alle vores bedste”. Man kunne istedet have sagt: “Alle undtagen Bo og Allan gør en stor indsats, og de har endnu ikke udlevet deres potentiale”.

Udeladelser er udsagn, hvor potentiel vigtig information er udeladt, fx “Vi har haft et godt år”. Her er der sikkert nogen i organisationen, der har haft et knapt så godt år, og “godt” er uspecifikt. Hvad er det, der er gået godt? Man kunne istedet have sagt: “Jeg har haft en oplevelse af, at året har været godt for virksomheden målt ud fra vores indtjening” for nu at blive på sin egen banehalvdel og for at gøre det mere konkret.

Forvrængninger kan fx være sproglige mønstre a la “tankelæsning”. Eksempel: “Vores konkurrenter bryder sig ikke om os”. Det ved man vel reelt kun, hvis man ved præcist, hvad disse konkurrenter tænker. Kunne det mon være, at nogle af dem tænker anderledes? Man kunne istedet have sagt: “Vi har overhalet konkurrent x i indtjening, så jeg tror, de kan mærke konkurrencen”.

Mine erfaringer er dog, at nok har jeg kompetencer indenfor disse sprogmønstre, men det kræver alligevel en særlig stor sproglig opmærksomhed for at fange disse i farten. Jeg øver mig derfor stadig.

Hvor tit bruger du bullshit ordet ‘strategisk’?

Vidste du, at det kun er en ud af ti, der er i stand til at forklare, hvad ordet ‘strategisk’ betyder [se en definition i note kap-12-1]. Det viser undersøgelser iflg. professor Mats Alveson [3].

Måske er det på tide at specielt management-konsulenter, men også vi andre naturligvis, stopper med at bruge det udtryk, hvis vi alligevel ikke kan forklare, hvad det betyder.

Men mange har efterhånden hørt det så tit i vores organisationer, at man måske tror, det kun en selv, som ikke har helt styr på, hvad det dækker. Hvem tør indrømme det?

Mange erfarne erhvervsledere vil mildest talt rynke på næsen, hvis du som ny i ledelse nævner, at strategi er bullshit, og at du i stedet foreslår at tale om at få en fælles vision, mål og retning. I det tilfælde er vores råd: Tag det som en oplevelse. Det er måske en af de kampe, som bliver svær for dig at vinde – i hvert fald ikke så længe ‘strategi’ er et speciale på handelsskolerne. Vores råd er, at du blot skal fortsætte med at bidrage til, at du og dine kollegaer altid ved, hvor I skal hen, hvorfor, og at I går i takt.

To-do lidt mindre

Som et sidste råd til, hvordan du i praksis kan opnå mere ved at gøre mindre, kommer vi ikke uden om noget så lavpraktisk som: 

Involver dig i færre samtidige ting, end du måske har lyst til

Det er meget sværere at afslutte noget med et tilfredsstillende resultat end at starte noget nyt op. Dette er en blandt mange årsager til, at mange får påbegyndt flere opgaver, end de reelt har tid til.

Forskere har fundet en forklaring på dette: Det kræver mere tankevirksomhed (større kognitiv indsats) for hjernen  at fjerne eksisterende ideer end at tilføje nye (ref. kap. 12-4) [note kap.12-1]. Samme forskere bemærker endvidere, at det at fjerne noget kan risikere at virke destruerende på den status quo tilstand, som vores hjerner evolutionært er programmerede til at bibeholde:

Taking or removing something away could be destructive to the status quo that the brains try to maintain.

Forskergruppe på University of Virginia (ref. kap-12-4)

En anden kendt årsag er, at det for nogen kan være svært at sige nej til en kollega eller chef, som beder dig om at arbejde på en ny opgave.

Nogen mennesker er drevet af nysgerrighed til at starte noget op. Det er en fantastisk evne for iværksættere at kunne starte noget op og derefter overlade roret til andre at få afsluttet. Det er bare de færreste af os, som har den mulighed for at uddelegere. Og så er det, at det tit resulterer i, at vi bliver ineffektive. Opgaverne hober sig op. To-do listen bliver længere og længere. I yderste konsekvens kan man blive syg af stress, fordi man måske bliver frustreret over, at man ikke oplever, at man kommer nogen vegne. 

Men det kan også have en anden uheldig konsekvens at igangsætte for mange ting på samme tid:

Hvis andre mennesker er afhængig af leverancer fra en mindre god afslutter, så kan det faktisk blive mega dyrt for virksomheden i form af aftagende effektivitet, at mange mennesker venter på vedkommende til stor frustration for dem, der venter. Det er decideret spildtid.

Nåh, tænker du måske. Kan kollegaerne da ikke bare lave noget andet, mens de venter? De behøver vel ikke at sidde og trille tommelfingre. Tjah, det kan de da muligvis godt. Men er det rimeligt, at fordi en enkelt kollega har svært ved at afslutte/levere det aftalte, at det skal gøres til andres problem at finde ud af, hvad de så kan lave i ventetiden?

Der er, som nævnt, en måde at løse dilemmaet på:

Lad være med at starte nyt op uden at afslutte noget andet – med mindre du er rimelig sikker på, at du har tiden og muligheden for at prioritere opgaven til at få den afsluttet.

En af vores andre erfaringer, som underbygges af studier af bl.a. professor Gerald Weinberg [ref. kap-12-3],  viser, at vi bliver generelt mindre og mindre effektive, jo flere ting vi har gang i samtidig. ‘Task Switching’ kalder Weinberg det: Hyppige, korte skift mellem flere opgaver (aktiviteter) koster meget spildtid, og kan som nævnt i kapitel 11 udgøre en mental belastning. Dette er, fordi det kræver tid at komme tilbage til en midlertidigt stoppet opgave, fordi man skal huske, hvor man slap sidst, for at komme tankemæssigt op i gear igen. 

I projektverdenen har vi en tommelfingerregel om, at hvis man arbejder på mere end et projekt samtidigt, så daler effektiviteten på en måde, som meget få ledere iflg. vores erfaring er opmærksomme på. Det understøttet meget godt af Weinberg’s data.

Gerald Weinberg’s data viser for eksempel, at hvis man arbejder på 3 aktiviteter samtidigt, så spilder man 40% af tiden til Task Switching (grafen er inspireret af Chris Gagnè, og gengives her med tilladelse): 

 

Lidt mere om at spilde sin tid – eller ej

I de næste to eksempler sætter Leise det i et lidt andet perspektiv, da vi jo selvfølgelig skal være en smule påpasselige med selv at bruge ‘bullshit sprog’ og generalisere for meget: 

Leise:

Han blev bedt om at spilde sin tid

Et af de værste eksempler, jeg har oplevet, var en projektleder som ledede 11 samtidige projekter.

Nogen i ledergruppen var overbeviste om, at de kunne få mere gennemført ved blot at starte mere op. Og klandrede uretmæssigt projektlederen for at resultaterne udeblev. Projektlederen forklarede, at der var alt for meget spildtid med for mange igangværende initiativer, men man ønskede ikke at tage hans forklaring til efterretning.

Apropos det, så er det selvfølgelig individuelt, om man er god til at have mange ‘bolde i luften samtidig’ eller ej, og i hvilket omfang, der bliver tale om tidsspilde. Weinbergs tal i grafen ovenfor taler dog for sig selv, og de illustrerer i den grad mine egen erfaringer med projektarbejde eller generelt det at spilde tid med at have for travlt med at have for mange ting i gang samtidig.

 

Leise:

“Hvordan ser dit skrivebord ud?”

Er du nogen sinde blevet spurgt om det til en ansættelsessamtale? Det er jeg, og mit svar er sjældent, som intervieweren forventer det.

Apropos at have mange bolde i luften samtidig, at være ineffektiv med spildtid som konsekvens, så bliver jeg nødt til at fortælle om, hvordan mit hjemme-arbejdsbord ser ud. Hvorfor det bekommer mig vel. Og hvad det har med Context Switching at gøre.

Mit bord roder. Vildt meget!

Så er det sagt. Indrømmet: Jeg er ikke god til at rydde op. Min far kaldte mig et ‘rodehoved’. Iøvrigt et kendetegn, jeg pudsigt nok havde arvet efter min mor, fandt jeg ud af længe efter, at min far var gået bort, og min mor jo så boede alene.

Men hvad er problemet med et rodet skrivebord? Jeg kan vel godt tillade mig at påstå, at jeg sparer tid på ikke at rydde op. Men der er lidt mere i det end det:

Jeg er en iværksættertype, som heldigvis også er god til at afslutte ting og overholde lovede deadlines og afleveringsfrister. Jeg er samtidig ultra nysgerrig af natur og starter ofte en masse nye ting op. Gerne samtidig.

Fordi det motiverer mig. Gør mig glad. Inspirerer mig. Hvis jeg har behov for fornyet inspiration, kan jeg faktisk inspireres ved at gå over til en anden igangværende opgave for en stund.

I perioder, hvor jeg holder mange workshops, har jeg gang i vildt mange ting samtidig, som regel fysiske ting med papir og saks, som jeg skal bruge til at gennemføre faciliteringen. Der ligger sjældent nogen ting på mit fyldte arbejdsbord, som jeg ikke på et eller andet tidspunkt ved, at jeg skal bruge på workshoppen. Jeg kan også gå i stå et øjeblik – tom for idèer – kigge mig omkring, se på nogen ting på bordet eller hvad jeg har fået sat på væggen, og så kommer den næste inspiration i en kreativ proces.

Jeg oplever selv, at jeg har orden i rodet.

Det er andre mennesker ikke altid enig med mig i på kontoret. Som regel kan jeg godt finde, hvad jeg skal bruge. Men kønt ser det ikke ud, enig.

Og det er mit valg.

Det vil sige…det var mit valg. Lige indtil nogle smarte folk i People afdelingen (tidl. kaldet HR) syntes, at nu skal vi have ‘floating seating’ – altså hvor ingen (med undtagelse af chef-gruppen) skal have faste skriveborde i organisationen. Og da mange alligevel arbejdede hjemmefra nogle dage om ugen (der er altid nogen syge og andre som holder fri), så var (og er) påstanden, at vi kan spare 30% af pladsen og antallet af dyre skriveborde ved at forlange, at man ikke må reservere et fast skrivebord hver dag.

For en person som mig, er dette jo helt grotesk. Hvis jeg følger retningslinjen, hvilket jeg selvfølgelig altid forsøger at gøre i starten, så starter jeg min dag på kontoret med at stå ved et nyt, tomt skrivebord og spekulere på, hvor i alverden jeg stoppede i går, og hvad jeg skal lave i dag. Det virker faktisk ikke særlig motiverende for mig. Og virker stort set slet ikke for mig, når jeg er i gang med en kreativ proces, som i eksemplet med mine workshops ovenfor.

I de gode gamle Nokia-dage, hvor vi skulle vækste vildt meget i de første år og ansatte mange hundrede nye kollegaer, havde vi en lidt atypisk holdning (de fleste job-interviewere, jeg har oplevet, vil nemlig helst høre, at ens skrivebord ser ryddeligt ud). Vi kunne godt finde på at spørge en jobansøger, hvordan hans skrivebord så ud. Hvis svaret var, at skrivebordet altid var ryddeligt, kunne det hænde, at vi gik lidt i dybden med, om vi i givet fald kunne tilbyde et miljø, som ville passe til ansøgeren. Sagen var nemlig, at vi arbejdede med Research & Development, som er præget af kreativitet, uforudsigelighed og iværksætteri, og vi kunne helt ærligt godt rode temmelig meget. På den fede måde, syntes de fleste.

For god ordens skyld skal jeg lige sige, at jeg aldrig har oplevet, at et ryddet skrivebord blev årsagen til et eventuelt afslag til en jobansøger.

Afslutning

Med Leises sidste historie vil vi som sagt understrege menneskers forskellighed. Hvad der virker for mig, virker ikke nødvendigvis for dig. Om du spilder tid ved ikke at rydde dit skrivebord, når du går hjem, eller ved at rydde op, er der ingen endegyldig sandhed på. Og det var jo blot et enkelt eksempel. Det må være op til den enkelte, men tænk i hvert fald gerne over, hvad du opnår ved det valg, du træffer. 

    • Hvor mange store eller små projekter har du gang i samtidig i øjeblikket? Hvordan er det i gennemsnit i din virksomhed? Hvad siger det om jeres effektivitet ift. grafen ovenfor med Weinbergs tal?

Praktiske øvelser

 

Øvelse 1 : Øv dig i at sige nej.

Hvis du har svært ved at afslutte opgaver og aflevere det, du har aftalt med kollegaerne, kan det være, at du har fået for meget om ørerne – altså fx har sagt ja til eller selv har igangsat for meget på samme tid.

Hvis årsagen er, at du har svært ved at sige nej til en kollega eller eller chef, som kommer med en ny opgave, så kan vi anbefale dig at lave et eksperiment. 

Næste gang du oplever det, så

 1. Tag en dyb indånding.

2. Fornem om du er klar til at sige et højt og klart ‘nej’ lige nu. Hvis ikke, så gå til punkt 3.

Hvis du er klar, så:

    • Sig venligt og bestemt “Tak fordi du tænker på mig. Det er jeg glad for. Lige nu har jeg ikke tid til at påtage mig opgaven, men jeg vil gerne hjælpe med at finde en anden kollega, som måske har viden og erfaring til at lave den.
    •  Afhængig af situationen og ikke mindst kollegaens reaktion, kan der naturligvis nu ske flere ting. I bedste fald siger kollegaen tak og finder ud af noget andet.
      I værste fald får du en ordre, og så skal du jo nok lave opgaven alligevel. Men hvis det sidste sker, så er vores anbefaling, at du venligt og bestemt siger “Okay, det skal jeg nok, hvis du er indforstået med, at jeg så ikke får afleveret [indsæt selv her] til aftalt tid.
      Når du siger ja til noget, så sig nej til noget andet, kunne man også sige.

3. Hvis du i punkt 2 ikke var klar til at sige ‘ja’ i denne specifikke situation , så klap dig selv på skuldrene og vær glad for, at du fik stoppet op og overvejede situationen nøje, inden du endnu en gang valgte ikke at sige fra. Måske du næste gang fornemmer, at du er mere klar.

4. Lad eksperimentet køre i en uge eller to, eller hvor lang tid, du har lyst til det.

5. Når eksperimentet er slut, så tal med en sparringspartner om, hvordan det er gået.

Det bedste, der kan ske ,er, at du er blevet lidt bedre til at sige nej.

Det værste, der kan ske, er, at du stadig har til gode at lære at sige nej, og evt. kan justere en smule på eksperimentet og påbegynde et nyt.

Øvelse 2: Øv dig i at identificere pseudoarbejde.

I bogen ‘Tilbage til Arbejdet’ af Dennis Nørgaard får du en guide, ‘Sådan finder du ud af, om den opgave, du sidder med, er overflødig.

Brug et par af de helt oplagte spørgsmål fra guiden til at spørge dig selv, om en given arbejdsopgave er ‘rigtigt’ arbejde eller pseudoarbejde. Her er et af de nemmeste:

  • Sidder der andre og udfører lignende opgave?

Det bedste er naturligvis, hvis du også får gjort noget ved problemet og får fjernet pseudoarbejdet. 

Øvelse 3: Hvordan kan DU opnå mere ved at gøre mindre?

Det er meget individuelt, hvordan man kan optimere sin tid eller gøre nogen andre ting end normalt for at opnå flere resultater. De fleste af os tænker næppe først på, hvad vi ikke skal gøre. Tværtimod så har vi en tendens til at starte noget nyt op og glemme at afslutte noget igangværende eller måske fuldstændig stoppe noget igangværende pseudoarbejde.

Det starter med, at du identificerer dit eget potentielle pseudoarbejde. Derefter skal du selvfølgelig lave en plan for at ændre på situationen.

  • Overvej, hvilke af dine egne aktiviteter, der er pseudoarbejde. Når du identificerer en, som du gerne vil gøre noget ved, så stil evt. dig selv spørgsmålet “hvad vil der ske, hvis opgaven ikke bliver løst?” 
  • Har du sat kollegaer i gang med en opgave, som er totalt spild af tid og ikke bidrager med værdi til nogen eller noget? Hvis ja, hvad vil du så gøre for at stoppe arbejdet på den gode, assertive og inddragende måde?
  • Har du lige opstartet en opgave som gjorde, at du måtte udskyde en igangværende? Hvis ja, så overvej om du helt kan stoppe den ene af opgaverne, eller om du kan gennemføre andre tiltag, der kræver mindre arbejde fra din side. 

I alle 3 tilfælde så vær tilfreds med at have identificeret, om du laver eller igangsætter pseudoarbejde eller har for travlt, for så er du i det mindste opmærksom på det. 

Til sidst: Stop så meget som muligt af det ikke værditilførende pseudoarbejde med det samme. 

Læs videre i paradoks 5

Hvis du vil vise dit mod, skal du vise din sårbarhed

Referencer

[Ref. kap-12-1] Dennis Nørgaard. 2020. Tilbage til arbejdet.

[Ref. kap-12-2] https://happyrubin.com/nlp/milton-model/#What_is_the_Milton_model samt https://happyrubin.com/nlp/nlp-communication-model/#Examples_of_generalization 

[Ref. kap-12-3] Gerald M. Weinberg. 1992. Quality Software Management: Systems Thinking. Side 284.
Se også artiklen om samme her: https://www.linkedin.com/pulse/wastes-caused-context-switching-chris-gagn%C3%A9/ (tilgået 23. januar 2022)

[Ref. kap-12-4] https://www.sciencetimes.com/articles/30582/20210409/why-brains-always-solve-problems-adding-instead-removing-something-solution.htm (senest tilgået 29. januar 2022)

 

 

(Midlertidigt afsnit:) Noter til kapitel 12

    • Note [kap 12-1]: Hvad betyder ‘strategi’? 

      Ordet kommer af græsk og betyder i sin oprindelse hærledelse. Strategi bruges i dag om en overordnet og typisk langsigtet planlægning eller retning. Hvordan slaget skal kæmpes. En strategisk beslutning er en beslutning der er taget ud fra en strategi og som passer til denne. Kilde: https://fremmedord.dk/strategi.html (tilgået 13. januar 2022)

    • Note [kap 12-2]: fra ref. kap-12-4 “Subtractive Ideas Need More Cognitive Effort”:

      “Additive ideas come to mind quickly and easily, but subtractive ideas require more cognitive effort,” says psychologist Benjamin Converse, from the University of Virginia. “Because people are often moving fast and working with the first ideas that come to mind, they end up accepting additive solutions without considering subtraction at all.”

      Researchers added that brains might find additive solutions easier because it is associated with ideas that are bigger and therefore better for the subconscious, ScienceAlert reported. Taking or removing something away could be destructive to the status quo that the brains try to maintain.

      The team noted that their findings are important for institutions looking for more ways of improving human life and manage the planet’s resources.