KAPITEL 21:  Feedback – en kilde til læring

I den PisseGode Organisation bryder vi nogle normer i forhold til, hvordan og hvorfor man giver og modtager feedback. Det gør vi for at sikre, at feedback bliver brugt som en kilde til læring. 

Brugt hensigtsmæssigt forøger feedback læring. Både for afsender og modtager. Brugt uhensigtsmæssigt eller direkte forkert forringer feedback i bedste fald muligheden for læring og i værste fald, kan det komme til at virke nedbrydende på mennesker ved at påvirke folks selvværd og selvtillid.

I den PisseGode organisation vælger vi at arbejde med feedback på følgende måde:

Man kan ikke påtvinges at modtage feedback. Ej heller kan nogen (inkl. ledere) påtvinges at give feedback til andre.

Dette er helt modsat af, hvad man normalt oplever i organisationer i dag. Vi sætter naturligvis noget andet i stedet for i PisseGode Organisationer – det handler dette kapitel om.

Sagt med andre ord: Feedback er en teknik til frivilligt at modtage tilbagemeldinger om observationer fra andre så objektivt som muligt. 

Vi betragter ikke evalueringer af mennesker som feedback, da det ikke er objektivt. Den anerkendte forsker indenfor kompleksitetsteori, Dave Snowden, udtaler i en dialog med Joel Monk på The Coaching Summit 2022 “Never ever ask any human being to evaluate another human being because you can’t trust the results (se videoen Beyond Mindsets and Adult Development Theory).

Feedback i den PisseGode Organisation er en kilde til frivillig læring.

LÆRING

Ikke evaluering. Ikke status-opfølgning. Ikke noget som helst andet.

Det er tilbagemeldinger af observationer fra andre til brug for LÆRING

Leise og Brian

Hjernen lærer intet, når den er frustreret. Det er dokumenteret viden, som forskere har fundet ud af de senere år. Frygt forhindrer hjernen i analytisk tænkning, kreativitet og problemløsning (se kapitel 17). Denne nye viden er endnu ikke særlig kendt, og den manglende udbredelse af viden på området afspejler generelt den måde, vi hidtil har lært at give hinanden feedback på. Det bliver vi nødt til at ændre på, når nu vi gerne vil sikre, at feedback bliver brugt som en kilde til læring: 

Derfor må angst og nervøsitet aldrig forbindes med feedback. Det har vi en løsning til og en opgave til dig i slutningen af kapitlet (opgave 1).

Mange, som har modtaget feedback uden selv at have bedt om det, har formodentlig ikke tænkt på feedback som en kilde til læring.

Vi har snarere opfattet feedback som en påduttet information om at ændre adfærd, opfattelse eller holdning.

Resultatet af uønsket feedback er frustration og måske angst, og hjernens forsvarsposition forhindrer den i at optage den form for data som blivende læring.

Vi har i tidligere kapitler (kapitel 4, 5, 18 og 19 været inde på, at det ikke gør noget godt for voksne, raske mennesker at blive påduttet – altså tvunget til – at ændre adfærd, opfattelse eller holdning til noget. Tvang gør heller ikke noget godt for indlæring, altså det man gerne skulle have ud af at modtage feedback!

Vi ønsker derfor i denne bog at inspirere nye og kommende ledere til at bruge det nye paradigme, som vi har udviklet til dette kapitel.

Teknikken, vi inviterer til at bruge, starter med 5 vigtige principper. Her får du de første tre.

1. Ingen kan påtvinges at modtage eller give feedback

Tegningen nedenfor illustrerer dette: Feedback er et ‘pull fænomen’ (noget, man trækker til sig).

Herefter er udfordringen så en helt anden: At vi bliver gode til selv at bede om at få feedback eller et godt råd:

2. Man beder selv om at få feedback/råd fra andre, når man ønsker at lære af det 

 Og selvom det nok ligger implicit i det allerede skrevne, så lad os nævne det alligevel:

3. Man lærer at efterspørge og modtage feedback og råd med oprigtighed

Hvis tanken strejfer dig, at vi er totalt urealistiske, og at dette ikke har gang på jord, så hæng på lidt endnu. Der ligger forskning og data bag, som du får lige om lidt.

Vi vil i det følgende forsøge at belyse, hvad virksomheder går glip af ved at hænge fast i det gamle paradigme, hvor hovedreglen er obligatorisk (og dermed tvungen), personlig feedback på elementer som adfærd, resultater og holdninger – ofte uden at afsender er blevet trænet i teknikken. Derefter er det dit valg som ny i ledelse, hvordan du vælger at arbejde med feedback. Husk i øvrigt, at feedback skal bruges med det formål at lære. Ellers vil vi kalde det evaluering, og det er ikke, hvad dette kapitel handler om. Her minder vi om, at kollegaerne fra nu af kommer til at vælge sin leder, at vi alle er ledere (kapitel 1), og at vi vil vælge den leder til, som respekterer vores til- eller fravalg af feedback.

Feedback er noget, man modtager – hvis man er interesseret

Har du nogen sinde ‘siddet i den varme stol’? Altså, hvor en gruppe mennesker laver en teambuildingøvelse siddende i en cirkel, hvor man skiftes til at give personen i den varme stol i midten af cirklen hudløst ærlig feedback (kan være både anerkende og forslag til forbedringer i form af fx adfærd)? Vi forfattere har oplevet øvelsen i den udgave, hvor man bliver udsat for at høre på forbedringsforslag til sin adfærd fra sine kollegaer.

Pu-ha, den øvelse var hård kost.

Faktisk var det hårdt både at give og modtage feedback. 

Det var mega svært for hjernen ikke straks at gå i forsvarsposition, når man sad i den varme stol.

Læringen efterfølgende? Tjoh, der blev en del at tænke over efter øvelsen for hver enkelt deltager. Men om det resulterede i blivende læring, flovhed, skam eller blot stor frustration står usagt i skrivende stund. 

Studier har vist, at en forudsætning for at hjernen kan lære noget er, at den skal være interesseret i det, den bliver præsenteret for. Dette er der opbygget et helt undervisningskoncept ud fra, Training from the BACK of the Room, som er funderet i hjerneforskning. Konceptet er dokumenteret i bogen af samme navn af Sharon Bowman (2009). 

Vi medtager denne viden som princip nummer 4:

4. Hjernen skal være interesseret i emnet for at indoptage læring (og feedback/råd)

Dermed skal hjernen altså være nysgerrig i rent faktisk at modtage det input, som den præsenteres for, og være interesseret i at bruge den til læring. Hvis ikke den modtagne information skal bruges til noget, så er det jo spild af tid.

Leise:

Hvordan frivillighed og feedback også kan hænge sammen

Lige siden jeg startede på min NLP uddannelse i 1999, har jeg altid gjort det meget eksplicit for deltagerne i de aktiviteter jeg arrangerer, at enhver deltagelse er frivillig. Det var en vigtig ingrediens under uddannelsen, fordi det skaber den tryghed, som er essentiel for læring.

Det betyder i praksis, at deltagerne i mine events til enhver tid har ret til at checke ud fra en øvelse eller et emne, der diskuteres. Der gælder dog den regel, at man siger det åbent og ærligt til de andre, så vi er opmærksomme på, at vedkommende ikke er med. Måske vedkommende vælger at gå en tur eller at observere de andre – det er 100% individuelt, hvad man har det bedst med.

Endnu bedre: Man behøver overhovedet ikke at give en begrundelse for at checke ud. Dette gør det til et trygt rum: Ens beslutning er personlig og helt privat – og der sker ingen repressalier efterfølgende. Man checker blot ind, når man igen er klar til at deltage.

I eksemplet ovenfor med ‘Den Varme Stol’ øvelsen, ville det have været helt utænkeligt for mig at gennemføre, hvis ikke alle i gruppen var oprigtigt interesserede i at modtage feedback fra de andre. 

Jeg erindrer fra min tid i et stort dansk firma i TV- og teleindustrien, at vi havde en dag væk fra kontoret for at komme til bunds i nogle problemstillinger i den gruppe, som jeg havde det formelle ledelsesansvar for. Vi havde lavet en aftale om 100% frivillighed og at man kunne checke ind- og ud. På et tidspunkt gik bølgerne højt. Nogle reagerede meget emotionelt pga. uenighederne, og gav udtryk for at de ikke kunne rumme det. Efter frokostpausen valgte tre deltagere at checke ud og gå en tur sammen. De vidste godt, at de ikke behøvede at forklare sig, men valgte alligevel at fortælle, at de selv syntes, de var ukonstruktive, og derved ikke mente, at de bidrog på en god måde til at finde en løsning. 

Vi andre takkede for deres ærlighed, og fortsatte diskussionerne. Vi startede faktisk med at anerkende deres valg, og alle syntes, at de tre var ret seje og modige. De tilbageblevne kom ret hurtigt frem til en løsning på problemet.

Efter en halv times tid kom de andre tilbage og fortalte, at de havde fået luftet deres frustrationer og nu var klar til at høre om de andres beslutning for at løse problemet. De var indstillet på at følge gruppens valg. De havde faktisk på gåturen givet feedback til sig selv og hinanden og besluttet, hvordan de ville være mere konstruktive i resten af dagens dialoger. 

Altså… wow!

Selvom jeg mange gange har faciliteret vanskelige situationer, så er dette nok den, jeg husker bedst og med størst respekt for, hvad frivillighed kan gøre ved mennesker.

Jeg blev også endnu en gang bekræftet i, at voksne mennesker er gode til selv at løse problemer og ikke har brug for en leder til det.

Rammerne skal selvfølgelig være på plads, som jeg har givet eksempel på her, men derudover så gør det kun ting værre, hvis en leder mener at kunne diktere sig ud af vanskelige situationer og fortælle hvad er bedst for andre.

Hvad er MUS godt for?

Feedback på arbejdspladserne forbindes traditionelt med de obligatoriske (note kap21-1) årlige eller hyppigere medarbejderudviklingssamtaler (MUS) med indbygget feedback fra en overordnet og eventuelt nogle kollegaer.

I mange organisationer forveksler man uheldigvis ‘feedback til/fra medarbejderen’ med nærmeste leders ‘evaluering af medarbejderen’ (Performance Reviews). I denne bog ønsker vi at holde evalueringer langt væk fra feedback-begrebet, da vi dybest set ikke mener, at begreberne bør sammenblandes.

At afholde MUS forekommer os at have udviklet sig til et paradoksalt dårligt redskab! Data, som vi præsenterer dig for nedenfor, underbygger dette. Vi ønsker derfor at inspirere dig, der er ny i ledelse, til at man til enhver tid skal undersøge, om ikke man kan bruge andre teknikker end MUS.

Hvad nu hvis man ikke er interesseret i at deltage i den pågældende samtale? Det kan der jo være mange årsager til, at man ikke er. Mange har ikke udelukkende gode minder om sin MUS. Heldigvis er der også nogen, som har gode oplevelser. Det kunne være interessant at undersøge, hvor mange på arbejdsmarkedet, som i virkeligheden helst er MUS foruden. De data er vi dog ikke bekendt med eksisterer.

Men her er nogle andre data, som vi finder mindst lige så interessante. De kommer fra Gallup (2022) og The NeuroLeadership Institute. Her er det ledelsesrådgiver og forfatter Jenny Jepsen, som refererer til tallene i sin bog Together fra 2020 (vi har oversat følgende til dansk):

Undersøgelser viser, at feedback givet på den årlige MUS (Annual Performance Review) kun

 

i 30% af tilfældene har positiv effekt.

 

I 30% af tilfældene havde feedback ingen indvirkning.

 

I 40% af tilfældene forværrer det situationen.

Pu-ha.

Disse data underbygger, at mange medarbejderudviklingssamtaler indgår under kategorien Pseudoarbejde – altså aktiviteter, som er mere eller mindre spild af tid og ikke bidrager med værdi. 

I slutningen af dette kapitel undersøger vi mulige årsager til, at MUS stadig bibeholdes.

Kan den PisseGode Leder mon ikke arbejde med MUS-fri feedback?

Jo, det kan den PisseGode Leder godt.

Man kan fx starte med at huske at jævnligt spørge andre om et godt råd. I et studie offentliggjort september 2019 i Harvard Business Review, Why Asking for Advice is More Effective Than Asking for Feedback, underbygges at råd (eng. ‘advice’) fx bliver mere præcise og fokuserede og derfor mere effektive.

Her er et eksempel med indførelse af hensigtsmæssig feedback. Et mindre IT firma, som omkring 2015 indførte selv-ledende teams uden formelt udnævnte ledere ud over den lovpligtige CEO og masser af ledelse i form af selv-ledelse.

I Pingala har de fundet et godt alternativ til MUS

Det er heldigvis ikke alle firmaer, som fastholder gennemførelse af MUS med en leder.

I det danske firma Pingala, som leverer IT løsninger til deres kunder, går Pingalas ansatte sammen i frivilligt sammensatte teams/projektgrupper og leverer ydelsen i samarbejde med kunden. Det er en del af kulturen i Pingala, at man jævnligt beder om at få feedback fra sine kollegaer og man beslutter selv fra hvem. I Pingala er udviklingsarbejdet af en sådan karakter, at konstant læring er en forudsætning for at kunne bestride sit job. Som regel beder man om feedback fra nogle i sin projektgruppe, altså fra ligestillede/ligeværdige (eng. ‘peers’).

Det med ligeværdigheden er væsentligt – dette indgår i det femte princip om feedback, som kommer her.

De 5 principper for feedback i PisseGode Organisationer

 Nu er det tid til, at du får vores femte og sidste vigtige ingrediens i hensigtsmæssig feedback:

5. Feedback gives af en ligeværdig partner, som har lært at give feedback

Ligeværdigheden fordrer både kompetence i at give feedback og at der ikke eksisterer et magtforhold imellem modtager og afsender af feedback. Dermed diskvalificerer man automatisk sig selv til at give feedback til visse personer, hvis man er formelt udnævnt leder for dem. 

Hov. Endnu et område, hvor udløbsdatoen for magthierarkiet i organisationer kommer i spil. Magthierarkiet bliver en sten på vejen for god ledelse. Baggrunden for princip nummer 5 kan du læse om i de to sidste afsnit i dette kapitel, som er til læsere, der gerne fordyber sig i baggrundshistorik.

Her er en opsummering af vores fem principper:

MUS er død. Stendød

Hvis du, som os, også er blevet nysgerrig på, hvordan det kunne gå så galt med medarbejderudviklingssamtalerne, så vil du måske finde de to sidste afsnit interessante. Dér nørder vi med nørderne og graver os ned i, hvor MUS stammer fra, hvad intentionen var med dem og hvor det måske gik galt.

Vi postulerer indtil videre:

MUS er stendød!

Vi sætter noget andet i stedet i den PisseGode Organisation. Vi tilbyder som sagt et nyt paradigme og fortsætter i næste afsnit med at vise vores 7-trins model til den, som beder andre om at give sig feedback.  

Lettere sagt end gjort. Så her er 7-trins modellen

Med de 5 principper om feedback understøtter vi et igangværende globalt paradigmeskift. Men det er selvfølgelig lettere sagt end gjort at skifte til proaktivt at bede om at få feedback nu, hvor man endelig er blevet sat fri fra tvungne feedback-sessioner.

Feedback er noget, man skal øve sig i at turde modtage. Feedback giver man kun, når modtager udtrykkeligt har bedt om det. Det er vigtigt at huske ikke uopfordret at give feedback, så man ikke overtræder andres grænser.

Det nye paradigme er heldigvis så enkelt, at 7 trin er nok at øve sig i og lære selv at efterspørge feedback.

Det bedste ved modellen er næsten, at den er 100% fri for tvang. Den er ‘opbyggelig’, som Søren Kierkegaard ville have sagt – altså der bygges læring på hele tiden, og når modellens intention følges er den garanteret fri for at fremprovokere angst både for giver og modtager af feedback. Modtager af feedback forbliver i kontrol.

Her er vores enkle 7-trins model til at modtage feedback.

Relevante bekymringer og indvendinger

Hvad nu, hvis man aldrig føler sig klar til at modtage feedback (punkt 4)? Tjah, så er det nok under alle omstændigheder godt med dette paradigmeskifte, fordi man sandsynligvis er en person, som altid vil have det rigtig skidt ved at blive tvunget til at modtage feedback. Og så er det jo spild af tid fordi hjernen går i forsvarsposition og ikke kan uddrage læring af feedback-sessionen. Men alt starter med en tanke. Også alene det at have tænkt tanken at man aldrig føler sig klar, kan i sig selv godt igangsætte en positiv cirkel, som ender med en erkendelse af, at man måske er så klar, som man kan blive. Øvelse gør mester!

Således giver man andre konstruktiv, frivillig feedback

Når man af en kollega eller anden bliver bedt om at give dem feedback, fordi de har tillid til en, så kan man med fordel følge nedenstående 5 retningslinjer.

I en kontekst med frivillighed, hvor feedback er noget, som man selv beder om, er tilgangen til selve feedback-sessionen meget anderledes, end man er vant til, når feedback er noget, der tvinges ned over hovedet på alle. I situationerne med tvang vil det som regel være en leder, som skal give feedback’en. Du kan derfor næppe i skrivende stund finde en model på nettet, der virker ved frivillighed.

Til gengæld bliver stor set alt i feedback-processen nemmere nu, som det fremgår af de følgende 5 nye retningslinjer.

En enkelt forudsætning er vigtig: I er ligeværdige. Dvs. at den, der giver feedback, må i praksis ikke have nogen formel autoritet over modtageren af feedback, eller opfattes uligeværdig på anden måde. Med mindre at modtager eksplicit ønsker feedback fra netop denne kollega, som man har fuld tillid til ikke vil udnytte sin autoritet. Ingen regler uden undtagelser.

Tip!
Undgå at blande andre feedback-modeller ind undervejs, når du formidler dine observationer. Fx Sandwich modellen hører ikke hjemme her (i Sandwichmodellen starter den, der giver feedback med en positiv udtalelse, derefter kommer der noget kritik, og til sidst siges noget positivt). Problemet er, at andre modeller sjældent er baseret på frivillighed og sessionen meget ofte er med en chef. Sammenblanding med andre modeller tilfører en anderledes og i vores øjne ubrugelig dimension, så din feedback ikke udnyttes optimalt som et redskab til læring.

*) De 3 k’er stammer fra retorik-professor Christian Kock.

Teknik til feedback på produkter og services

Som en specialsituation gengiver vi her en eksisterende særdeles konstruktiv proces, The Perfection Game af Jim og Michele McCarthy, til at give feedback på et produkt eller en service som fx et dokument, et projekt eller en ydelse. 

Fremgangsmåden stammer fra en samling af såkaldte ‘protokoller’, The Core Protocols og er god til at give en positiv og lærerig oplevelse for både produktets ophavsmand og reviewere.

Jenni Jepsen understreger, hvad der sker i hjernen, når den udsættes for positiv feedback:

“When we put attention to something that someone is doing well, we help them build stronger connections in the brain that increases their learning, as well as the likelihood for improvement.“

At modtage feedback er en gave

Hvis nu en kollega, som man i den grad oplever som en, der har brug for at udvikle sig og lære mere, ikke selv beder om at få feedback, og ikke har tænkt sig at gøre det – hvad gør man så?

Hvis du nu alligevel fravælger vores 5 grundprincipper for feedback, og er overbevist om, at det eneste rigtige at gøre er at give en anden person uopfordret feedback – så er der en konstruktiv 9 min. video med Simon Sinek (Feedback is a Gift), som er værd at få et par gode råd fra (spol frem til 4:26).

Sinek beskriver i videoen det at få feedback som en gave. At feedback indeholder kæmpe meget læring, når man selv beder om at få det, og at man med fordel kan øve sig i at modtage feedback, også selvom man evt. ikke selv har bedt om det, hvilket sikkert ikke føles så behageligt.

Sinek giver dette råd til afsenderen af uopfordret feedback (følgende er ikke et citat, men refereret fra videoen):

Vær ærlig om, at du ikke har lyst til at gøre det. At du føler ubehag ved at sige det, du er på vej til at sige. Og at du håber, at vedkommende vil modtage det som en gave fra dig, fordi det er din intention. Fordi du ønsker at modtageren skal se sine blinde vinkler. Så siger du det – med ærlighed og medfølelse.

Til slut i videoen pointerer Sinek igen vigtigheden af selv at bede om at få feedback:

En lidt nørdet afstikker – hvordan kunne det gå så galt

Hvis du også er blevet lidt nysgerrig på, hvordan det kunne gå så galt med medarbejderudviklingssamtaler, så læs med her. Ellers spring blot dette og næste afsnit over – det er nok blevet lidt nørdet. Du kan i praksis hoppe til afsnittet  ‘Konklusion og Opsummering’.

Vores nysgerrighed overfor hvordan det kunne gå så galt med MUS får os til i det følgende at spørge,

• Hvor MUS stammer fra 
• Hvad der var intentionen med dem
• Hvor det går galt med MUS

Der er ikke forsket ret meget i medarbejderudviklingssamtaler if. Birte Asmuss, lektor ved Aarhus Universitet. Hun lavede i 2006 rapporten En undersøgelse om medarbejderudviklings-samtaler i en større dansk virksomhed.

If. rapporten indgår MUS generelt som et centralt element i “den lærende organisation”, som er beskrevet i Peter M. Senge’s ledelsesklassiker The Fifth Discipline – The Art & Practice of the Learning Organization fra 1990 (revideret i 2006). Birte Asmuss nævner i rapporten fra 2006, at

“…virksomhederne i stigende grad benytter MU‐samtalerne som strategisk værktøj til at videreudvikle og fastholde medarbejdere. […]

Et af MU‐samtalernes primære formål er at sikre løbende og systematisk kompetence-udvikling. “

Går man tilbage til Senge’s oprindelige bog (The Fifth Discipline), finder man ikke umiddelbart noget om ‘Performance Review’, som man normalt vil oversætte til ‘MUS’ på dansk. Man bliver imidlertid ledt i retning af en interessant detalje fra Senge, som kunne indikere, at noget vigtigt er gået i glemmebogen ift. dialogen under en MUS, som skal føre til læring. Som Birte Asmuss formulerer det: 

“Kommunikationsformen [under MUS] stiller specielle krav til samtalepartnere, da dialogen skal være ligeværdig […].” 

Asmuss påpeger i rapporten et stort problem med dette, idet

“De teoretiske antagelser om ligeværdighed [if. Senge] i MU‐samtalen ikke stemmer overens med hvordan samtalepartnerne forholder sig i praksis.”

Problemet er altså, at

Ved medarbejderudviklingssamtaler med en leder er de to personer ikke ligestillede!

Hovsa.

Del-konklusion 1: Altså, hvis vi godtager, at MUS bl.a. har rødder i Senge’s The Fifth Discipline, som forudsætter en ligeværdig samtale, så tror pokker at MUS if. Gallup 2016 i 70% af tilfældene ikke virker. Det er nok ikke den eneste årsag til, at de ikke virker, men i forhold til PisseGod Ledelse i en PisseGod Organisation med selv-ledende teams vil det være nemt at finde alternative måder frivilligt at gennemføre feedback-sessioner på i stedet for MUS. For eksempel kan man lade sig inspirere af Pingala, som giver/modtager feedback i teams med ligeværdige kollegaer, som fagligt kender den, der har bedt om at få feedback.

Vi kommer med del-konklusion 2 lige om lidt, men først vil vi kort introducere Hawthorne eksperimenterne i det sidste af de to nørde-afsnit:

Vi nørder videre for en kort stund

Som sagt, kan du sagtens springe dette afsnit over og hoppe til afsnittet  ‘Konklusion og Opsummering’.

Dette afsnit handler om de kendte Hawthorne eksperimenter* fra 1924-32. Vi undrer os bare over flere forhold:

• Vi oplever, at mange ledere tror på og/eller har lært fra HR, at MUS skaber motivation. Vi er nysgerrige på, hvor det kan stamme fra.
• Når man ser bort fra, at mennesket ER motiveret, hvilket de fleste ledere ikke er særlig bevidste om (se kapitel 19 Du behøver ikke at motivere mig), så spørger vi:

Er bibeholdelsen af tvungen MUS måske også sket via en uheldig tolkning af resultaterne af  Hawthorne eksperimenterne (gengivet i de orange kasser nedenfor)?

*) Eksperimenterne er mest kendt for de resultater, hvor man i firmaet Hawthorne’s fabrikker regulerede lyset, hvilket forøgede produktiviteten uanset hvilken måde, det blev reguleret på (op, ned eller tilbage til udgangspunktet).

Her er to væsentlige konklusioner fra Hawthorne eksperimenterne (med inspiration og tilladelse fra Dorthe Kirkmose):

Uanset på hvilken måde, ledelsen ændrer på arbejdsbetingelser, så stiger produktivitet og motivation.

Blot man ændrer på et eller andet.

Hawthorne eksperimenterne – konklusion A

Hawthorne eksperimenterne konkluderede, at det ikke var forandringerne i sig selv, der øger produktiviteten på fabrikken. 

Det var samarbejdet!

Nærmere bestemt skyldtes øget produktivitet og motivation  kombinationen af

1- Ledelsens lydhørhed.

2- Ledelsens udviste interesse for og anerkendelse af medarbejderne.

3- Ledelsens villighed til at foretage forandringer på baggrund af medarbejdernes forslag, forskernes nysgerrighed og inddragelse af medarbejderne.

Hawthorne eksperimenterne – konklusion B

Eksperimenterne er fuldt beskrevet i note kap21-2.

Ud fra konklusion A og B i de to kasser, kunne man godt få den tanke, at ledere eller HR oprindeligt har indført MUS som et af midlerne til at motivere medarbejdere. Selve strukturen af MUS signalerer, at ledelsen udviser interesse for medarbejderne ved at bruge mange timer om året på afholdelse af MUS. 

MUS strukturerne har indbyggede handleplaner. Konklusion A taler om resultater fra ændring af arbejdsbetingelser. Men handleplaner i MUS-skemaer vedrører desværre kun noget, som medarbejderen skal gennemføre – det forpligter ikke virksomheden. Også fordelene vedr. ledelsens villighed til at gøre noget med input fra medarbejderne, svæver lidt i det uvisse ift. om det er noget, man opnår med MUS. 

Nu spørger vi lige…

Kan de to Hawthorne konklusioner A og B mon også have haft indflydelse på den krampagtige bibeholdelse af MUS? 

Vores del-konklusion 2:

Måske bruges Hawthorne eksperimenternes konklusioner ubevidst eller indirekte som argument for at bibeholde MUS med indbygget feedback som et middel til at medarbejdere skal føle, at de bliver lyttet til, anerkendt og taget alvorligt?

Uanset at dette vil være et postulat fra vores side, så finder vi det tankevækkende, at så mange firmaer bliver ved med at fastholde de obligatoriske MUS, når nu 70% er decideret spild af tid (pseudoarbejde).

Flere kilder til vores undren:

Birte Asmuss skriver i sin rapport, at virksomhederne også bruger MU‐samtalerne til at fastholde medarbejdere. Her tillader vi os lidt friskt at tolke på det underforståede: Hvis det skulle virke til ‘fastholdelse’, ville det være det samme som at sige, at medarbejdere skulle være glade for resultaterne fra MUS selvom 70% af dem har ingen eller forværret virkning. 

Vi undres iøvrigt over, at man stadig bruger et ord som “fastholdelse”. Det lyder jo decideret voldeligt og i hvert fald ikke særligt behageligt. Det bør vel i stedet handle om, at ike demotivere medarbejderne, så de vælger at forblive i virksomheden.

Hawthorne eksperimenterne finder vi også interessante, fordi de har fået afgørende betydning for normal praksis for ledelser, der gennemfører  organisationsændringer. Det er uheldigvis blevet helt normalt at reorganisere blot for at ændre på noget. Dermed siger vi selvfølgelig ikke, at dette er den eneste årsag til reorganiseringer. Vi har blot oplevet utallige eksempler på virksomheder, der reorganiserede hver 3. eller 6. måned og ikke syntes, at der var noget forkert i det, selvom medarbejderne tiltede forvirrede rundt på gangene mens de forsøgte at finde egne ben i det nye set-up med nye chefer. I Nokia Mobile Phones’ sidste år inden lukningen blev der ændret med 3-4 måneders mellemrum uden at ændringerne gav forbedring og til tider mest forringelser, udtaler tidligere Nokia-medarbejdere til os. Intet af dette har særlig meget med feedback at gøre, men vi nævner alligevel for god ordens skyld.

I staten har MUS været obligatoriske siden 1994 (note kap21-3). Det er ikke lovpligtigt i private virksomheder. Vi har endnu ikke hørt om officielle planer for at skrotte MUS nogen af stederne.

Dette nørde-afsnit afslutter hermed kapitlet om feedback. Det er tid til vores samlede konklusion og en kort opsummering.

Konklusion og opsummering

Medarbejderudviklingssamtalerne duer ikke. De skal væk. Helt væk. Alene det faktum at tilbagemeldinger når at blive for gamle, inden der afholdes den næste MUS burde være argument nok for at afskaffe dem.

Vi skrotter det gamle paradigme om, at feedback er noget, man oftest kun modtager fra en overordnet. Uagtet at mange ledere også kræver feedback fra kollega til kollega – det bliver MUS ikke meget bedre af, da det stadig indeholder tvang.

I stedet for MUS og andre forældede processer indfører vi et nyt paradigme, som baserer sig på 100% frivillighed, og hvor feedback er noget, man selv efterspørger. Processen er fyldt med glæde og læring i stedet for angst og frustration. Derved opstår blivende resultater.

Vi har i dette kapitel tænkt nyt, og

• lavet en 7 trins model for modtageren af feedback
• givet 5 retningslinjer til afgiveren af feedback
• indført 5 overordnede principper, som er en grundlæggende forudsætning for frivillig feedback. Vi gentager principperne her:

5 overordnede principper for feedback

1. Ingen kan påtvinges at modtage eller give feedback.

2. Man beder selv om at få feedback fra andre, når man ønsker at lære af den.

3. Man lærer at efterspørge og modtage feedback med oprigtighed.

4. Hjernen skal være interesseret i emnet for at indoptage læring (og feedback).

5. Feedback gives af en ligeværdig partner, som har lært at give feedback.

Brian Dahl & Leise Passer Jensen

Vi håber, at du som ny i lederrollen vil tage vores nye paradigme til dig og proaktivt arbejde på, at feedback kommer til at foregå på anden måde end MUS fra nu af og at formålet med feedback kun er læring.

• Hvad skulle der til for at skrotte MUS i din virksomhed?

• Er frivillig feedback realistisk, hvor du arbejder?

• Hvilke gode og mindre gode oplevelser har du med MUS?

Praktiske øvelser

Øvelse 1 : Opvarmningsøvelse til modtager af feedback om adfærd

Din rolle er i denne øvelse at lære at modtage feedback om din adfærd på en måde, så din hjerne ikke går i forsvar og du mister muligheden for at lære. Denne øvelse hjælper til at forhindre en angstprovokerende oplevelse med feedback.

Forberedelse: Aftal at lave denne øvelse med en makker, som du har tillid til og som kender dig. Beskriv for dig selv så præcist som muligt, hvilken adfærd, du gerne vil have feedback på. Overvej, om der er nogen specifikke situationer, som du udviser denne type adfærd i.

Denne øvelse er lavet med et eksempel på en hovedperson, der gerne vil blive bedre til at facilitere en gruppesession på 6-10 personer. Du skal selvfølgelig selv vælge en situation, som er relevant for for din egen situation.

Mere specifikt vil hovedpersonen (Modtager) i øvelsen gerne lære at undgå at dominere for meget, blive bedre til at lytte og få udnyttet gruppens potentiale og fælles viden. Følg trin 1 – 2D nedenfor.

1.
Den person, som skal give dig feedback (Giver) deltager som observatør ved et af dine relevante events. Giver tager notater undervejs.

2.
Efter eventet sætter I jer sammen og Giver formulerer sine observationer på en positiv og tryghedsskabende måde. Modtager skal ikke gøre andet end primært at være nysgerrig for hver observation, som Giver kommer med. Modtager tænker for sig på en understøttende og kærlig måde: På hvilken måde er dette sandt for mig?

Her er nogle eksempler på, hvordan Giver kan formulere feedback til Modtager. 

A. Giver: Jeg lagde mærke til, at du er rigtig god til [eks. “at være meget rolig og dæmpet i starten”]

Modtager overvejer nysgerrigt: På hvilken måde er dette sandt for mig?

B. Giver: Jeg observerede, at du virker blind eller uopmærksom overfor [eks. “når du hæver stemmen for meget mens du hjælper gruppen.”]

Modtager overvejer nysgerrigt: På hvilken måde er dette sandt for mig? Hvornår gjorde jeg mon det? [Bed evt. Giver om at beskrive præcis, hvornår det skete]

C. Giver: Du lavede noget genialt, som du gerne må gøre mere af, da du [eks. “spurgte en deltager ‘hm… interessant – sig noget mere om det?”]

Modtager overvejer nysgerrigt og noterer: På hvilken måde er dette sandt for mig?

D. Giver: Jeg så dig miste lidt af din integritet, da du [eks. “foreslog gruppen at bruge nogle midler, de faktisk ikke har til rådighed”]

Modtager overvejer nysgerrigt og noterer: På hvilken måde er dette sandt for mig?

Denne øvelse er inspireret af The Conscious Leadership Group, www.conscious.is

Øvelse 2 : Påtving aldrig andre at modtage din feedback om at ændre adfærd.

Feedback kan kun gives med tilladelse. Hvordan kan du så give feedback via en aftale mellem dig (afgiver) og modtager?

Her er et forslag.

1. Forbered dig grundigt, og nedskriv det, du observerer som en uhensigtsmæssighed ved kollegaens adfærd eller handling. Det skal være faktuelle – og helst indiskutable – data. Beskriv også din følelse, hvis du er opmærksom på den og hvad du har behov for bliver anderledes.

2. Fortæl kollegaen, at du har gjort nogle observationer, som du gerne vil tale med vedkommende om, fordi du gerne vil forstå dem bedre. Hvis han/hun er interesseret i at tale med dig om det, så aftal et tidspunkt, der passer jer begge. Ellers fortæl, at du er parat til at tage snakken senere, hvis det er. Modtager forbliver i kontrol.

3. Når I mødes, så vær specifik med at beskrive din observation – altså det, du gerne vil fortælle om og give feedback på. Fortæl objektivt, hvad du oplever. Eksempel: “Du går forbi mig uden at hilse.”

Fortæl, hvad adfærden gør ved dig.

Gentag, at du ønsker at forstå baggrunden for det, du påpeger som et problem ved adfærden. Bed kollegaen om at beskrive sin bagvedliggende intention med adfærden. 

Lyt til hinanden. Forsøg at forstå hinanden. 

4. Hvis I når til, at I får en fælles forståelse for det, der er sket og hvad baggrunden er, er det et godt grundlag at afslutte samtalen på.

Et eksempel kunne være en kollega, som du oplever hæver stemmen og bruger negative vendinger i sin omtale af andre. Det, du måske ikke ved er, at kollegaen for nylig har gennemgået en hård skilsmisse uden at fortælle jer om det. Din kollega fortæller, at han/hun har meget lidt mentalt overskud.

Hvis du får denne information, kan det måske ændre din holdning til det, du gerne vil give feedback på (den hævede stemme og negative ordbrug). Måske får du derved forståelse for den svære situation. Og det gode ved den samtale er jo så, at du kan yde kollegaen støtte og udvise empati. Omvendt, kan modtager vælge at ændre sin adfærd på baggrund af viden om, hvilken påvirkning på kollegaerne, adfærden har.

5. Til sidst i jeres dialog er det godt at afslutte samtalen med kort at evaluere dialogen.

Øvelse 3 : Øv dig i ikke at demotivere andre

Paradoks 7 siger Hvis du tror, du skal motivere andre, så lad være. Vi giver også det råd, at det bedste vi kan huske på er at forsøge ikke at demotivere andre.

Find en kollega og tag en snak om situationer, I har oplevet, hvor nogen er blevet demotiveret. Måske jer selv.

• Var det grundet en udtalelse eller handling fra en udnævnt leder med beslutningsret over andre?
• Skyldtes demotivationen anden kollega? 
• Eller hvad mener I var årsagen?

Beslut, hvad I hver især vil gøre – eller undlade at gøre – for selv at undgå at demotivere andre.