Vi gør op med myten om motivation 

Man har vidst det i årevis: 

Ansatte har ikke brug for at blive motiveret af en leder.

Langt de fleste er som udgangspunkt allerede indre motiverede ved arbejdet. 

Leise:

Erhvervsledere blev uddannet af en håndboldtræner

Jeg havde den store glæde og fornøjelse at blive lederuddannet af bl.a. den tidligere håndbold-landsholdstræner, Leif Mikkelsen, tilbage i 1990’erne. 

Jeg husker især den gang, han fortalte os om motivation og svarede på et spørgsmål fra os om, hvordan man som landsholdstræner motiverer spillerne.

“Det er en stor fejl at tro som træner, at man skal motivere spillerne. Alle på holdet kommer, fordi de allerede ER top-motiverede, ikke fordi de skal motiveres.

Min fornemste opgave som træner var at sørge for ikke at demotivere!

-Fordi det er virkelig nemt at komme til at demotivere. Og svært for en træner at rette op på bagefter. Tilliden mellem os får nemlig et knæk, når jeg kommer til at demotivere.”

Han talte til os – en flok nye ledere i Nokia Mobile Phones og fortsatte:

“Dette er en læring, som jeg har taget med mig fra håndboldverdenen til erhvervslivet, hvor jeg nu er HR chef. Der gælder præcis det samme for en leder som for en sportstræner. Hvis I ikke husker andet af det, jeg fortæller, så husk dette:

Jeres kollegaer i Nokia er top-motiverede, når I ansætter dem. Pas for alt i verden på ikke at demotivere dem. For så har I dem ikke længe.”

Jeg har aldrig glemt hans råd og forsøger at efterleve det hver evig eneste dag.

Jeg deler gerne Leif Mikkelsens råd med alle, som gider at høre på mig. Indtil nu har jeg ikke hørt nogen sige “Ja, det vidste jeg godt”. Men alle siger “Hm… du sir’ lige noget. Det har jeg aldrig hørt før, men hvor er det egentlig rigtigt.”

Der er blevet forsket i emnet motivation siden 1930/40’erne og siden vidensarbejdet blev udbredt via stigende kompleksitet i problemstillinger og større uforudsigelighed af resultater. 

Alligevel er det stadig opfattelsen i dansk og udenlandsk erhvervsliv, at det er lederens opgave at motivere ‘sine’ medarbejdere. Det nævnes eksempelvis stadig i jobopslag under lederens vigtigste ansvarsområder. Opfattelsen kan muligvis være relateret til tidligere tiders opfattelse af management kaldet Taylorismen (se kapitel 2), hvor man inddelte folk i tænkerne (lederne) og arbejderne. Arbejderne skulle udføre de andres idèer samt følge tænkernes anvisninger og planer. Med den ansvarsfordeling kunne det måske godt give mening at tale om, at når man først fratog nogen (det motiverende) tænkearbejde, så skulle de kunne motiveres af noget andet, og det var tænkernes (ledernes) ansvar. Men det er over 40 år siden, at Taylorismen blev uaktuel, og det er på tide, at vi gør op med myten om, hvem der skal motivere hvem.

Den anerkendte filosof og ledelsesrådgiver Peter Kostenbaum gjorde noget for at fjerne myten om, at ledere skal motivere ‘sine’ medarbejdere. Fx skriver han i bogen Freedom and Accountability fra 2001, at medarbejdere (’employees’) ikke har brug for at blive motiveret: 

Hvis man nu synes, at det med, at ansatte ikke har brug for at blive motiveret af en leder, umuligt kan have sin gang på jord, så kan man have ret i en vis forstand.

Vi oplever jo indimellem kollegaer, der virker demotiverede; måske er vi det også selv ind imellem. Og de/vi er jo så næppe motiverede i situationen. Årsagen skal imidlertid ikke findes hos den demotiverede kollega, som forhåbentlig sagde ja tak til jobbet i sin tid, fordi det føltes som det helt rigtige. Årsagen skyldes i langt de fleste tilfælde systemet, omgivelserne, ændringer, som kollegaen ikke havde indflydelse på eller ikke var en del af, uoverensstemmelser med nærmeste chef, osv. Og så må der tages fat på årsagerne til dette. Eventuelt kan et jobskifte være hensigtsmæssigt eller den umotiverede kollega kan selv forsøge at gøre noget ved de demotiverende faktorer. 

Læs evt. mere i kapitel 16, hvor Leises historie Arbejder vi kun, fordi vi skal kommer ind på McGregor’s Teori X og Y.

Hvad ER motivation

Inden vi fordyber os i det med ikke at demotivere andre, så er det vist passende at nævne et eksempel på, hvordan begrebet motivation kan beskrives og afgrænses. Psykolog og forfatter Dorthe Birkmose skriver: 

Om motivation 

Motivation er vores drivkraft.

Det er drivkraften mod noget, der giver mening for hvert enkelt menneske.

Der er parathed til handling (men fører ikke nødvendigvis til handling)

Kilde: Dorthe Birkmose i bogen Mennesket er motiveret fra 2021.

Birkmose udfordrer (s. 24), ligesom os, det hensigtsmæssige i holdningen om, at ledere og behandlere nødvendigvis behøver at motivere andre. Hun understreger, at “det kan være vigtigere at mindske barrierer og øge råderum end at påvirke andres motivation. Ideen om, at mennesket ER motiveret, medfører, at der ikke skal gøres noget ved motivationen, men derimod ved betingelserne for at motivationen kan komme til udtryk i handling.”

Hvad siger forskningen?

Dorthe Birkmose henviser (s. 66) til studier foretaget af den sovjetiske psykolog Lev S. Vygotskys. De viser, at mennesket er motiveret for “meningsfulde aktiviteter og relationer for at løse sine problemer, for at kompensere for sine vanskeligheder og for at udvikle sig ved andres hjælp. Derfor konkluderede han, at mennesket altid er motiveret.”

En anden forsker, den amerikanske psykolog Carl Rogers, understreger, at “Motivationen er til stede, fordi det er menneskets natur at være motiveret for at udvikle sig psykisk og socialt.”  (Birkmose s. 200).

Vi har derfor belæg for at skrive, som vi gør i paradokset og rådet fra landsholdstræneren:

Hvis du tror, du skal motivere andre, så lad være.

Det bedste du kan gøre er at ikke demotivere

Men der skal nok mere til for at inspirere formelle og uformelle ledere i organisationer til at ændre praksis med at forsøge at motivere andre.

Vi giver derfor i det følgende nogle forslag til, hvordan man kan medvirke til at ændre dette som ny eller uerfaren leder anno 2022.

Hvordan kan vi bruge disse indsigter i ledelse

Birkemose giver i sin bog (s. 258) nogle gode eksempler på metoder ifm. 3 typer af ledelsesstile (paradigmer), som kan inspirere til at hjælpe andre – hvis de har et ønske om at blive hjulpet vel at mærke. Til allersidst i dette kapitel kan du læse mere om dette. Her får du først et kort overblik.

Ved den vejledende ledelsesstil anbefales ledere at bruge lydhørhed med nysgerrige, undersøgende spørgsmål og samtaler, hvor man bliver lyttet intenst til, være god til at dele viden og udvise empati.

Den såkaldt følgende ledelsesstil anbefaler blandt andet, at der skabes psykologisk tryghed, at man observerer og lytter.

Den styrende ledelsstil (dominerende i magt-hierarkier) omhandler blandt andet at belønne, fastholde krav, nudging, positiv forstærkning og anmodning.

Beskrivelsen af de 3 typer af ledelsesstile stammer fra den tysk-amerikanske psykolog Kurt Lewins forskning fra 1930’erne og 1940’erne.

Birkmose gør opmærksom på vigtigheden af, at “vi er nødt til at forstå andres motivation for at kunne være en hjælp”. Her supplerer vi hendes udtalelse med et eksempel på, hvordan det kan gøres.

På Kongeskibet Dannebrog i 2021 vidste de ledende officerer på skibet, at den planlagte rejse til Grønland og Færøerne var særdeles motiverende for de påmønstrede værnepligtige. Pga. en kritisk motorskade måtte rejserne desværre aflyses det år, og skuffelsen blandt de værnepligtige var til at få øje på – ikke mindst pga uvisheden om, hvad der så skulle ske. For at ændre på det tydelige dårlige humør arrangerede ledelsen en overraskende manøvre for dem. Luftvåbnets helikopterpersonale lavede nogle spændende og udfordrende øvelser med dem, som involverede højt udspring fra skibet og ‘redning’ fra helikopter. Det hjalp gevaldigt på humør-barometret. 

Herudover kan lederen være opmærksom på: 

Lederens fornemste opgave: Undgå at demotivere

At undgå at demotivere er ikke det samme som at skulle motivere. Lad det være slået fast nu.

At lederen skal undgå at demotivere, er heller ikke det samme som at sige, at vi ikke kan motiveres af noget på arbejdspladsen. Tværtimod. Der er masser, som virker motiverende. Det er der lavet flere studier af.

Penge som motivationsfaktor har altid været et godt samtaleemne. I Danmark har vi i mange år gået rundt og fortalt hinanden, at “Penge motiverer os ikke.” Men studier har vist, at det kun er sandt under visse forudsætninger.

Et omfattende internationalt studie af, hvad der motiverer os på arbejdspladsen, blev gennemført på MIT (Massachusetts Institute of Technology) og beskrives i 2010 af Daniel Pink i hans bog fra samme år (Drive), samt i en kort animeret video Drive – The surprising truth about what motivates us. 

Studierne viser, at en arbejdsgiver godt kan motivere ansatte med penge, men kun hvis arbejdet er karakteriseret ved at være ikke-komplekst og hvis det er opgaver, der kan gentages igen-og-igen med samme resultat hver gang (fx akkordarbejde).

I innovative miljøer og arbejdssituationer, som er komplekse og uforudsigelige, er situationen anderledes. Der spiller penge som motivationsfaktor en mindre rolle, viser studiet.  Men der er et stort MEN: “If you don’t pay people enough, they won’t be motivated”, siger Daniel Pink. Man skal for at føle sig motiveret under alle omstændigheder, selv synes, at ens aflønning er retfærdig og den skal som minimum svare til ens markedsværdi. Og dette er et område, hvor formelt udnævnte ledere med personaleansvar og beslutningskompetence til at afgøre kollegaers løn kan undgå at demotivere: Sørg for et fair og tilfredsstillende lønniveau og åben lønpolitik.

Der skal dog være flere faktorer end lønnen til stede, for at folk trives på arbejdet.

Læs videre i næste afsnit om de 3 vigtigste, faktorer, som gælder for alle og generelt får folk til at føle sig motiverede ved arbejdet, såfremt man fjerner spørgsmålet om penge. MIT studiet kalder faktorerne Autonomy (selvstyre), Mastery (at mestre noget/mestring) og Purpose (et tydeligt formål). Da disse 3 termer ikke er helt nemme at oversætte til dansk, får du lige Daniel Pink’s egen beskrivelse (citat fra filmen om Drive): 

AUTONOMY – the desire to direct our own lives;

MASTERY – the urge to get better and better at something that matters;

PURPOSE – the yearning to do what we do in the service of something larger than ourselves. 

Det er selvfølgelig vigtigt, at vi får mindet hinanden om, at hvert enkelt menneske derudover motiveres af helt individuelle motiver eller værdier. Fx betyder anerkendelse meget for en og mindre for en anden. Nogen motiveres mere af det sociale sammenhold – gode kollegiale relationer – end selve arbejdet, o.s.v. Teams har ansvaret for, at alles individuelle talenter kommer i spil i så vid udstrækning som muligt. Hver enkelt må derfor selv byde ind og tage ansvaret for både de spændende og mindre spændende opgaver.

Når nu vi i PisseGode Organisationer alle er ledere (se kapitel 1), så betyder dette i praksis, at vi har behov for at kende hinandens værdier, talenter og indre motiver. Især når vi arbejder sammen i teams og netværk af teams.

Tilbage til Daniel Pink’s tre generelle motivationsfaktorer.

Om selvstyre, mestring og et tydeligt formål

Selvstyre (autonomi) opleves, når man har kontrol over sit eget liv og kan træffe egne valg. På arbejdspladsen svarer dette til oplevelsen af at have at mandat til at gøre noget, at have indflydelse på, hvad man arbejder med og måden det foregår på. 

Det modsatte af selvstyre (det, man skal undgå at demotivere med) som leder er at give andre oplevelsen af at blive detaljestyret uden indflydelse på mål og arbejdsvilkår.

I PisseGode Organisationer er autonomi indbygget via de selvstyrende teams. Når man så fjerner magthierarkierne, som vi anbefaler, får man endnu tydeligere øje på autonomien; der er ingen ledere, som har til opgave at opfinde og styre arbejdet for arbejderne. Ledelse foregår i de enkelte teams via en af de mange måder at selvorganisere sig på i en netværksorganisation. Og man får erfaringsmæssigt et meget højt niveau af engagement. Et eksempel på, hvilke ekstraordinære resultater man kan opnå med højt engagement i sundhedssektoren, kan læses i Kurt Nielsens artikel om ortopædkirurgisk afdeling på Vejle Sygehus, En lektie i engagement.

At mestre noget er det indre behov for at blive bedre til noget. Mennesker kan godt lide at dygtiggøre sig, besidde kompetencer og have styr på noget. Det gælder både på job og i fritiden. Vi lærer at dyrke sport – mange på konkurrenceplan. Vi går til musikundervisning for at udvikle vores musikalske evne. Vi går til hundetræning for at blive bedre til at kommunikere med vores kæledyr og få en god sameksistens med dyrene på både deres og vores betingelser. På jobbet motiverer det os vildt meget at kunne efteruddanne og dygtiggøre os. Det er der plads til i PisseGode Organisationer.

Det, man som leder skal undgå at demotivere med, er at bruge uddannelse som et incitament og belønning eller en måde at fastholde folk på.

Et tydeligt formål – er, når der findes et mål og en mening med ens arbejde eller de produkter, ens virksomhed producerer/sælger, og noget, som ligger uden for sig selv. Studier viser, at det giver en meget høj indre motivationsfaktor. At gøre verden til et bedre sted at leve og have stor fokus på bæredygtighed, o.s.v. er gode eksempler på ‘et højere mål’.

Så det man som leder kan undgå at demotivere med er, at virksomhedens mål kun er profitorienteret. Undgå at der ikke findes et højere formål med det, I laver.

Hvad kan man også komme til at demotivere med 

Indrømmet – det kan forekomme lidt nedslående: Googler man “hvordan motiverer du dine medarbejdere”, får man 195.000 hits.

Googler man “hvordan undgår du at demotivere dine medarbejdere”, får man reelt 3 hits (Google viser tallet 39.000, men de henviser til artikler om, at ledere skal motivere andre).

Bag et af de 3 hits ligger en bog fra Væksthus for Ledelse fra 2015 om Sådan dræber du dine medarbejderes motivation. Bogen antager, at det er ‘ledelsen på alle niveauer’ (altså det, vi kalder det organisatoriske magt-hierarki), som skal undgå at dræbe motivationen.

Disse punkter justerer vi nedenfor til en netværksorganisation med selvstyrende teams. Her får du derfor nogle tips til, hvad man med fordel kan undgå for ikke at demotivere hinanden. 

Følgende er aktiviteter, der kan demotivere – også i en netværksorganisation:

1. Undgå at der udstikkes en klar vision for organisationen og i de selvstyrende teams.

2. Forklar kollegaerne om nye tiltag én gang – og tro, at det er nok.

3. Hold ingen ansvarlige for deres opgaver.

4. Fortsæt med at forbedre jeres svage sider ud fra bestemte rettesnore i stedet for at blive exceptionelle til det, I er gode til. 

5. Giv ikke kollegaer spillerum nok – eller giv for meget.

6. Ændr overordnede mål og retning uformelt – og gør det aldrig officielt.

7. Anerkend og beløn ikke den adfærd og de resultater, som virksomheden gerne vil opnå.

8. Ignorer de 80 pct. af jeres resultater, som kommer fra 20 pct. af jeres indsats (Paretos Lov).

9. Fasthold hinanden i de forkerte funktioner og teams.

10. Glem at I alle har brug for at kunne få 1:1 sparring fra erfarne kollegaer eller coaches. 

En af øvelserne i kapitel 21 går ud på sammen at finde måder, hvorpå det sikres at have så få demotiverende faktorer som muligt. Dette er interessant, fordi det også handler om at være med til at tage beslutninger, hvilket er særdeles motiverende. 

Inden vi til sidst i dette kapitel nørder ned i nogle detaljer om forsøg foretaget ifm. motivationsteori, er det lidt vigtigt for os at pointere en enkelt ting, hvis man oplever at blive demotiveret af nogen eller noget.

Vi har selv et ansvar for konsekvensen af den efterfølgende handling, vi foretager efter at være blevet demotiverede.

Det er meget individuelt, hvordan man reagerer på demotivation. Eksempelvis føler nogen sig i stand til at tage en kamp op for at ændre på et demotiverende forhold eller hændelse. Andre tager et bevidst valg om at forlade ‘rummet’ eller den, som har demotiveret en. Der findes andre måder at håndtere det at blive demotiveret. For hver enkelt gælder, at man må mærke efter og beslutte, hvad der virker bedst for en selv, således at man bibeholder sin egen integritet.

Om ledelsesstile og motivation

Vi har kigget en del på noget af den super spændende teori omkring motivation, da det kan virke lidt underligt, at så mange ledere og ledelseskonsulenter stadig holder fast ved, at det altså ER lederen, som skal motivere sine medarbejdere. Et muligt svar på det dilemma er, at det sagtens kan stamme fra det faktum, at tvang og styring stadig er den fremherskende ledelsesstil i magt-hierarkierne. Man kalder det bare noget andet end tvang og styring.

Hvis teori ikke lige er din kop te, så spring blot dette afsnit over og hop direkte til det næste kapitel 20.

Mange motivationsforskere nævner Lewin. Han forskede i konsekvenser af styrende, følgende og vejledende ledelsesstile (de beskrives nedenfor). Lad os se nærmere på indhold og konklusion på Lewins forsøg og hvad vi kan bruge det til i dag.

Det viser sig, at Lewins forsøg med 10-11 årige børn går tilbage til 1930’erne og 1940’erne (kilde: Dorthe Birkmose) og er ret spændende læsning.

Fire grupper med 4-5 børn i hver gruppe blev i løbet af 6-7 uger udsat for en af de tre ledelsesstile styrende, vejledende og følgende. Derefter skiftedes der i forsøget til en anden ledelsesstil i 6-7 uger, og til sidst blev børnene udsat for den sidste af de tre ledelsesstile i lige så lang tid. Undervejs skulle grupperne løse de samme samarbejdsøvelser. 

Karakteristika for den styrende ledelsesstil var, at en (voksen) leder bestemte alle procedurer og aktiviteter for børnene – hvem, der skulle arbejde sammen med hvem og om hvad. Børnene skulle udvise lydighed, og interaktionen mellem børn og leder foregik, når lederen skulle formidle noget til dem. Der var således distance mellem leder og børn. Lederen var venlig i sin kommunikation og hverken truende, straffende eller skræmmende. 

Den følgende ledelsesstil var en venlig og imødekommende leder, der dog skulle forholde sig passivt uden at tage nogen initiativer. Lederen sørgede i samarbejdsøvelserne for materialer og svarede på spørgsmål.  Gruppen fik frihed til at træffe alle beslutninger selv. Lewin kalder også dette for laissez faire.

Karakteristisk for den vejledende ledelsesstil var, at beslutninger blev taget som gruppediskussioner. Lederen støttede aktivt gruppen, måtte foreslå måder til opgaveløsning, og gjorde gruppens mål klare for dem. På baggrund af lederens råd og vejledning blev det overladt til gruppen at vælge fremgangsmåder og hvem der skulle arbejde sammen med hvem om hvad. 

Resultaterne af dette forsøg er interessante. Vi skal huske ved nedenstående del-konklusioner, at alle fire grupper af børn blev udsat for alle tre typer af lederstile og de samme ledere. Resultaterne imellem grupperne er derfor direkte sammenlignelige. Her er et lille udpluk:

• Grupperne var mere passive, selvoptagede og uselvstændige, når de havde en styrende leder.
• Grupperne kom med flest initiativer, når de havde en vejledende leder.
• De styrende ledere var tre gange så aktive (travle) end de vejledende ledere.
• Selvstændigheden i grupperne med vejledende ledelse var dobbelt så stor som i grupperne med følgende ledelse og otte gange større end grupperne med styrende ledelse
• De styrede grupper havde et højt konkurrencemiljø og mange indbyrdes konflikter samt mobning (mobning sås ikke under de to andre ledelsesstile).
• Der var 30 gange så meget fjendtlighed i grupperne med styrende ledelse som i grupperne med vejledende ledelse.

Birkmose opsummerer konklusioner ved fundene i Lewins forsøg således:

Ved styrende ledelsesstil er der flere risici end fordele. Man ser ofte mindre selvstændighed og effektivitet og mere selvoptagethed, negativ konkurrence og aggression. Den, der styrer andre, får øget arbejdspres og er ikke vellidt.

Fordelen ved en følgende ledelsesstil: Man passer på hinanden, trives og har styrken til i fællesskab at afvise andres urimelige kritik. Ulempen er en sværere og mere tidskrævende fælles beslutningsproces, der omsættes til handling.

Grundtanken ved den vejledende ledelsesstil er, at mennesket er motiveret for at udvikle sig i sit eget tempo og på sin egen måde hele livet igennem. Vejledende ledelsesstil kaldes også for demokratisk ledelsesstil. Den vejledende ledelsesstil fungerer væsentlig bedre end den styrende og den følgende ledelsesstil. Tilgangen giver større selvstændighed, [citat:] “bedre samarbejde, større effektivitet, flere initiativer, større trivsel, skarpere fokus på opgaven og større indbyrdes venlighed.”

Vi to forfattere ser, at PisseGod Ledelse går i retning af den vejledende ledelsesstil, hvor udgangspunktet er motiverede mennesker, der sagtens kan have brug for hjælp, sparring, coaching, osv. men hvor det er noget, vi aktivt beder om og ikke påduttes ved tvang. For meget styring i form af at bestemme over andre mennesker er ikke det, som fremtidens organisationer skal satse på.

En stor misforståelse?

Den motiverende samtale blev udviklet i 1980’erne af psykologen William Miller. Den har til formål at fremkalde menneskets forskellige former for motivation, og metoden er født indenfor terapi og rusmiddelafhængighed.

Jo mere jeg under arbejdet med denne bog har gravet mig ned i motivationsteori, jo mere kommer jeg til at undre mig over, hvorfra den der evindelige (for mig at se) misforståelse af, at en leder skal motivere sine medarbejdere er opstået. 

Jo, jeg er enig i Dorthe Birkmoses pointe med, at det er en konsekvens af den styrende ledelsesstil, som vi i erhvervslivet helst skal konvertere til en mere vejledende lederstil. Men jeg fik også en supplerende tanke – et vildt gæt:

Har nogen mon fået redskabet ‘Den motiverende samtale’ galt i halsen og ukritisk vurderet, at det er et godt redskab for lederen til at motivere ‘sine’ medarbejdere?

Jeg kalder det en potentiel misforståelse, fordi der for nogle år siden bredte sig en bølge af kurser, hvor den formelle leder nu pludselig skulle lære at coache ‘sine’ medarbejdere, hvilket åbenbart skulle virke motiverende.

Den motiverende samtale er funderet på, at mennesket ER motiveret, så det terapeutiske arbejde er ikke at motivere nogen til noget, og dette faktum bliver terapeuter uddannet i. Terapeutens rolle er nemlig snarere at udforske klientens indre motivation.

Derfor er min klare holdning, at Den motiverende samtale er misforstået, når det her er lederen under en 1:1 samtale, som tror, at han/hun skal bruge den til at motivere.

Når jeg arbejder som konsulent med dysfunktionelle teams eller et menneske, som kontakter mig, fordi vedkommende føler sig demotiveret, bruger jeg ofte teknikker til at afdække hver enkelts værdisæt og afslutter med at hjælpe teamet til at finde deres fælles værdier. Ligesom terapeuten i professionelt terapiarbejde er ubetinget accepterende overfor klienten, fokuserer jeg på, at der ikke kun findes én løsning og at alle resultater i sandhed er lige gode. Processen derhen er det vigtigste i mit arbejde, bl.a. fordi vi undervejs udforsker sammen. Dette skaber undervejs de så vigtige gode kollegiale relationer, hvilket teamet har brug for i hverdagen, når de kommer i problemer.

Min pointe er, at måske har nogle trænere af ledere fået lavet en uhensigtsmæssig drejning eller fortolkning af redskabet Den motiverende samtale. Jeg skal ikke kunne sige det – blot en tanke, som kunne forklare meget. 

Vink til nye ledere i grupper 

Konklusionerne fra Lewins forsøg og de mange detaljer om det kan læses i grundlitteraturen. Bl.a. kan på baggrund af det gives lidt flere praktiske vink videre til formelle såvel som uformelle ledere. Forsøgene viste nemlig også, at grupperne ændrede kultur, når de skulle underlægges anden ledelsesstil. Men gruppens erfaringer forbliver og ‘nulstilles’ dermed ikke.

Derfor er rådene:

• Gør, hvad du kan for at lære om gruppens ledelsesmæssige historie, og forhold dig til den.
• Forstå eventuelle barrierer i gruppen og hvordan det påvirker dit råderum som leder.
• Gruppen vil både reagere på den måde, du leder på, og hvad de tidligere har været underlagt.

Noget af det mest motiverende i livet – og på arbejdspladsen – er at tage beslutninger og have indflydelse på det, der påvirker en selv. Det handler det næste kapitel om. Medinddragelse og selvbestemmelse er også afgørende for et inspirerende arbejdsmiljø, som vi skrev om i i kapitel 18.

• • Se listen ovenfor med de 10 ting, man kan gøre for at demotivere andre – eller rettere når man kommer til at demotivere. Overvej om der i din organisation er et eller flere af punkterne, som praktiseres . Bliver der (pkt. 2) for eksempel forklaret nye tiltag èn gang i heldigste fald, eller er det normalt, at de gentages igen og igen?

• • Holdes der MUS i din organisation? Hvis ja, hvilke elementer af motivationsfaktorer indeholder samtalerne og er der noget, du vil forsøge at ændre på baggrund af dette kapitels anbefaling af at undgå at demotivere i stedet for at forsøge at motivere andre?

• • Dorthe Birkmose refererer til de tre ledelsesstile styrende, følgende og vejledende. I hvilken grad benytter du eller din eventuelle formelle leder en eller flere af dem i din/sin ledelsesstil?

Praktiske øvelser  – dem får du i kapitel 21.