Paradoks 5. xHvis du vil vise dit mod, skal du vise din sårbarhed

KAPITEL 13:   Krigeren er den, der leder sig selv

Alt andet end Rambo

Bogen Livets Cirkel (af Hawk of the Yellow Wind) [ref. kap-13.1] handler om arketyperne Kriger og Offer.

Hvis du ikke er stødt på disse arketyper før, studser du måske lidt over, hvad begreber som Kriger og Offer laver i en bog om ledelse. Men vi finder dem relevante, fordi der bag begreberne i den indianske tradition ligger nogle betragtninger om ledelse, som er vigtige for udfoldelse af Pissegod Ledelse.

Mange forestiller sig en Kriger som en Rambo-type, der løber rundt med våben og skyder vildt omkring sig. Hvad tænker du selv på, når du hører ordet Kriger? Og hvad med ”Offer”? Er det den, der er fjenden for vores Rambo? Det er selvfølgelig mulige forklaringer, men bestemt ikke de eneste. 

Kirsten Stendevad er en anerkendt forfatter og frontløber inden for ledelsesudvikling, som bruger udtrykket Helt for nogenlunde det samme som det, der er indeholdt i arketypen Kriger.  I sin bog fra 2016, Fremtiden er feminin, har hun et stærkt budskab om den samarbejdende helhed mellem maskulint og feminint, der er så vigtig for at skabe balance i forhold til at bruge hele sig selv i et maskulint orienteret arbejdsmarked. Genbesøg evt. også Paradoks 5, hvor vi også kommer mere ind på dette.

Forfatteren Hawk of the Yellow Wind har en speciel baggrund, idet han er opvokset i både den vestlige og i den oprindelige amerikanske del af verden. I bogen går han i rette med stereotype udlægninger af primært Krigeren som Rambo-typen:

”Inden for den indianske tradition opfatter vi en Kriger som én, der udfylder en meget vigtig rolle som folkets beskytter. Ansvaret for at sikre, at de ældre, børn og kvinderne var i sikkerhed, lå på Krigerens skuldre. Man vidste, at der ikke ville være nogen stamme uden børnene, kvinderne og de ældre, så Krigerne beskyttede kernen af deres egen overlevelse. I udførelsen af dette hverv kunne Krigeren til en vis grad ofres.” [ref. kap-13.1]

Omvendt er et Offer et menneske, der har valgt (bevidst eller ubevidst) at gøre sig selv handlingslammet, og som lægger energi i at synes, at det er synd for sig selv. Offeret ser begrænsninger, tager æren selv for affærer, som vedkommende ikke har bidraget til, og giver gerne andre skylden for fejl og utilsigtede konsekvenser. Offeret er ofte opgivende, gemmer sig ved modgang, taler i stedet for at handle, lægger sit fokus på vilkårene og bruger et reaktivt offer-sprog som ”at være nødt til”, ”burde” og ”kan ikke”.

Offerets kropssprog ses med en sammenfaldende holdning. Offeret er styret af sit ego (Note [1]). Offeret kan smitte med sit dårlige humør og dræne andre mennesker for energi. 

Krigeren derimod er det menneske, der ser muligheder fremfor begrænsninger og som gerne giver andre æren for affærer, som Krigeren selv har bidraget til. Krigeren bakker andre op, har et kropssprog hvor brystet skydes frem og hovedet holdes højt. Krigeren handler, anerkender sig selv og andre, udviser integritet og kongruens (sammenhæng mellem det, man er, siger og gør) og bruger et aktivt kriger-sprog som ”jeg vil”, ”jeg gør” og ”jeg vælger”. Krigeren er selvbevidst og er ikke styret af sit ego (Note [1]), men kæmper for et større formål. En Kriger er bevidst om – og står ved – sine sårbarheder og er ikke bange for at vise sine følelser.

Krigeren giver andre mennesker energi og hjælper til at fremme det bedste i dem.

Vi trækker endnu en gang på den græske filosofi og visdom, idet den græske filosof Heraclitus for ca. 2500 år siden definerede Krigeren som den person, der, som én ud af mange, gjorde en forskel. Krigeren skiller sig ud fra soldaten ved at vise en særlig grad af mod, empati, omsorg, robusthed, hjælpsomhed og medmenneskelighed.

Heraclitus mener, at krigeren har et holistisk syn og et højere formål end blot den specifikke kamp. ”Krigeren ved, at vi også skal hjem igen”, skriver ex-jægersoldat Lars Møller i bogen ’Tænk som en kriger’ [ref. kap-13.2]. Lars Møller går i dybden med krigerkvaliteter i bogen, og vil man vide mere, er det en relevant bog at tage fat i. Han skriver endvidere, at ”en kriger er ikke et arbejde, men en personlig indstilling”. Krigeren skitseres af Lars Møller som en, der forener de maskuline og de feminine kvaliteter.

Kirsten Stendevad understreger som tidligere nævnt også, at det ikke er et spørgsmål om enten feminint eller maskulint lederskab, men et både-og. Kirsten definerer i sin bog 7 spilleregler i det 21. århundredes lederskab (note [2]). Målet er et ‘synergisk lederskab‘, der balancerer de to komplementære og ligeværdige energier, de feminine og de maskuline. 

Her skal man selvfølgelig have i mente, at der er tale om idealer, og at der sagtens kan være manglende kvaliteter ved ens tankesæt, som det er her og nu. Men det vigtigste er iflg. Lars Møller, at man i sin lederrolle stræber efter at leve op til  Kriger-idealet og løbende udvikler sig selv. En Kriger tør godt være ærlig omkring sine sårbarheder, og det at vise dem frem betyder ikke, at man er gået i Offer-rollen. Det er tværtimod god Krigeradfærd.

Lars Møller skriver i sin bog følgende om ledelse:

”Krigeren kan lede.

At være ærlig, autentisk, pålidelig og besluttet på værdier er vigtige lederegenskaber, men Krigeren kan også ledes af andre, fordi han ved, at det ikke altid er afgørende, hvem der leder i en given situation.

Det afgørende er at nå målet med sit team, og han er aldrig for stor til at afgive sin autoritet, hvis en anden har en bedre idé eller hvis det gavner helheden.”

                                                                                                                                       Lars Møller:

Og han fortsætter:

”Han forstår, hvad der skal til og tør lade sig lede af andre. Han mister ingen status ved det. Tværtimod viser han storsind og samarbejdsvilje, giver plads og byder ind. Krigeren formår imidlertid at tage autoriteten tilbage, hvis det er nødvendigt, eller hvis ingen andre påtager sig den”. 

                                                                                                                                         Lars Møller

Ovenstående 2 citater rummer i den grad essensen af Pissegod Ledelse set fra vores perspektiv. For Lars Møller peger jo på, at netop autenticitet er vigtig (se næste kapitel), mens det ikke drejer sig om magt. Og hans forståelse af at være leder (kan lede andre, og kan lade sig lede) stemmer overens med vores egen visioner for Pissegod Ledelse. Du kan læse meget mere om Offer og Kriger i Lars’ bog, og især kapitlet ”Sådan er en kriger” beskriver i detaljer Krigerens fornemme kvaliteter.

Kirsten Stendevad bruger i sin bog Fremtiden er feminin en lidt anderledes fortælling i sin beskrivelse af det 21. århundredes ledelsesparadigme. Hun taler om det kønsbevidste lederskab, som ikke handler om kønsroller men om energi. Maskulin og feminin energi. Maskulin og feminint lederskab, “hvor vi er i integritet med vores essens, og samtidig har adgang til hele spekteret af maskuline og feminine egenskaber.” Dette i modsætning til for eksempel at være kvinde og agere mandligt for at passe ind i et maskulint orienteret arbejdsmarked. Eller være mand og tage afstand fra ”spiritualitet” eller ikke turde sige fra overfor ting, man ikke kan stå inde for, fordi man er bange for at virke ”vattet” eller ”bøsset”.

Leise:

Det kønsbevidste lederskab

Jeg tænker især mange år tilbage på tiden i en stor, global teknologikoncern, hvor jeg efter et par år i rollen som formelt udnævnt udviklingschef i en udpræget mandsdomineret branche fik den glimrende idé (syntes jeg selv dengang), at kopiere noget af mine mandlige kollegaers ledelsesmæssige adfærd – især måden at kommunikere på. Jeg havde nemlig observeret, at jeg som eneste kvinde i ledergruppen ikke altid blev hørt eller fik mine ideer og bidrag anerkendt på samme måde som dem.

Det irriterede mig, da jeg helt seriøst aldrig havde forestillet mig at skulle opleve det fænomen: Jeg havde hele livet været overbevist om, at der ikke er forskel på kvinder og mænd. Men jeg skulle blive meget klogere!

Det blev starten på mange års interessante studier af mænds og kvinders forskelligheder og ligheder i sprog, biologi (fx størrelse af hjernen) og adfærd. De biologiske kønsforskelle er nu iøvrigt blevet veldokumenterede, men det var de ikke omkring 1968, hvor ligestillings-kampen startede, og som jeg blev påvirket af. Kvinder så det fra da af som noget helt naturligt at have indflydelse og tjene penge på lige fod med mændene.

Mine mandlige kollegaer viste generelt mere mod og robusthed end empati, omsorg og medmenneskelighed. Jeg besluttede at blive mere modig og øve mig i at løbe større ricisi. Vi arbejdede med ‘bleeding edge’ teknologi (ting, der ikke var blevet opfundet endnu), og det krævede beslutninger taget på et spinkelt grundlag. Når tingene ikke lykkedes, var det hensigtsmæssigt at kunne se det positive i det – udvise robusthed, eller måske snarere modstandsdygtighed (eng. reciliense).

Jeg husker især en episode til et ledermøde, hvor en kollega denne gang argumenterede imod mig ift. noget, jeg fandt uretfærdigt overfor dem, hvis interesser vi skulle varetage. Samtidig løftede han sin stemme, som han plejede. Da han til sidst stod og råbte, rejste jeg mig også og gjorde det samme. Ha! Det fik jeg godt nok ikke meget ud af – ud over at kollegaerne sad og måbede over mit mod, men smågrinede i skægget af min tåbelighed over at gide at løfte stemmen. Som Kirsten skriver, “Ifølge direktør Louise Feilberg er det værste, du kan gøre, hvis du vil tages seriøst af dine mandlige chefkolleger, at opføre dig som en mand. Du skal meget hellere dyrke din kvindelighed.” Jeg lærte dette på den hårde måde, og det tog mig vist lige nogle timer derefter at komme ud af offer-rollen efter det pågældende møde.

Det lykkedes mig at blive bedre og bedre til at turde at være udadrettet, modig og robust. Men det var til gengæld også lykkedes mig at blive mere og mere ‘hård i filten’. Sikkert også i min retorik. Og når jeg mærkede efter, så havde jeg det ikke godt med det. Der var ikke længere kongruens imellem den, jeg var og det jeg gjorde.

Og her kommer så pointen:

Jeg havde bevæget mig over i den modsatte grøft. Mine naturlige kvindelige energier og kvaliteter var kommet i baggrunden. Jeg havde læst for mange artikler om kvindelige ledere i en mandeverden, og hvordan de klarede sig ved bl.a. at kopiere mændenes adfærd.

Brian:

Det er jo nemt at sidde her og tænke, at ”jeg vil være en Kriger!”, men sandheden er, at de fleste af os rummer både Offeret og Krigeren.

Ind imellem falder jeg selv i Offer-rollen og gør fx mig selv til et offer for vilkårene, og tænker måske, at ”det er synd for mig”. Men kendskabet til disse to arketyper og til mig selv gør, at jeg nemt indser, når jeg har indtaget et Offer-mindset. Så må jeg tage mig selv i det og mobilisere Krigeren i mig selv. Det kan jeg så bruge til at lægge min energi indenfor min kontrolcirkel (se kapitel 8). Med tiden er jeg dog blevet bedre til at forblive i Kriger rollen, men jeg tror ikke, at nogen af os er perfekte.

Mit bedste personlige råd ift. selvledelse og udvikling er derfor at acceptere, at man sandsynligvis rummer både Offeret og Krigeren. Og at man bruger kendskabet til arketyperne til at vælge sit fokus. Og frem for alt også at bruge kendskabet til at hjælpe andre til at fremme deres iboende gode egenskaber.

Et mindre konkret eksempel på, hvor jeg blev vurderet af andre til at have en Kriger indstilling, var netop engang jeg var på kursus i selvledelse. Det var et vigtigt kursus for mig, og jeg agtede at få mest muligt ud af det. Desværre opstod der en situation omkring min dengang 12-årige datter, hvor hun den dag var udeblevet fra skolen. De ansatte ved skolen var blevet bekymrede, da vi ikke havde ringet afbud, og det gjorde jo så, at også jeg blev bekymret. For det var en uvant situation for os. Jeg mistede totalt fokus på kurset, men tog en resolut beslutning. Jeg fortalte det, som det var til underviserne, og sagde at jeg ikke ”rigtig kunne være i mig selv” af bekymring. Valgte derpå at køre hjem til Aalborg for at lede efter min datter. Hun blev heldigvis hurtigt fundet, og havde sammen med en veninde taget en pjækkedag. Der var ikke tale om noget alvorligt, men det gav anledning til en alvorlig snak efterfølgende. Jeg nåede tilbage til kurset samme dag, og så var det, at jeg blev hevet til side, og høstede min anerkendelse som Kriger. Det var godt set af underviserne, og en ellers dårlig dag blev vendt rundt til noget, jeg egentlig var lidt stolt af.

Jeg var en Kriger, fordi jeg valgte at stå ved min sårbarhed i øjeblikket. Fordi jeg var ærlig og fordi jeg valgte at agere på det og tage ansvar.

 

 

Polaritet

Det kønsbevidste lederskab inddrager begrebet polaritet, som er der, hvor noget modsatrettet tiltrækkes af hinanden. Den PisseGode Leder anerkender behovet for at være selvbevidst om både Krigeren, Helten og Offeret – at vi har brug for diversitet i alle henseender med adgang til de ressourcer, som kommer fra både mænd og kvinder såvel som fra vores iboende kvindelige og mandlige energier. Den PisseGode Leder anerkender og er bevidst om, at vi alle har adgang til alle arketyper, maskuline såvel som feminine.

I næste kapitel går vi i dybden med det autentiske lederskab. Som Kirsten Stendevad minder os om, så skal personen i lederrollen ikke kun handle og gøre, men også være. Autentisk er noget, man er, og man er det med hjertet.

    • Hvornår har du senest været i Offer rollen? Hvad skete der og hvordan kom du ud af den igen?
    • Hvilke sider ved din egen ledelse betragter du som henholdsvis feminine og maskuline?
    • Hvem er den største Kriger, du kender, og hvad gør ham eller hende værdig til titlen?
    • Hvor meget fylder dit ego i din arbejdsmæssige hverdag? Hvilke aspekter ved dit arbejde fodrer egoet?

Praktiske øvelser  – dem får du i kapitel 15.

    Læs videre i kapitel 14

    Den autentiske leder

    Referencer

    [kap-13.1] Hawk of the Yellow Wind, 2006. Livets Cirkel.

    [kap-13.2] Lars Møller, YYYY. Tænk som en kriger.

    [kap-13.3] Kirsten Stendevad, 2016. Fremtiden er feminin. 7 spilleregler i det 21. århundredes lederskab.

     

     

    MIDLERTIDIGE NOTER (SKAL FLYTTES)

      • Note [kap 13-1]:

        [1] Egoet eller det ”lille jeg” som nogen også kalder det, har bestemt betydning for ledelse. Egoet er den del af dig, der kærer sig mest om egne interesser, og som ikke agerer for de noget større interesser. Egoet vil rigtig gerne have ret og bekræftes, og specielt her kommer det nemt på tværs af god ledelse. For hvem har egentlig ret, når det kommer til stykket? Vi tager alle fejl ind imellem, om end vi nogle gange tager mindre fejl end andre gange. At afvise muligheden for at man kan tage fejl, er at blokere for sin egen udvikling. Vi har derimod alle ret til at mene noget. Egoet vil rigtig gerne have taletid, og elsker at høre sig selv tale. Egoet elsker også anerkendelse (herunder brug af statussymboler som titler, hjørnekontorer og firmabil) og kan ligefrem have det som primær næring.

        Når der er et lille jeg’, er der også et ‘store jeg’. Det er det ‘jeg’, der agerer med tanke for de større perspektiver og interesser.

      • Note [kap 13-2]:
        Kirsten Stendevad’s 7 ledelsesprincipper er 1. Komplementaritet – integreret lederskab. 2. Polaritet – kønsbevidst lederskab. 3. Autencitet – Troværdigt Lederskab. 4. Integritet – Ansvarligt Lederskab. 5. Proaktivitet – Innovativt Lederskab. 6. Synkronicitet – Visionært Lederskab og 7. Totalitet – helhedsorienteret Lederskab.