KAPITEL 2: Hvad er en PisseGod organisation

En PisseGod Leder er en del af en PisseGod organisation – med så lidt bureaukrati og få magt-hierarkier som muligt. Stifterne af den hollandske virksomhed Corporate Rebels, Joost Minnaar & Pim de Morree kalder dem progressive organisationer i deres bog Corporate Rebels, Make Work More Fun fra 2019.  Vi holder os til betegnelsen PisseGod Organisation. Corporate Rebels har startet en global revolution for at gøre det sjovere at arbejde. De har fået betydelig global indflydelse på kendskabet til og forskning i alternativer til  forældede hierarkier, og målet er at gøre det sjovere at arbejde (note kap2-1 og kap2-2). 

For at forklare nærmere, hvad en PisseGod Organisation er, må man paradoksalt nok nogen gange vise, hvad man ikke skal gøre for at blive klogere på, hvad man så skal gøre i stedet. Sådan forholder det sig med billedet øverst på siden: Det viser et organisationsdiagram for The New York and Erie Railroad. Selvom diagrammet på billedet er næsten 200 år gammelt, ligner det til forveksling de organisationsdiagrammer, som de fleste tegner i dag (et hierarki).

I virksomheder, der praktiserer PisseGod Ledelse, organiserer man sig imidlertid på en noget anderledes måde end med magt-hierarkier. Det breder sig som ringe i vandet at finde alternativer til hierarkiet, og dermed stiger antallet af PisseGode virksomheder på globalt plan.

Netværk er en PisseGod organisationsform

Netværksorganisationen er et eksempel på, hvad vi opfatter som en PisseGod organisa-tionsform. Magt-hierarkiet er erstattet af noget andet. På billedet nedenfor er et eksempel, hvor magt-hierarkiet er erstattet af ‘cirkler’ af selv-ledende grupper eller teams uden formelt udnævnte ledere. Resultatet bliver endnu mere lederskab, fordi alle tager noget af ledelsesansvaret på sig.

Der er noget helt specielt med cirkler og organisationsdiagrammer, som vi kommer tilbage til lige om lidt.

Vi leder sammen med andre- ikke kun gennem andre

Leise:

Gør ikke, som disse rådgivere siger!

Nej, nej, nej!

Dette er et forfærdeligt råd: “Husk, at du skal levere resultater gennem andre. Så hvis dine medarbejdere ikke præsterer, falder den tilbage på dig og kan blive din potentielle fiasko.”

En dag i september 2021 tikkede det ind som et nyhedsbrev i min mailboks fra en organisation, som vejleder alle typer af ledere.

Budskabet fik alle mine alarmklokker til at bimle og bamle.

Nej – vi skal ikke længere kun lede gennem andre! Alle tager helt naturligt meget mere ansvar og præsterer meget bedre, når vi ikke skal ledes AF andre. Snublede du mon også over udtrykket dine medarbejdere? Læs videre for at få nogle idéer til, hvad man skal gøre i stedet for.

Gør følgende i stedet

I dag betragter vi budskaberne i ovennævnte eksempel som noget, der hører til i en organisationsform, hvis sidste salgsdato for længst er passeret. Mælk, der er sur, smider vi ud. Lad os sende de gamle måder at organisere os på museum.

I stedet for at lederen sidder i elfenbenstårnet, dirigerer, beslutter og fordeler arbejdet, involverer vi alle i fremtidens organisationer. Beslutningerne tages så vidt muligt af dem, der har forstand på emnet i stedet for den, der får den højeste løn og har de fleste folk ‘under sig’ i et autoritets-hierarki med den mest magtfulde person på toppen. Resultater måles i den værdi, virksomheden som helhed leverer, og ikke i, hvad de enkelte formelt udnævnte ledere præsterer ved at lede gennem andre.

Vi tegner hellere et organisationsdiagram med cirkler og et netværk af teams i stedet for en hierarkisk pyramide. Alene det nye visuelle udtryk kan ændre en del i folks måde at gentænke magt på, men der skal naturligvis mere til: Meningen er, at hvert af disse teams er selvledende og arbejder ud fra fælles vision,  et større formål eller mission, der giver os mening og retning), principper og retningslinjer i stedet for regler, procedurer og anvisninger fra ledere.

PisseGod Ledelse gennemføres som sagt i organisationer uden de traditionelle, forældede magt-hierarkier og uden siloer (afdelinger, som sætter egne mål uden nødvendigvis at tænke på, hvad der er bedst for hele organisationen). Vi fjerner simpelthen forudsætningerne for silo-tænkning, og lederskab breder sig ud i  hele organisationen; det er ikke kun noget, der er forbeholdt formelt udnævnte ledere. Vi kigger i dette kapitel nærmere på, hvordan det kan lade sig gøre og hvad du kan gøre som ny i ledelse. Flere virksomheder i Danmark er allerede i gang, så det er absolut en mulig opgave, også i vores lille land. Sidst i dette kapitel har vi lavet en liste over danske virksomheder, som kan bruges som inspiration til at JO – det KAN godt lade sig gøre. Men selvfølgelig kræver det en del arbejde og nytænkning af alle. Det er bl.a. det, som denne bog handler om.

Find Holger – Find Lederen

Vi hører altid følgende spørgsmål fra formelle ledere, når vi fortæller om PisseGod Ledelse: “Hvor hører Lederen til i organisationsdiagrammet over netværksorganisationen? Er der slet ikke ledere? Er det hele erstattet af, at alle leder og selvledende teams?”

Tvivlen kan opstå, hvis man er vant til, at det er helt afgørende for firmaets overlevelse og rentabilitet at have formelt udnævnte ledere, som har beslutningsret i kraft af at være tildelt en særlig status over andre.

Spørgsmålene er særdeles relevante. Der vil i mange år endnu naturligvis være masser af formelt udnævnte ledere, som bestemmer over andre i organisationer med magt-hierarkier. Ligesom det foregår fiktivt med begreber som Upstairs and Downstairs i TV serien Downton Abbey. 

Svarene på de ofte stillede spørgsmål må vente til sidst i dette kapitel. Men bare rolig. Hvis du i øjeblikket er formelt udnævnt leder i et hierarki, så kan det være godt at vide, at der i langt de fleste tilfælde er plads til alle i netværksorganisationen. Men rollefordelingen bliver lidt anderledes for at kunne være en PisseGod Leder i en PisseGod Organisation. 

I diagrammet fra før har vi her midlertidigt tilføjet nogle flere prikker. Hver prik er et teammedlem – eller kollega, som vi foretrækker at sige. Én af farverne identificerer dem, der tidligere var formelle ledere i hierarkiet (som netværksorganiseringen jo gør op med). De andre farver repræsenterer andre specialister.

Kan du finde Lederen? Som sagt, svaret findes sidst i kapitlet.

Vi starter med begyndelsen, idet det hele startede i forrige århundrede med Industrialiseringen. Vi skal høre om en pioner. Nej, ikke en mand. Det er en kvinde.

Der var en gang…

…en kvinde ved navn Mary Parker Follet. Født i 1868 i USA, men med det forkerte køn ift. de resultater hun opnåede i livet. Hun blev en anerkendt forsker og burde være blevet kaldt The Mother of Leadership, men sådan skulle det desværre ikke gå. Stort set ingen har hørt om hende i dag.

Follet forskede for over 100 år siden i sociale relationer og adfærd mellem mennesker i organisationer. På det tidspunkt blev mennesker og deres handlinger typisk betragtet som var de maskiner. Follet’s videnskabelige undersøgelser viste imidlertid det modsatte. Hun fremhævede betydningen af interaktioner og relationer mellem alle på arbejdspladsen. Hun beskrev en leder (eng. ‘leader’) som “en, som ser helheder i stedet for det specifikke”.

Follet argumenterede bl.a. i 1918 i sin bog, The New State, for at erstatte bureaukrati med netværk af teams, hvor folk selv analyserede problemerne, fandt løsninger og implementerede dem selv.

Her over 100 år senere er det netop det, som karakteriserer succesfulde, moderne organisationer.

Desværre for Mary Parker Follet var hun kvinde. Hun kunne, som alle andre af datidens kvinder, pga. sit køn ikke få lov til at forsvare sin disputats, som dokumenterede resultaterne af hendes forskning.

Follet blev en anerkendt forsker, men hendes resultater blev (næsten) glemt. Havde hun levet i nutiden, havde hun kunnet skrive Ph.D. efter sin titel.

Det var også dengang…

… at samtidigt med Mary Parker Follet levede en mand, som skulle få afgørende betydning for, hvordan vi stadig den dag i dag betragter det, som vi i denne bog kalder gammeldags eller traditionel ledelse, ledere og organisationer. Hans teori blev kaldt Scientific Management, skønt der ikke var noget videnskabeligt over den. Hans navn var Frederick Winslow Taylor. Han kaldes ofte The Father of Management.

Historien er, at …

… der en gang var en succesfuld virksomhed i forrige århundrede, som havde en fabrik, hvor en masse mennesker arbejdede. En dag fik Taylor den strålende idè at måle effektiviteten af det arbejde, der blev udført. Han fandt ud af, at effektiviteten ikke var ret høj i forhold til, hvad den kunne være, når man målte på producerede enheder på fabrikkens samlebånd.

Eksempelvis målte Taylor ved gentagne besøg på en syfabrik, hvor lang tid det tog hver syer at færdiggøre en bestemt syopgave. Han så, at syerne ikke kun sad ved maskinerne, men også lavede andet arbejde så som at kalkere mønstre på stof, klippe stoffet og div. forefaldende arbejde. De brugte tid på at tale om, hvordan der kunne gøres nogle ting anderledes og bedre. Alt imens de talte, stod maskinerne nogen gange stille.

Taylor udtænkte en plan: Nogle af syerne skulle være dem, der skulle tænke, lægge planer og udvikle nye metoder. Dem kaldte han Managers eller tænkerne. De skulle fritages fra det manuelle, ofte fysisk hårde, arbejde ved maskinerne. Resten af arbejdsstyrken kaldte han arbejderne, som så ikke skulle bruge tid på at tænke, men blot udføre de andres idèer og følge deres anvisninger.

Der var ikke længere ’spildtid’ ved symaskinerne, som nu altid var i gang.

Nu målte han igen produktiviteten af arbejdet. Han konstaterede, at den var steget gevaldigt efter opdelingen i denne specialisering. Disse studier gentog han på vældig mange fabrikker.

Taylor blev udråbt som en af datidens helte. I dag ville vi kalde ham rationaliseringsekspert. Han fik stor betydning for ikke blot fabrikker og lignende, men stort set samtlige virksomheder i verden arbejder stadig efter Taylor’s grundprincipper med en opdeling mellem tænkere og (med)arbejdere.

Og det til trods for, at opgaver i virksomheder de sidste 40 år har skiftet fra primært manuelle gentagelser med stor forudsigelighed til mere tænke/vidensbaserede opgaver i uforudsigelige omgivelser.

Hierarkiske organisationsdiagrammer med tænkere (ledere) i toppen og de udførende (med)arbejderne nederst blev normen i forrige århundrede. Rationaliseringen var en vigtig forudsætning for den industrielle revolution, hvor man ved hjælp fra Taylor begyndte at kunne skalere produktionen (note kap2-3). Udviklingen i måden man organiserer sig på er dog ikke fulgt med. De fleste af nutidens organisationsdiagrammer ligner stadig dem fra 1800-tallet.

Verden – og Danmark – er klar

Mary Parker Follet og Frederick W. Taylor levede på samme tid. Taylor’s helt uvidenskabelige metoder var – og er – fremherskende. Med Taylor’s metode steg produktiviteten ganske vist, men den har stået i stampe eller er faldet de sidste 30 år if. Gallup 2022: State of the Global Workplace uden at økonomer kan forklare hvorfor (note kap2-4). En af udfordringerne er, at Taylor’s tankegang passer dårligt til nutidens krav til organisationer, med overgangen fra industrialiseringen (primært fabriksarbejdet med høj forudsigelighed) til vidensamfundet karakteriseret ved høj kompleksitet og lille forudsigelighed. 

Produktiviteten har stået i stampe de sidste 30 år uden at økonomer helt kan forstå hvorfor

Opgøret

Det er tid til et opgør med traditionel opdeling i ledere og medarbejdere, som der stadig undervises i på bl.a. CBS (Copenhagen Business School). Fordi opdelingen slet ikke er nødvendig. Den virker heller ikke optimalt. Steve Dening uddyber i 2021 dette i Forbes Magazine under overskriften Why Business Agility Requires a Shift from a Hierarchy to a Network, at det er alt for ineffektivt og forsinker vigtige beslutninger, når beslutninger tages af folk uden den nødvendige viden og som derfor konstant er afhængige af at modtage beslutningsgrundlag, informationer og data fra de kollegaer, der ved det.

Den traditionelle opdeling skaber uengagerede medarbejdere. Motivationen overalt i verdens virksomheder er helt i bund if. en global Gallupundersøgelse 2010-22. Den viser, at 85% af medarbejderne er uengagerede i deres arbejde. Men ikke i de virksomheder, hvor der udøves PisseGod ledelse, beskriver Corporate Rebels.

Follet’s arbejde var stort set glemt. Den anerkendte management-konsulent Peter Drucker lovpriser hende (note kap2-5). Nu finder vi hendes grundforskning frem igen. Ikke som de første, da flere – også danske – virksomheder heldigvis har eksperimenteret med alternative organisationsformer. Læs fx mere i bøgerne Ledelse i virkeligheden (Alfred Josefsen) og The Responsive Leader (Erik Korsvik Østergaard) med cases om organisationerne JAC, Job-, Aktivitets- og Kompetencecenteret i Gentofte Kommune og Pingala.

Men vi vil gerne gøre dig, der er ny i ledelse, opmærksom på Follet’s pionerarbejde, og hvordan du kan starte med at tage det i brug i praksis. Det skulle tage 100 år for verden at blive klar til at forstå dybden og betydningen af hendes forskning. Du er med til at føre Follet’s idèer videre.  Mange danske virksomheder har meldt ud, at de er klar. Flere vil komme efter dem. Du har mulighed for at vurdere, hvilken type virksomhed, du gerne vil være med til at præge i fremtidens Danmark.

Hos JAC er lederne ikke i tvivl. De har sammen med medarbejderne skabt en flad organisering, som de selv kalder 90 % ledelsesfri. Virksomhedsleder af JAC, Ann-Christina Matzen Andreasen, beskriver resultatet meget fint i en kommentar på LinkedIn den 29. maj 2022 (bringes med tilladelse):  

Hos JAC siger de selv, at de er 90% ledelsesfri. I kontekst af PisseGod Ledelse, vil man måske snarere tale om, at de er 90% leder-fri med 100% ledelse, da langt de fleste i JAC frivilligt tager ledelsesansvaret på sig. Men denne retorik står for vores egen regning.

Nu får du nogle eksempler på, hvad DU kan gøre. Det er tid til at tage arbejdshandskerne på.

Vær åben og nysgerrig på alternativer i DIT arbejdsliv

Som ny i ledelse har du forskellige muligheder for at tænke alternativt på din virksomheds vegne. Måske ikke nødvendigvis i hele organisationen. Start dèr, hvor du har mest indflydelse. 

Vi giver nogle få, praktiske råd til dig, der er

• Iværksætter/ejerleder
• Nyansat leder i en eksisterende virksomhed, eller
• Specialist eller har stor indflydelse på virksomheden og dine kollegaer

Hvis du ikke lige synes, at du passer ind i en af disse kasser, så håber vi, at du i det mindste finder inspiration til at kombinere dem og bygge videre på vores forslag.

1. Hvis du er iværksætter eller ejerleder

Har du startet din egen virksomhed (og er dermed ejerleder) og overvejer du at udvide med flere kollegaer ud over dig selv, så tænk over, at den bedste løsning ikke altid er at ansætte en formelt udnævnt personaleleder/afdelingsleder, som starter med at få en fin titel og som det første skal ansætte ‘sine’ medarbejdere. Forsøg at undgå fælden med, at der skal ‘ledes gennem andre’.

Du bør selv gå foran og lede med andre. Overvej evt. at starte således: 

• Find selv dine første kollegaer i stedet for først at ansætte en chef/leder. Sørg for at I alle matcher din vision, jeres mission og målsætning for din virksomhed.
• Lad kandidaterne vide, at du ønsker, at det skal være sjovt for alle at gå på arbejde, og at de kommer til at udvikle sig i et stort eller lille team af kollegaer, hvor målet er, at de bliver selvkørende uden at skulle rapportere eller referere til en chef, som refererer og rapporterer til dig. De vil få rammer, guidelines og principper at følge, ikke stive regler og ordrer. De vil blive oplært undervejs i processen med at være med til at vækste din virksomhed. Efterhånden som teamet udvides, vil det være kollegaerne, som beslutter, hvem der bliver deres næste kollegaer – ikke kun dig.
• Dine nye kollegaer skal vide, at deres team får 100% indflydelse på eget arbejde og værdien, I skaber sammen for kunderne, som også altid er et af omdrejningspunkterne.

Dette er selvfølgelig ikke nok. Men så er du i gang.

Herudover finder du et afsnit med Tips og Tricks sidst i dette kapitel med idèer til at komme videre med processen.

2. Hvis du er nyansat leder

Det ses ofte i større virksomheder, at folk med (personale)ansvar for andre får den højeste løn og de fleste goder. Det kaldes ‘at gøre karriere’. Jo højere oppe i ledelseshierarkiet, jo bedre er man til at gøre karriere – populært sagt. I enkelte virksomheder er det muligt for specialister at opnå tilsvarende høje lønninger.

Dette afsnit er for dig, som ønsker at gøre karriere ved at gå ledervejen, men har vurderet, at det tager for lang tid at blive forfremmet. Du har derfor søgt – og fået – din første lederstilling i en ny virksomhed. Måske overtager du ledelsen af et eksisterende team eller afdeling. Måske bliver din første opgave at ansætte ‘dine egne’ medarbejdere, som man ofte kalder det, selvom du naturligvis ikke ejer nogen som helst.

Det er så her, vi gerne vil invitere dig til at stoppe op et øjeblik. Det er tid til refleksion.

Hvis du gerne vil blive en PisseGod Leder, minder vi lige om, at PisseGod Ledelse i videst muligt omfang foregår uden magt-hierarkier og bureaukrati. Ledelse foregår med stor værdighed og uden at tvinge andre til noget. Samarbejdet er involverende, fordi man derved har engagerede og ansvarsbevidste kollegaer.

Det kan derfor være en god idè, hvis…

• … du stopper op og overvejer, i hvilken grad din nye arbejdsplads lever op til dette? Hvis ikke, er der så potentiale til, at du kan få mulighed for at indføre disse tiltag i ‘din’ nye afdeling eller i det nye team, som du skal opbygge?    Hvis du indgår et kompromis med dig selv undervejs i processen, er du nødt til at forholde dig til det. Måske er det lidt naivt at tro, at vi bliver ansat og derefter straks fx starter en selvorganiserende organisation. Men læs følgende som inspiration til at komme i gang, ikke en endegyldig opskrift.

• … du overvejer den helt bagvedliggende årsag til, at du gerne vil være leder. Er det for at tjene flere penge eller for at skabe resultater ved at være den, der tænker nye tanker, som så skal føres ud i livet af andre? Er det, fordi du har lyst til at få indflydelse eller er du måske god til at få ting til at ske sammen med andre, som har lyst til at følge dit lederskab? I de to sidstnævnte tilfælde har du et godt fundament for at blive en PisseGod Leder.

Dette er selvfølgelig ikke nok. Men så er du i gang.

Det er nu, du skal til at opbygge et selvledende team. 

Se afsnittet med Tips og Tricks sidst i dette kapitel med idèer til at komme videre med den proces.

3. Hvis du er specialist eller udøver anden type ledelse

I kapitel 1 skrev vi: Vi er alle ledere.  At Ledelse er at opnå resultater alene, gennem andre eller sammen med andre. Vi fremhævede også, at en leder optræder ansvarligt overfor og sammen med andre, giver plads til forskellighed og kan derved opnå at blive betragtet af andre som en, der udøver ledelse.

Hvis du hverken har startet dit eget firma eller lige er blevet ansat i din første formelt udnævnte lederrolle, men betragtes af andre som en, man gerne vil følge, så er her nogle råd til dig, der  gerne vil udøve PisseGod ledelse sammen med et selvledende team.

• Selvom du måske er toneangivende i teamet, som lytter til dig og har respekt for dine faglige beslutninger, så tal med kollegaerne om, hvorvidt de deler dit ønske om, at I bliver selvledende. Ofte har alle teams i traditionelt ledede virksomheder en formelt udnævnt teamleder – vedkommende skal jo være med på din idè, ellers skal der nok blive rav i den blandt dine kollegaer og i ledergrupperne rundt omkring. Læs mere om frivillighed i kapitel 18 (frihed under ledelse).

Dette er selvfølgelig ikke nok. Men så er du i gang. 

Under forudsætningen at teamleder/ledelsen er med dig, kan du finde Tips og Tricks sidst i dette kapitel med idèer til at komme videre.

Leise fortæller her en sand historie om 100% selvledelse i teams af frivillige –  både om hvor fint det kan gå og om hvor lidt, der skal til, for at alt sættes over styr.

PisseGod Ledelse i teams af frivillige

Her er et eksempel fra et krisecenter for voldsramte, som viser, hvordan selvledelse med frivillige kan fungere fint og hvad der sker, når en nytiltrådt leder foretrækker kontrol frem for tillid.

Krisecentret havde i årevis fungeret godt med mange frivillige. De havde organiseret sig i selvstyrende teams og klarede alt praktisk indenfor nogle givne rammer fra den daglige ledelse. De enkelte teams var især glade for selv at koordinere indbyrdes og lave  vagtplanerne. De klarede selv de vanskeligste situationer ift. det praktiske, når der skulle rokeres rundt på vagter i tilfælde af pludselig sygdom eller fravær. Sammenholdet i teams var fint. De kendte hinanden godt og udskiftning af teammedlemmer skete kun sjældent. De havde ingen problemer med at finde nye frivillige – det  blev håndteret af teamet selv uden indblanding fra ledelsen. Der var iøvrigt ingen formelle teamledere.

På et tidspunkt startede en ny bestyrelsesformand.  Vedkommende ønskede at have fuld kontrol over de frivillige.

Det endte med at gå helt galt:

Man forlangte nu, at vagtplanerne for frivillige blev udarbejdet og vedligeholdt af den daglige leder af centret. De frivillige teams blev tvangsopløst for at undgå at de blev ‘for sammenspiste’, som de fik at vide fra bestyrelsesformanden, der i stedet dannede een stor gruppe af frivillige uden nogen form for selvbestemmelse. De frivillige følte, at de var blevet frataget indflydelse på eget arbejde, og resultatet var, at de mistede lysten til at komme. Vagtplanerne hang i praksis ikke længere sammen.

Den nye bestyrelsesformand følte sig derimod i kontrol.

De tidligere 100% selvstyrende teams af frivillige følte sig kørt over af en damptromle.

Det interne samarbejde var blevet ødelagt ved indførelsen af den nye struktur, og hovedparten af de frivillige forlod derfor krisecentret.

Ledelsen havde svært ved at rekruttere nye frivillige, da viden om forholdene under den nye ledelsesform hurtigt spredte sig i lokalsamfundet. Bestyrelsen besluttede til sidst helt at droppe at få hjælp fra frivillige. Det gik naturligvis ud over de kriseramte.

Summa summarum – for mig at se er dette et klassisk eksempel på, at et ønske om kontrol i praksis medfører mistet kontrol. På krisecentret endte det i kaotiske tilstande med for få til at klare det daglige arbejde. Det er i hvert fald svært for mig at få øje på, hvordan ændringen væk fra selvledelse bevirkede, at nogen fik mere styr på tingene (dvs. kontrol) uden, at det i sidste ende måtte gå ud over de kriseramte, som efter afskaffelsen af frivillige var tvunget til at være alene i aften- og nattetimerne, hvor angsten var størst.

1. Tips og Tricks til dig, der er iværksætter eller ejerleder

Du kan med få midler og fokuseret indsats samt hjælp fra en mentor eller en coach få opbygget en PisseGod Organisation fra bunden. Det er altafgørende, at alle interesserede involveres i processen undervejs i væksteventyret – uanset størrelsen af din virksomhed.

• Du skal have sparring med råd og vejledning til, hvordan du sørger for, at fundamentet bliver tilstrækkeligt til, at I bliver en succes. Eksempelvis skal der i en PisseGod Organisation være gennemsigtighed i alt lige fra økonomi og løn til, hvem der tager beslutninger om hvad, hvordan man løser konflikter (for de vil komme!), hvordan I kommunikerer, får den bedste IT understøttelse, o.s.v. I skal have fælles principper/værdier, rammer og retningslinier.
• Hent inspiration fra andre danske virksomheder. Tag også et kig til udlandet (fx tyske Bosch, hvor divisionen, Bosh Power Tools, transformerede sig selv fra 4 funktionsopdelte afdelinger (siloer) til 50 kryds-funktionelle teams. De opnåede derved at skabe, hvad vi i denne bog kalder en PisseGod Organisation med PisseGode Ledere. Læs mere i bogen Corporate Rebels.

  Vi har lavet en liste over mindre, danske alternativt organiserede virksomheder i slutningen af dette kapitel. De fleste er altid villige til at fortælle, hvordan de er nået dertil, hvor de er, og lærer gerne fra sig.

I opbygger derved sammen en PisseGod organisation med stor arbejdsglæde, som får nemt ved at tiltrække flere kollegaer.

Du får på et tidspunkt nok brug for at tegne et diagram over strukturen i din virksomhed og forholdsvis hurtigt beslutte, hvad din egen rolle skal være under og efter væksteventyret.

Herunder er derfor et eksempel på en måde at skitsere strukturen i en PisseGod Organisation. Det illustrerer Buurtzorg i Holland, som leverer privat hjemmepleje via selvstyrende teams med max. 12 sygeplejersker og andet plejepersonale (‘Nursing Team’).

Til det gode spørgsmål i starten af kapitlet Hvor er lederne i netværksorganisationen? kan man i diagrammet se, at Top Leadership figurerer som en cirkel, der udstikker vision, mål og retning. Der er 2 personer i den kasse, som vi andre ville kalde ‘ledere’ – læs videre om de 3 under diagrammet. Det væsentlige her er, at de som sådan ikke ‘bestemmer over andre’ men udelukkende giver mål og retning.

Måske det kan inspirere dig og din mentor til, hvordan din virksomhed kan opbygges. Diagrammet gengives her med tilladelse fra Corporate Rebels:

Ofte vil du som iværksætter og ejerleder have en rolle, der svarer til Buurtzorg’s Top Leadership.

De er kun to i Buurtzoorg’s ledelsesteam, selvom virksomheden nu er oppe på over 10.000 medarbejdere fordelt i 1000 selvstyrende teams. Top Leadership teamet tager sig primært af vision, målsætning og retning for virksomheden, som altid er nødvendig for virksomheder af enhver art og støbning. De sørger for velfungerende infrastruktur og logistik, og derudover kan de selvstyrende teams eskalere eventuelle beslutninger til Top Leadership (det går aldrig den anden vej med diktater fra lederteamet). Som det fremgår af diagrammet, findes der ingen mellemlederlag i Buurtzorg, og der er ingen teamledere i de selvledende teams. Du kan læse om indførelse af Buurtzorg modellen i bogen Burtzoorg modellen i ældreplejen i Danmark.

2. Tips og Tricks til dig, der er nyansat leder

Hvis du har overtaget et eksisterende team og gerne vil udøve PisseGod Ledelse, så anbefaler vi, at du undersøger, hvorvidt dine kollegaer er med på din idè. Hvis ikke de er det af en eller anden årsag, så glem alt om at tvinge dem (læs paradoks 2 om frivillighed). Tvang medfører aldrig noget godt og det indgår slet ikke i PisseGod Ledelse.

Såfremt du skal starte noget op sammen med et nyt team, som du er ansvarlig for at få sammensat, så anbefaler vi, at du bliver klar til at kommunikere din vision for jeres samarbejde, og hvordan du ønsker, at alle skal tage ansvar, uden at det er dig, der skal lede og fordele arbejdet (som de måske har været vant til fra tidligere ledere). Vær sikker på at kommunikere præmissen for hele jeres samarbejde. Det er vigtigt, at alle kommer til at synes, at det er sjovt at samarbejde i teamet om opgaverne.

• Det bedste team danner du ved at alle vælger hinanden til. En måde er, at du ansætter din første kollega, og I finder en måde, hvorpå det til enhver tid er teamet, som beslutter, hvem der bliver jeres næste kollega. Måske du selv kender andre metoder til selv-valgte teams (note kap2-6). Vi vil også anbefale, at du allerede i starten overvejer, hvad du selv har lyst til at beskæftige dig med i det fremtidige team, nu hvor du jo så vælger den gammeldags ledelsesform fra.

Uanset om du overtager et eksisterende team eller er ansvarlig for at starte et nyt op, skal du være opmærksom på følgende:

• Overvej hvilke givne rammer, som I er nødt til at indrette jer efter. Selvom I bliver et selvledende team, så skal i have struktur. Der findes aldrig et stort ta-selv-bord for selvledende teams, selvom det kunne være nærliggende at tro det. Eksempelvis skal der nok være struktur for hvordan man skal lave timeregistrering, hvis I fakturerer timer til kunder og aftaler om rammen for hjemmearbejde bliver også vigtig at være enige om.  Blot for at nævne nogle få nødvendige rammer.
• Teamet har også brug for guidelines og principper samt evt. fælles værdier, som skal være jeres ledestjerne, og som erstatter stive regler og ordrer fra en overordnet leder. Vores bedste råd er, at du allierer dig med en mentor og coach, som kan vejlede dig videre i processen med at blive et selvledende team. Hvis overhovedet muligt, så udarbejd guidelines og principper sammen med alle i teamet.
• Det er ikke kun dig, som har brug for en mentor og coach. Sørg for at sikre, at alle bliver oplært undervejs i processen med at blive et selvledende. Det kræver meget af alle. I skal fx lære noget om konflikthåndtering, kommunikation samt give og modtage feedback – blot for at nævne noget af det vigtigste. Kapitel 21 kommer mere ind på feedback, og I skal generelt prøve ting af og lære af jeres fejl for at blive rigtig gode.
• Du har sandsynligvis en opgave med at kommunikere med og til omverdenen i virksomheden omkring, hvad det betyder for dem, at I er et selvledende team. Måske er I det første, måske ikke. Alt afhængig af situationen og indstillingen til selvledelse og PisseGod Ledelse fra dine kollegaer udenfor ‘dit’ team, skal din og teamets kommunikation tilpasses, så alle kan føle sig trygge ved de nye tiltag

3. Tips og Tricks når du er specialist eller udøver ledelse på anden vis

Hvis I har en teamleder, som er med på idèen om, at I transformerer jer til et selvledende team, kunne det godt tænkes, at han/hun tilbyder at tage bolden og får det til at ske sammen med jer. Ellers må I først og fremmest tage en snak i teamet om, hvem der har tid, lyst og lejlighed til at sætte sig selv og teamet ind i, hvad det kræver og medfører at blive selvledende, og hvordan man gør.

• Dernæst må I afstemme med jeres nærmeste ledelse, om de er med på idèen og ikke mindst i hvilket omfang, de er villige til at overdrage beslutningskompetencen til jer. Såfremt de ikke vil give jer ret til selv at bestemme over forhold af betydning for jer og jeres leverancer til interne eller eksterne kunder, så glem alt om at blive en PisseGod Leder – din virksomhed er nødt til at bakke op omkring initiativet. Foreslå evt. at dit team laver et eksperiment med selvledelse i et år eller 6 måneder, som evalueres derefter.
• Igen her råder vi til, at I samarbejder med en erfaren coach.
• Det er altid tilrådeligt at aftale, om der er visse roller, som teamet er nødt til at have for at kunne fungere i hverdagen og levere den forventede værdi. Hvis alle i teamet kan lave alt, så behøver I næppe en rollefordeling, men ellers bør I aftale, hvem der gør hvad og om rollerne måske skal rotere mellem jer. Mange selvledende teams udarbejder et Team Charter, som også kan kommunikeres til resten af kollegaerne udenfor teamet.

Hver gang et medlem af det nu selvledende team får tanken om, at ‘vi bliver nødt til bare at forlange, at alle gør dette og hint’, så hjælp hinanden med at forestille jer, at I alle leverer frivilligt arbejde (som i ulønnet). Hvis (de imaginært) frivillige stadig har lyst til at blive i teamet, selvom noget tvinges ned over hovedet på dem, er det nok helt okay. Ellers drop idèen med at forlange noget I ikke er enige om og som jo lugter langt væk af tvang.

Tips og Tricks til *alle*

Uafhængigt af din rolle og baggrund er der en del nye ting, som alle teammedlemmer skal lære, for at selvledelse kommer til at fungere. Kapitel 3 og resten af bogen går i dybden med hvordan, så her vil vi blot nævne, at det overordnet set handler om at…

• • Alle i teamet bør lære først at lytte og derefter selv at tale.
  • I bør lære, at interne og eksterne konflikter vil opstå, at det er okay, og hvordan I håndterer dem.
  • Alle bør lære sig selv at kende, være klar over egne værdier, hensigtsmæssige og uhensigtsmæssige reaktionsmønstre og adfærd samt hvad der motiverer jer hver især.
  • Måske bør I lære noget om økonomi, såfremt tilliden i virksomheden (din egen?) til jer rækker så langt, at I har en vis økonomisk frihed til at igangsætte initiativer, der koster penge.
  • I bør lære noget om hensigtsmæssig kommunikation inkl. kommunikation til/fra jeres omgivelser.
  • I bør lære at have fokus på konstant læring, vigtigheden af at lave fejl og lære af dem samt hvordan man giver hinanden feedback og anerkendelse.
  • I bør følge med i de erfaringer, som andre virksomheder gør sig. Fx er Dansk Design Center gode til også at fortælle om de dilemmaer, som de løbende støder ind i. Dave Snowden og Steve Denning er også værd at følge.

Tilbage til: Hvor er så Lederen?

Vi lovede at besvare spørgsmålet om, hvor lederen er at finde i Netværksorganisationen.

1.
Det første svar er, at den traditionelle leder med magt over andre som vi kender fra traditionelle organisationer med et hierarkisk organisationsdiagram, ser vi ikke længere i netværksorganisationen. Og det hænger bl.a. sammen med, at …

• Den PisseGode Leder styrer formål, ikke mennesker

Typisk spørger cheferne (hm… de tidligere chefer) Hvad skal vi nu lave? Og hvis eksempelvis al udvikling nu foregår direkte i teams, bliver nogle tidligere udviklingschefer/General Managers inviteret til at genoptage deres tidligere speciale og bruge denne viden som medlem af et team til at bidrage direkte til leverancer/produkter. Nogle virksomheder vælger at have en gruppe af  personalevejledere/coaches/koordinatorer, eller koordinerende Delivery Managers af større udviklingsinitiativer eller evt. nogle tilsvarende magtfri, men stadig super vigtige roller.

Så hvor ser vi da lederen i Netværksorganisationen? Er der slet ikke ledere?

2.
Det andet svar er, at jo, der findes stadig masser af (PisseGode) ledere.

Men de er ledere på en anden måde end tidligere (se kapitel 1).

Mange vælger som sagt at gå tilbage til deres oprindelige speciale, som de var rigtig gode til, inden de blev forfremmet til formelle ledere. De, som var vellidt i deres formelle lederrolle, vil kunne påtage sig en masse af de koordinerende og faciliterende roller. Det er der stadig brug for (fx projektledere) omend måske i lidt færre antal, fordi det er nemmere eller mere optimalt for teams selv at tage deres egne beslutninger.

Man kunne godt betragte det på den måde, at de findes lidt ‘flydende’ rundt omkring i de forskellige teams.

I virkeligheden bliver de ideelt set teammedlemmer på lige fod med andre og uden specielle goder og privilegier.

De chefer, som medarbejderne tidligere flygtede fra af en eller anden årsag, ser vi ikke længere i Netværksorganisationen. Uden formel magt får disse tidligere chefer nemlig meget svært ved at vinde kollegaernes tillid, så man føler sig tryg ved at følge dem.

Vi har i PisseGod Ledelse gjort op med den tidligere opdeling i ledere med formel magt over andre og medarbejdere, som skal ‘adlyde’ i en eller anden form (fx under frihed under ansvar). Her er 3 eksempler på, hvordan dette virker i Danmark og udlandet.

– Hos JAC, Job-, Aktivitets- og Kompetencecenteret i Gentofte Kommune,  findes stadig en ledergruppe på 4-6 medlemmer, og de udstikker overordnede mål og rammer via høj inddragelse af kollegaer, men kan som sådan ikke bestemme over andre. Virksomhedslederen af JAC (den formelt øverste chef af de ca. 150 ansatte) kan kun beslutte noget omkring personalesager. Til gengæld faciliterer ledergruppen beslutningsprocesserne, således at alle relevante bliver hørt (og de relevante er altså ikke dem i det næste ledelseslag, fordi et sådant findes ikke).

– Gå evt. tilbage til diagrammet fra Corporate Rebels ovenfor med cirkler, der beskriver strukturen i den over 10.000 personer store Buurtzorg organisation i Holland. Kun èn af cirklerne indeholder, hvad vi andre gerne vil betragte som en traditionel ‘ledergruppe’ (‘Top Leadership’). Sådan ser de dog ikke sig selv. Leise har mødt CEO’en (Buurtzorg’s stifter), som fortæller, at han bruger det meste af sin tid på udadvendte aktiviteter i ind- og udland for at inspirere hele verden til, at en stor virksomhed sagtens kan smide hierarkierne ud. Han bestemmer ikke over andre. Han har ingen problemer med ‘fastholdelse’ af plejepersonalet i de lokale hjemmepleje-teams – de er top-motiverede af bl.a. at have så meget selv-bestemmelse, som de har. CEO’en sørger for, at alle teams har, hvad de skal bruge i dagligdagen af administrative funktioner (fx lønudbetaling, fakturaer, mv.), IT support, coaching af samarbejde og konfliktløsning, pleje-materialer og udstyr, osv. Teamet er selv ansvarlig for at starte deres team op, finde kunder, levere egne ydelser, optimere deres egne processer, efteruddanne sig, osv. Det er der ingen, der blander sig i, men de kan altid bede om hjælp fra support-teams.

– Den tidligere officielt udnævnte CFO i en af verdens førende tomatforarbejdningsvirksom-heder, The Morning Star Company, var for over 30 år siden med til at omforme virksomheden til en selv-ledende organisation uden mennesker, som kunne bestemme over andre. Hans navn er Doug Kirkpatrick. Han forblev i den nydannede økonomi-cirkel, og brugte efterfølgende sin energi på at udføre reelle værdiskabende opgaver i stedet for at få arbejdet gjort gennem ‘sine’ medarbejdere og skulle ‘håndtere personalet’, når der opstod problemer.

Hvad gør du nu?

I dette kapitel har du fået vores syn på, hvad en PisseGod organisation er og hvad vi vurderer, du som ny i ledelse har en reel chance for at gennemføre med din egen afdeling/gruppe/team som PisseGod Leder, hvad enten du er formelt udnævnt, har startet din egen virksomhed eller arbejder som specialist på en eller anden måde.

Skal I inspirere hele organisationen? Du kommer forhåbentlig til det punkt, hvor dit team gerne vil inspirere (eller lede?) hele virksomheden til at blive en PisseGod Organisation. Hvis du er super nysgerrig på, hvordan man kunne gøre det, kan du læse en blog på Corporate Rebels hjemmeside af Henry Stewart (The Art of Making No Decisions). Han grundlagde firmaet Happy Ltd i London og eksperimenterede med at overlade til andre at tage beslutninger i 3 måneder og skriver om, hvordan det straks ændrede hele firmaet på et splitsekund. Ellers skriver vi også mere om det i kapitel 20 (Beslut, hvordan I vil beslutte). 

Fordi, som Paradoks 1 antyder:

Hvis I vil kunne lede andre, skal I kunne lede jer selv

Korte opgaver og øvelser giver dig flere indsigter

I slutningen af hvert paradoks (som hver indeholder 3 kapitler) giver vi nogle forslag til opgaver, øvelser eller Tips & Tricks. For eksempel inspirerer vi til at tænke over, hvilke kompetencer, man selv har og hvordan man sammen med sine kollegaer kan øve sig i at ændre på nogle ting.

Fortsat god læselyst!

Danske virksomheder med alternative organisationsmåder

I denne onlineversion af bogen opdaterer vi løbende en oversigt over danske virksomheder, som har ændret sin organisationsform til noget mere tidssvarende end magt-hierarkier.

Du kan se hele oversigten her.

Nedenfor finder du et udvalg af virksomhederne.

• • Pingala – et dansk ERP hus. De ca. 100 medarbejdere er 100% selvledende, og den lovpligtige CEO og økonomiansvarlige er en og samme person, som udgør eneste formelt udnævnte leder. Firmaet er spækket med ledelse – i form af selvledelse og fokuseret arbejde i teams. 

• • Vertica A/S
    Vertica blev etableret i 2001 af Jeppe Møller Hansen og er en e-handelsvirksomhed, som sælger hardware services omkring e-handelsløsninger. Jeppe Møller Hansen vandt prisen og titlen som Årets Ejerleder 2022 i Østjylland. Han har indført en flad ledelsesstruktur uden mellemledere. I stedet arbejdes der i selvledende grupper og medarbejderne har adgang til coaches. Firmaet har fokus på tillid og åbenhed og bruger syv bærende værdier; begejstring, kvalitet, gennemsigtighed, udbytte, forspring, ansvar og sammenhold.

• • JAC, Job-, Aktivitets- og Kompetencecenteret i Gentofte Kommune har skabt en flad organisering, som de selv kalder 90 % ledelsesfri.
• • Dansk Design Center  

• • Bornholms hospital har indført  selvledelse i Kirurgisk Ambulatorium (senest tilgået 24. september 2021).
• • Regionshospitalet Horsens mangler hverken jordemødre eller sygeplejere på afdelingen med 200 ansatte, som beskæftiger sig med fødsler og kvindesygdomme. Et godt arbejdsmiljø med medbestemmelse, høj involvering i beslutningsprocesserne og et minimum af bureaukrati er løsningen på at undgå de samme problemer med opsigelser, man oplever overalt på landets øvrige hospitaler. 

• • Somera. Et lille content marketing bureau med 11 medarbejdere, som arbejder i èt stort team med uformelt samarbejde på tværs af projekter. Alle arbejder hjemmefra eller på anden vis ‘på distancen’ og max. 25 timer om ugen. Der er stor frivillighed, 100% tillid og ingen kontrol. 

• • Hydac på Fyn, som leverer hydrauliske løsninger. Placeret i top 50 af “Great Place to Work” i Danmark. Firmaets strategi er, at ‘mere’, dvs vækst, som drivkraft er erstattet af ‘bedre‘. Med det kom ønsket om (væsentligt) færre kunder, men som man gør mere for. Fokus er skiftet fra ‘forretningen først’ til medarbejderne først, direktionen er forsvundet og medarbejderne selv kan bestemme, hvad de vil lave.