Paradoks 2. Hvis du søger magten over andre, kan du miste den over dig selv

KAPITEL 5: Hvad er magt for en størrelse

 

Magt er at bestemme over andre.

At få noget til at ske fordi man har en bestemt titel.

Eller at præge noget i en bestemt retning.

Måske overskride andre menneskers grænser.

Ordet magt stammer fra det tyske ord ‘macht’ og beskriver situationer, hvor én eller flere personer tvinger deres vilje igennem ved hjælp af regler, love, vold eller status.

Allerede her antydes, at magtudtrykket faktisk ikke hører hjemme i værktøjskassen for PisseGod Ledelse. Med mindre altså, at der er tale om en helt bestemt type magt, som er undtagelsen, der bekræfter reglen:

 

Positiv magt. Findes det i virkeligheden?

Kan man have magt uden at blive udstyret med en ledertitel eller særlige privilegier. Svaret er, at det kan man godt. Der er så tale om positiv magt, som du kan udøve uden at have fået specifik tilladelse fra andre og uden at have en titel fordi ‘du er noget’ (har en kontekstbestemt rettighed).

Det er fx der, hvor du naturligt tager ejerskab for en situation. 

Altså situationer hvor du har overskud til bevidst at ‘tage action’ på ting, du kan gøre noget ved, eller som ligger indenfor din kontrol (se videoen om ‘kontrolcirklen’, [ref. kap-5-1] og kapitel 8 i denne bog). Dette kan involvere dig selv og/eller andre.

Diana Whitney skriver i bogen Appreciative Leadership (anerkendende ledelse) [ref. kap-5-3] om at have overskud eller være magtfuld (eng. being powerful), hvilket Brian også giver et eksempel på nedenfor.

Being powerful is bringing your best self forward and engaging with others to create a world that works for all – while helping others be powerful, too. 

Diana Whitney (Ref. kap-5-3]

Brian:

Gandhi var et fantastisk eksempel på en person, der i den grad forstod at være en positiv magtfaktor. Han opnåede at blive en person, som de fleste indere så op til, og som blev respekteret for sine evner.

Var det gennem fysisk, formel eller autoritær magt, at han opnåede Indisk selvstændighed?

Nej, Gandhi var respekteret ved noget så simpelt som det ‘ikke at samarbejde’.

Heri ligger en forståelse af, at ingen kan tvinge dig til noget du ikke vil. Som han sagde i én af hans velkendte taler:

They may torture my body, break my bones, even kill me. Then they will have my dead body, but NOT my obedience”.

Leise:

Jeg vender lige blikket indad for en kort stund. Positiv magt kan man også bruge ifm. sit indre lederskab. I følgende eksempel beskriver jeg, hvordan leder jeg mig selv til at undgå noget bestemt i en undervisningssituation, når jeg finder det ubehageligt.

Set i bakspejlet har jeg nemlig opdaget, at når jeg modtager undervisning, har jeg tendens til at tage ejerskab for en helt speciel situation: Når vi ‘bliver hørt’ i lektien.

Jeg hader at ‘blive hørt’. Jeg hader også, når en underviser eller facilitator – med en positiv intention – siger mit navn højt for at høre, om jeg har en kommentar, hvis jeg måske ikke har sagt så meget indtil videre. Lige præcis der kan jeg blive mundlam og opleve ubehag. Måske fordi jeg fornemmer, at jeg mister noget kontrol over mig selv, som jeg har brug for at bibeholde?

Men jeg har i hvert fald ubevidst fået udviklet en snedig strategi:

Jeg markerer ofte proaktivt med en hånd i vejret, når jeg har noget på hjerte. Det har jeg som regel tit, men jo ikke altid.

Markeringen er selvfølgelig ikke ensbetydende med, at jeg får ordet, hvilket heller ikke er intentionen. Mit mål er mest at undgå ‘at blive hørt’.

Der sker nemlig altid det, at underviser/facilitator naturligt retter blikket mod nogen af de andre, som ikke har sagt eller markeret at ville sige noget lige så tit som jeg.

Voila!

Resultatet er, at jeg får ledet mig selv til positivt at tage ejerskab af situationen. Og endnu vigtigere: Der bliver givet plads til andre, som ønsker det. Jeg opnår reelt, at jeg kun meget sjældent ‘bliver hørt’. Strategien virker. Uanset om man synes min strategi er god eller ej, så virker den.

Den positive magt, som vi har givet eksempler på her, er en væsentlig ingrediens i værktøjskassen for den PisseGode Leder.

Vi ser masser af eksempler på positiv magt, som ikke kommer fra formelt udnævnte ledere, og hvor vi fint accepterer en kollegas proaktive handling, som påvirker os. Det er der, hvor man synes, at magten er helt på sin plads i situationen og personen bag den vurderes kompetent. 

Andre magtformer

Men som sagt hører magtudtrykket grundlæggende ikke hjemme i værktøjskassen for PisseGode Ledere.

Derfor kunne vi måske godt afslutte paradokset om magt lige her. Men så kan vi jo ikke få gjort eksplicit opmærksom på, hvad vi alle er nødt til at lære om det at have magt, og hvorfor det er nødvendigt med nogle ’promillegrænser’ for magtanvendelse.

Så du slipper ikke så nemt. Nogen gange skal man nemlig gøres opmærksom på, hvad der ikke skal være tilstede, for at noget kan blive godt.

Og det gælder bestemt for magt. Især den magt, man har som formelt udnævnt leder i en hierarkisk organisation. Og dem er der mange af (både ledere og hierarkier). Sådan cirka en leder for hver tiende medarbejder. Så selv i lille Danmark bliver det til en hel del.

Vi har under forundersøgelserne til skrivning af denne bog dykket længere ned i begrebet magt. Der støder vi på beskrivelser af

– indirekte magt

– undertrykkende magt

– dagsordensmagt

– politisk magt

– dysfunktionel magt

– bevidstheds-kontrollerende magt

– magt som viden og sprog

…blot for at nævne nogle enkelte.

Disse lader vi ligge. De skal nemlig heller ikke ligge i værktøjskassen hos den PisseGode Leder.

De to, som vi i stedet vil nævne, er den beskyttende og den disciplinære magt.

Beskyttende og disciplinær magt

Disse to typer magt beskrives især ifm. såkaldt Ikkevoldelig Kommunikation (ref. kap-5-4):

  • Det, at man med magt flytter dig væk fra vejen, hvis man ser en lastbil på afveje, er et (positivt) eksempel på beskyttende magt. Her beskytter man egne og andres værdier og behov. Som forælder bruger du i udpræget grad beskyttende magt.
  • Disciplinær magt er eksempelvis at opsige dig eller på anden måde at udsætte dig for en konsekvens. Den handler om, at en person, som har gjort noget forkert, gennem straf skal ændre sin adfærd.

Vi skal nu se nogle eksempler på disciplinær magt, og hvordan man i stedet kunne have udøvet positiv magt med et meget bedre resultat for alle involverede parter.

Hvor er grænsen? Hvor langt må en leder gå?

Magt handler i bund og grund om at bestemme over andre (og sig selv). Og vi mener, at der er behov for at italesætte nogle grænser for magt – især for den disciplinære magt. Ellers kan det gå helt galt.

Mange undersøgelser viser, at rigtig mange siger op pga. dårlige ledere. Dette er ofte et resultat af uhensigtsmæssig brug af disciplinær magt.

Leise:

På et tidspunkt i det, der var starten på min lederkarriere, gik det op for mig, hvor meget magt jeg i virkeligheden kunne få, hvis jeg ville.

Heldigvis var mine kollegaer (mine såkaldte medarbejdere) super dygtige specialister inden for deres felt, meget dygtigere end jeg, så det var heldigvis ikke en mulighed for mig at komme til at bruge Taylor’s såkaldte Scientific Management med Command & Control, hvor jeg skulle være ‘tænkeren’ og medarbejderne skulle gennemføre mine idèer i praksis.

Så det er ikke den slags magt, jeg taler om.

Men der fulgte en anden slags magt med det at have personaleansvar.

For eksempel at bestemme, hvad andre mennesker skulle have i løn. Hvilke kurser og typer af efteruddannelse, som jeg ville indstille dem til. Hvilken rolle jeg syntes, de skulle have i vores gruppe eller projekter. Hvilke projekter, de skulle allokeres til og hvor længe.

Og så var der magten over at kunne – og skulle – tale om dem med andre i ledergruppen. Magten over at kunne bestemme hvem, der skulle kategoriseres som med på A-holdet (meget vigtige for firmaet at beholde) hhv. B-holdet (nemmere at erstatte, hvis de skulle vælge at sige op).

Langsomt gik noget op for mig.

Jeg fornemmede, at noget på en måde var helt galt i mit drømmejob.

Hvad kvalificerede egentlig en ganske almindelig person som mig til at tage så eksistentielle beslutninger, der påvirkede andre menneskers liv så drastisk?

Måske var det tanken om, at på samme måde som vi i min ledergruppe talte om “vores medarbejdere” (øh, nu spørger jeg bare: Ejede vi medarbejderne?), på samme måde blev der talt om os i det næste ledelseslag i hierarkiet. Jeg afskyede netop dette, men jeg skal ikke kunne sige med sikkerhed, hvad der triggede min fornemmelse for, at noget var helt galt.

Jeg blev på et tidspunkt meget ydmyg omkring min lederrolle og den magt, jeg kunne udøve. Faktisk blev jeg lidt skræmt.

Jeg opdagede nemlig, at jeg var begyndt at kunne lide magten. 

Jeg havde vel vænnet mig til den, tænker jeg. Måske var det leder-privilegiet til endelig at komme så højt op i ledelseshierarkiet, at jeg fik ret til firmabil, som gjorde udslaget. Rikke Østergaard skriver i sin bog (ref. kap-5-5) “Du ender med at blive ligesom dem, du bruger mest tid sammen med.” Det er jo skræmmende fakta, hvis man er i den forkerte ledergruppe med en uhensigtsmæssig adfærd.

Set i bakspejlet kan jeg kun håbe på, at jeg trods alt opførte mig etisk okay. Men det er jo kun dem, jeg havde magt over, som reelt kan udtale sig om det.

Også set retrospektivt kunne jeg nemt have udviklet ’lederhjerne’.

Jeg ville i den grad have været hjulpet godt på vej, hvis der havde eksisteret nogle ‘promillegrænser’ for ledelse.

Heldigvis havde jeg øvet mig i at lede mig selv, og valgte bevidst at gå i en anden retning – imod PisseGod Ledelse.

Brian:

Jeg har nok altid haft et forholdsvis ydmygt forhold til det at få magt.

I mit tilfælde handler det om en iboende vægring ved at underlægge mig en magt, som jeg ikke synes, at vedkommende har gjort sig fortjent til. Der er vel tale om en form for retfærdighedssans. Det har – som Leise også har beskrevet – medført en særlig form for bevidsthed omkring måden, jeg udøvede min egen ledelse på.

Når det så er sagt, ville det være en stor løgn, hvis jeg sagde, at jeg ikke har mærket, hvordan magt påvirkede mig negativt.

I visse tilfælde kunne det at have særlige privilegier bevirke, at jeg følte jeg ‘kunne gå på vandet’, og at jeg måtte være noget særligt, siden jeg havde fået disse rettigheder.

Når jeg bruger min neocortex (min bevidsthed) kan jeg godt se, at det er langt ude. Men i situationen var det bestemt ikke altid, at jeg kunne se det. Jeg oplever et “lille jeg” (Ego), der i nogle situationer stikker næsen lidt for langt frem.

‘Lille-jeg’et’ er en komodovaran (verdens største nulevende øgleart), og mere (magt) vil have mere (magt). Det ‘lille jeg’ baserer sig også på en knaphedsmentalitet og frygt, der handler om, at der ikke er nok af noget som helst til alle, og at det kan blive bestjålet, hvis ikke det gemmer sag bag høje mure og er forsikret i alle ender og kanter.

Jeg har dog egentlig ingen problemer med at ‘underkaste mig’ en magt, hvis jeg finder magten berettiget og personen bag den kompetent.

Afslutningsvis vil jeg sige, at jeg – ligesom Leise – har oplevet MANGE ledere, der har lidt af ‘lederhjerne’. Det har også bevirket, at jeg har oparbejdet en særlig sensitivitet omkring dette.

Alle magtsituationer kan vendes til noget positivt

Langt de fleste (hvis ikke alle?) situationer med uhensigtsmæssig magtanvendelse kunne godt have været klaret på anden vis – fx med positiv magt. Det giver vi et forslag til efter endnu en historie fra vores eget univers, nemlig fænomenet Management by Fear. 

Leise:

På et tidspunkt i min karriere skete noget skelsættende, som blev en øjenåbner for mig:

Jeg blev uden varsel kaldt ind til CEO’en sammen med min chef og fik det største møgfald, jeg nogen sinde i mit liv havde oplevet. Af CEO’en – ikke min chef, som kort tid forinden havde givet mig flot feedback på ‘min’ gruppes resultater og min ledelsesstil. CEO skældte mig hæder og ære fra. Det handlede selvfølgelig ikke om ulovligheder, men ting ved mig, der havde irriteret ham, bl.a. fordi jeg ikke altid var enig med ham, arbejdede hårdt for gode arbejdsbetingelser for vores kollegaer og ikke var bange for at sige min ærlige mening.

Hans møgfald sluttede af med at han fortalte, at jeg ikke skulle fortsætte i mit nuværende job (altså: en fyring), men at han håbede, jeg ville sige ja til tilbuddet om et andet job i firmaet, som han syntes at jeg passede godt til, og som han – og firmaet – forresten havde meget brug for, at jeg sagde ja til. (Gæt selv, om jeg under mødet hørte det sidste, han sagde, eller om det er noget jeg kun mindes, fordi min chef efterfølgende fortalte, at det var blevet sagt.)

Men ikke nok med det.

Min nye opgave gik på tværs af samtlige funktioner i hele den danske del af firmaet, og krævede støtte og opbakning fra dem, der indtil dette møde havde udgjort min egen ledergruppe eller sad i chefgruppen over mig.

Og nu kommer det, som slog hovedet på sømmet for mig, og har præget mig lige siden:

“Men jeg skal nok fortælle dem, at de SKAL bakke dig op og gøre, hvad du siger, og at det ellers får konsekvenser for dem”, sagde han derefter. “Du og jeg dukker uanmeldt op på deres møde i morgen. Vi overrasker dem, mens de er totalt uforberedte på dette initiativ, som du nu får ansvaret for.”

Jeg kunne næsten ikke få vejret. Jeg havde netop oplevet Management by Fear fra første parket. Eller rettere: Jeg stod selv på scenen.

Dels var jeg chokeret, fordi jeg lige var blevet sat fra bestillingen. Dels fattede jeg ikke, at en topleder kunne finde på at udsætte andre for sådan en – for mig – grænseoverskridende adfærd. Det er mange år siden, at dette skete. Men lignende episoder sker hver dag rundt om i det danske land.

Med den viden om hvad magt gør ved mennesker, som jeg har i dag, kan jeg se, hvordan han misbrugte magt på en meget ubehagelig måde. Det viste sig senere, at han var blevet presset på en vigtig deadline og havde brug for mine kompetencer til at få opgaven løst på ultra kort tid. Men det kunne på ingen måde retfærdiggøre hans adfærd overfor nogen af os.

Episoden står for evigt på min nethinde som et skræk-eksempel på, hvad man ikke skal gøre, og hvordan man som øverste leder kan komme til at lave en magtdemonstration.

I dag er jeg ikke i tvivl om, at magten var steget ham til hovedet. Også her havde en ‘promillegrænse’ for acceptabel magtanvendelse været en hjælp.

Episoden gjorde iøvrigt, at jeg endnu en gang besluttede mig for, at sådan ville jeg aldrig tillade mig selv at behandle andre mennesker.

Det var på mange måder et wake-up-call for mig, og jeg bilder mig ind, at jeg blev en bedre kollega. Det var også på det tidspunkt, at jeg satte turbo på min egen personlige udvikling med 4 års intense studier i personlig udvikling og to NLP og Enneagram uddannelser.

Når jeg ikke kunne ændre på andre mennesker, så ville jeg ændre på mig selv og min opfattelse af verden.

Vi har analyseret, hvor enkelt det ville være for CEO’en i Leises historie at udøve PisseGod Ledelse i stedet for Management by Fear. Vi gør lige hændelsen mere neutral. Det er dog rigtig nok, at opgaven drejede sig om et projekt om klargøring af IT systemer til at håndtere årtusindskiftet:

CEO inviterer mellemleder til en dialog. Her forklarer CEO, at virksomheden er kommet i en kedelig og høj-risikofyldt situation med en hamrende hård og vigtig deadline. Der er i en kort periode på 3 måneder behov for mellemlederens kompetencer som projektleder til at overtage programledelsen og afslutte det så kritiske årtusind-skift fra 1999 til 2000. Det er af vital betydning for både den danske division og resten af den globale organisation, at hverken ingeniører eller andre oplever nedbrud på systemer og værktøjer. CEO har undersøgt, om andre i virksomheden evt. kunne træde til, men har ikke kunnet finde andre med de nødvendige kompetencer. ”Jeg skal nok hjælpe dig med kommunikationen til chefgruppen og alle andre, hvis du får brug for det”, afslutter hun. ”Du får naturligvis dit nuværende job tilbage, hvis du ønsker det. Hvad siger du?”

Mærk selv efter. Ville du have sagt nej til så stort et tillidshverv? Eller ville du føle dig anerkendt og indre motiveret over den udviste tillid til dig og dine evner?

Leise: Jeg er ikke i tvivl. I stedet for at føle afmagt og vrede, ville jeg have følt anerkendelse og faktisk ville jeg have respekteret CEO’en.

Kan vi sætte en promillegrænse for magtanvendelse?

Når vi kører bil skal vi overholde den lovbestemte promillegrænse for mængden af alkohol, en bilist må have i blodet.

Det er farligt køre bil, når man er spirituspåvirket – både for en selv og for andre.

Det kan også være farligt for både udøveren af magt (risiko for at få lederhjerne) og for dem, der udsættes for magten (mobning, udvikling af stress eller andre sygdomme).

Man skulle umiddelbart tro, at en estimering af promillen for alkohol kunne gøres fuldstændig entydig, men helt så nemt er det ikke at finde ud af, hvor meget jeg kan drikke/spise inden jeg skal ud at køre. Alle, der kører bil ved godt, at der er alkohol i øl, vin og spiritus, så det kan vi vælge at undgå. Men en kilde til alkoholisk påvirkning findes fx også i chokolade. Hvem tænker lige over det? Jeg har lige checket ingredienserne på den pakke chokolade, jeg tilfældigt havde liggende, men der står ikke noget om alkohol. Man optager forresten også samlet set alkohol langsommere, når man har mad i maven.

Man kan godt drage paralleller til en eventuel  promillegrænse for magtanvendelse. Men her er det heller ikke så nemt. Vi skal nok ret langt ned i teori og detaljer for at komme det nærmere.

Måske man kunne tage en smutvej. Gøre noget nemmere.

Er promillegrænser en god idè for måling af magtanvendelse?

Skulle man måske hellere forsøge at udvikle nogle humane arbejdspladser, hvor magt slet ikke er nødvendig, og grænser for magt ikke behøver at kommer på tale?

Man kan gøre det super enkelt og vedtage, at vi bare ikke anvender magt i betydningen at bestemme over andre eller overskride andre menneskers grænser. Det fungerer fint i mange virksomheder som amerikanske Morning Star (en stor, succesfuld global producent af tomatkoncentrat), danske Pingala og Danfoss’ selv-styrende eSteering business unit uden formelt udnævnte ledere men masser af ledelse og lederskab.

Men lige som den mulige alkoholpåvirkning af chokolade skal der så tænkes noget mere ind.  

Nu får du vores bud på, hvor lidt der skal til, for at man kan udvikle humane arbejdspladser. Det er ikke vores egne idèer, men blot tre eksempler, som har virket fint i årevis i succesfulde organisationer. De er typiske eksempler på fremtidens PisseGode Organisationer, hvor man ønsker at udøve PisseGod Ledelse.

Humane arbejdspladser

  • Eventuelle ledere vælges og fyres af kollegerne

Ledere i denne situation vil næppe udøve uønsket magt, da chancen for at blive afsat i rollen af dem, han/hun bruger magt over for, er stor.

‘Fyring af leder’ kan sagtens blot være at lave noget andet i en ikke-ledende rolle.

  • Beslutninger tages af de mest kompetente

Alle kan foreslå ændringer på baggrund af relevant argumentation. Beslutninger tages af den eller dem, der vurderes som mest kompetente og/eller erfarne i bred forstand. En leder har ikke veto-ret, men kan indgå på lige fod med andre i beslutningsprocessen.

Ofte skal en økonomifunktion også høres ved investeringer. Det skal sikres, at den vedtagne strategi, økonomiske ramme, værdier og principper overholdes.

  • Selv-ledende teams hyrer og fyrer

Fremtiden bygger på teams, og de er selv-ledende. De ved bedst selv, hvordan nye kollegaer passer ind i teamet. En enkelt udnævnt leder med magt er ikke den, pr. definition fyrer kollegaer med mindre, at det er aftalt mellem parterne.

Hvis disse tre eksempler måske virker lidt overvældende, og du gerne vil i gang med nogle små tiltag nu, så overvej:

Humane arbejdspladser (små, hurtige tiltag)

  • Frivillig deltagelse i alle møder

Start med at gøre alle de møder, som du selv indkalder til, frivillige at deltage i. Vi skriver mere om dette i kapitel x.

    • Sikr at beslutninger træffes med konsensus

    Hvis du deltager i et beslutningsforum eller selv faciliterer et, så diskuter med alle deltagere næste gang I mødes, hvordan I vil tage beslutninger fremadrettet.

    Kunne I fx bruge ‘Decision by Consensus’? Altså hvor I når et kompromis, som alle er enige i.

    Det er de færreste mødefora, som er fuldt bevidste om, hvordan I rent faktisk gør det. Ofte lytter man til en formelt udnævnt leder og danner sin egen mening ift. det, og så følger man lederens beslutning.

    Det er muligt at forebygge magtmisbrug

    Alene via ovennævnte tre forslag til humane arbejdspladser, ville ingen af vores personlige historier fra det virkelige liv om brug af magt kunne forekomme i dag. De handler om, hvad man kan gøre på det organisatoriske plan. Men der er også andre måder at forebygge magtmisbrug på. I næste kapitel beskriver vi nogle af måderne – en modgift, som du kan tage på det personlige plan.

      • Så… hvad synes du indgår i magtbegrebet?
      • Hvordan har du oplevet positiv magt?
      • Hvordan bliver din virksomhed en human arbejdsplads?
    •  

    Praktiske øvelser – glæd dig til dem i næste kapitel.

     

    Referencer

     

    [Ref. kap-5-1] Video om kontrolcirklen og det, du selv hhv. har kontrol over, kan få indflydelse på ved at påvirke, og områder som er en præmis : https://www.youtube.com/watch?v=uV4NCCEulz0. (tilgået 13. november 2021)

    [Ref. kap-5-2] Stephen R. Covey, YYYY, 7 gode vaner (ifm. ‘kontrolcirklen‘)

    [Ref. kap-5-3] Diana Whitney, YYYY. Appreciative Leadership.

    [Ref. kap-5-4] Marshall B. Rosenberg, YYYY. Ikkevoldelig Kommunikation – girafsprog.

    [Ref. kap-5-5] Rikke Østergaard, 2021. Vi havde en fest på arbejdet, men så kom Preben.

    Læs videre i kapitel 6

    Modgiften