Selvværdet er det, der giver dig dit mod og din Kriger-indstilling. Det er disse egenskaber, der kan medvirke til, at du tør kæmpe med hjertet og finder styrken til at vise sårbarhed i relevante situationer.

Alle mennesker har et selvværd, men der er stor forskel på, om det er svagt eller stærkt.

Formålet med dette kapitel er at fortælle, hvad der former et stærkt selvværd og hvordan det kan gøre din ledelse mere PisseGod. Men vi ønsker også at vise, hvordan et svagt selvværd kan være problematisk, og hvordan personer med et svagt selvværd kan genkende de problematiske situationer for derved at blive i stand til at adressere og øge sit eget selvværd. 

Selvværd er oplevelsen af eget værd som menneske – vel og mærke blottet for betingelser og simpelt hen betydningen af, at du eksisterer.

Men hvordan kan det være relevant at skrive om selvværd i en bog som denne – enten har man det vel eller ej?

Selvværdet er et vigtigt emne i bogens kontekst, idet det er fremmende for det at kunne være autentisk (se forrige kapitel), og autenticitet er et gavnligt biprodukt af at lære sig selv at kende (hvilket er en forudsætning for at kunne udøve PisseGod Ledelse).

Et stærkt selvværd indgyder dig mod og styrke til at stå igennem dine kriser. Selv slemme kriser kan det overleve.

Et stærkt selvværd kan medvirke til, at du fremstår som værende i stand til at hvile i dig selv.

Det stærke selvværd må ikke forveksles med hovmod, arrogance eller overvurdering af ens egen formåen: At du er noget værd udtrykker nemlig ikke, at du så automatisk synes, at andre mennesker er mindre værd. En god målestok for ens eget selvværd er, hvordan man har det med sine knap så positive egenskaber. 

Vi skal endvidere passe på med ikke at blande selvværd sammen med selvtillid. Forskellen mellem disse er, at…

• selvtillid knytter sig til oplevelsen af succes med udførslen af en specifik handling.
• selvværd handler om følelsen af en indre værdi – uafhængig af forudgående handling.

Indimellem synes begrebet selvtillid at blive misbrugt. Fx ved at der siges noget i retning af han stråler af selvtillid, men dog uden rigtigt at forholde sig nærmere til selve adfærden eller gerningen. Selvtillid er i høj grad noget, vi får via omgivelserne, bl.a. gennem feedback givet på en hensigtsmæssig måde (forklaring følger). Omgivelsernes feedback bestyrker os i, at der er noget, vi er gode til og andre ting, som vi er knapt så gode til.

Problemet med selvtilliden er, at den aldrig er bedre end personens seneste handling. Og hvis den seneste handling ikke gik godt, og der ikke er tilstrækkeligt selvværd at stå imod med, kan det medføre mistrivsel.

Hvad bidrager til et stærkt selvværd?

Nu kan man jo godt forledes til at tro, at en masse selvtillid danner et stærkt selvværd. Morten Albæk har skrevet en hel bog om dette emne, Ét liv, Én tid, Ét menneske og redegør for, at selvtilliden ikke kan stå alene på vejen mod et godt selvværd. Der skal også selvindsigt og en efterfølgende selverkendelse til.

For mange kan vejen mod højere selvværd føles som at svømme mod strømmen ligesom laksen på vej til gydepladsen og springer med voldsom kraftanstrengelse op ad det samme vandløb, som de blev født: 

Selverkendelse betyder, at du også accepterer og forener dig med de fund, du måtte gøre dig, når du graver i din egen personlighed. Han argumenterer også for, at selvværdet ikke er slutproduktet, men at selvrespekten er. Selvrespekten handler bl.a. om, hvorvidt du agerer i overensstemmelse med din tro og dine overbevisninger, om du lever et autentisk liv og udviser integritet. Det handler ligeledes om at tage sig selv alvorligt og at behandle sig selv respektfuldt.

Vejen til et stærkt selvværd (og ultimativt selverkendelse og selvrespekt) er primært en indre proces. Når vi lærer vores egne stærke og svage sider at kende, flytter vi magten ud af selvtilliden og over på selvværdet, forstået på den måde, at det også leder til en accept af os selv, bl.a. gennem en viden om vores egen positive hensigt. Vurderer vi andre mennesker (eller os selv) ud fra handlingen, begår vi den fejl at sætte lighedstegn mellem adfærd og personlighedskerne. Du er så meget mere end din adfærd (dette er beskrevet yderligere i kapitel 22).

Forståelsen af forskellen mellem selvtillid og selvværd er særdeles vigtig for især mennesker, der tager en ledende rolle på sig. Yderligere at de forstår, hvordan man kan gøre en forskel ift. sine omgivelser, så de mennesker, man har kontakt med, danner et stærkere selvværd. Det handler om måden, vi som mennesker får feedback og anerkendelse på. ”Ros gør dig glad, men dum” skrev Christian Ørsted i Livsfarlig ledelse. For ros givet på resultatet bibringer ingen indsigter vedr. adfærden, og i den virkelige verden er adfærd og resultater mere uklart forbundne, da der også indgår andre faktorer som fx timing og held.

Forskellen mellem at give feedback på indsatsen ift. resultatet er afgørende. Undersøgelser har vist, hvordan ros på resultatet leder til dannelsen af mennesker, der er bange for at løbe risici, mens mennesker, der får ros på indsatsen, bliver mere robuste og gerne prøver at overkomme en forhindring igen. Det er nærliggende at tro, at den sidste kategori af mennesker har et højere selvværd, da fejl og evt. fiasko ikke synes at slå dem særlig meget ud af kurs.

Vi skriver mere om at give feedback på en hensigtsmæssig måde i et senere kapitel.

Brian:

I mine yngre år var jeg usikker på mig selv. Jeg var den, der var let afvigende ift. ‘normalen’ (fx mine interesser og min måde at se ud på og at være på), og på dette tidspunkt ville jeg helst bare være en del af flokken. Jeg havde måske heller ikke altid fået den konstruktive feedback, der var nødvendig for at udvikle mig som menneske. Men gennem et langt liv har jeg – som vel for de fleste andre mennesker – oplevet både sejre og fiaskoer, og disse har bidraget meget til min personlige udvikling.

Som det meget selvstændigt tænkende og reflekterende individ jeg var (og stadig er), har jeg med årene opbygget en øget følelse af mit eget værd og en egen fornemmelse af, om noget gik godt eller skidt. Det kaldes også for at være ‘internt refererende’, hvilket betyder, at jeg ikke længere er så afhængig af at modtage andres feedback. Anerkendelsen er rar at modtage, og jeg glæder mig også over at få den. Men den supplerer kun min indre fornemmelse. Selvom feedbacken eller den eksterne anerkendelse måtte mangle, har jeg alligevel en indre fornemmelse af, hvordan noget er gået. I øvrigt føler jeg et værd uanset resultatet, for jeg kender min hensigt og ved at den er positiv. Jeg tænker, at dette er et resultat af det slid, jeg har gennemgået for at lære mig selv at kende. Men også de kriser, som jeg har gennemlevet, har spillet ind. Det er dog oftest sent, at man ser gaven i dem, men de medfører bl.a. muligheder for en stor selvindsigt.

Min egen oplevelse af mit eget selvværd er, at det er et robust produkt. Jeg kan faktisk ikke komme i tanke om ét eneste eksempel, hvor noget har eroderet mit selvværd, og det er kun blevet styrket med årene. Måske især fordi jeg stadigt afdækker flere ‘udviklingssider’ ved mig selv.

Jantelovsmentaliteten modarbejder et stærkt selvværd

Vores erfaring er, at der sandsynligvis er langt flere mennesker, der har et lavt selvværd, end vi går og tror. Selv skråsikre topledertyper. Det handler om, at man ikke føler sig god nok, og det kan begrænse én fra at leve det liv, som man ønsker og at være en hensynsfuld leder, som udøver PisseGod Ledelse. Et lavt selvværd stammer i rigtig mange tilfælde fra begrænsende overbevisninger, der er grundlagt tidligt i livet. Inkluderer vi så tilmed Jantelovsmentaliteten i denne betragtning, er vejen banet for nærmest at gøre lavt selvværd til en ‘folkesygdom’.

Lider du af et lavt selvværd, går du sandsynligvis rundt med en indre kritiker. Det er ikke et problem, så længe denne kritiker styrker dig. Men det er et problem, hvis kritikeren begrænser dig i at leve det liv, som du ønsker, eller som leder til en følelse af konstant usikkerhed. Det kan ligefrem udvikle sig til et fænomen, der også er temmelig udbredt, og kendes under navnet ”the impostor syndrome”. Fænomenet medfører en fornemmelse, som selv folk, der på overfladen synes at have succes, konstant går rundt med. En fornemmelse, hvor de tænker tanker i retning af ”nu finder de snart ud af, at jeg ikke kan finde ud af mit job”. Der er tale om en uoverensstemmelse mellem ens egne følelser af fiasko og utilstrækkelighed og de ydre tegn, der viser succes. Dette kan medføre præstationsangst og perfektionisme. Det kan også medføre et større-end-normalt kontrolbehov og en øget sensitivitet overfor andres kritik, hvilket ikke virker befordrende på at være en PisseGod Leder.

Der er kun eet at gøre, hvis man er havnet der. At højne selvindsigterne og bringe realisme ind i sit liv. Her kan en dygtig coach / terapeut især hjælpe, bl.a. med at spotte begrænsende overbevisninger og at ‘være et spejl’ ift. det, som coachen ser hos dig.

Og Janteloven hjælper dig ikke. Der er ganske vist en smuk side ved Janteloven, nemlig retfærdighed og at ”alle er lige”, men jantelovsmentaliteten medfører desværre også nogle alvorlige begrænsninger.

Vi anbefaler at erstatte Janteloven med mere understøttende, fremfor begrænsende, overbevisninger. Det betyder ikke, at vi ender ud i arrogance. ”Du skal ikke tro du er noget” kunne fx skiftes ud med:

Du er noget værd, som du er eller:

Du skal tro, du er noget værd uagtet resultatet af din handling.

Vær stolt over det, du er god til. Dyrk det, gør mere af det og forstærk det. Vi kan vel godt synes, at vi alle sammen er lige meget værd, selvom vi har forskellige kernekompetencer. Vi behøver ikke at reducere standarder til den laveste fællesnævner.

Jeg har gennem mine (formelle) ledervirker været udsat for tendenser til ‘millimeter-demokrati’ blandt dem, der refererede ind til mig. Altså forventningen om at jeg skulle behandle alle ens. Måske ligger der en form for kulturelt betinget knaphedsmentalitet bag et sådant behov hos den, der føler sig snydt. Knaphedsmentalitet er, når man tror, at noget er begrænset, fx anerkendelse eller ros. Jeg tænker at et ‘millimeterdemokrati’ kan være et udspring af Janteloven’s lighedsprincipper, og derfor tager jeg gerne et opgør med den her.

Jeg ynder at sige, at ”jeg behandler alle ens ved at behandle dem forskelligt” (og det kan jeg jo gøre, uanset om jeg er i formel lederrolle eller ej). Jeg ynder fx at tænke i overflod fremfor i knaphed. Et eksempel: Der er uendelig meget af anerkendelse (fx af andres værd eller indsats) hos mig, så det, at jeg giver anerkendelse til én, betyder ikke, at der er tilsvarende mindre til rådighed for en anden. Måske er det hierarkierne og de få forfremmelsesmuligheder, der stadig (desværre) er så fremherskende, som er med til at fremme knaphedsmentaliteten i vores samfund.

Den afgørende forståelse for mig ift. at behandle alle ens ved at behandle dem forskelligt er, at alle mennesker er forskellige steder i livet. Det kan betyde, at jeg med denne forståelse – i visse tilfælde – kan tillade mig at forvente mere af den, der fx ikke har børn. På et tidspunkt er det ham eller hende, der selv får børn eller kaster sig ud i en anden forandring, der kræver mere på privatfronten, og så får han/hun selvfølgelig samme behandling.

Jeg tillader mig selv at anerkende forskellige styrker hos de enkelte mennesker i en organisation. At én person har det svært indenfor ét område, opvejes sandsynligvis af styrker i et andet område. Det er også det, man kender som ‘anerkendende ledelse’. Og det at anerkende folks forskelligheder styrker netop forståelsen af deres unikke islæt. Gennem den tilhørende og øgede selvforståelse kan det så bidrage positivt til et stærkere selvværd.

Leise:

Både mentee og mentor får øget selvværd

For et par år siden spurgte en erfaren, kvindelig Scrum Master mig, hvorvidt et bestemt jobtilbud fra en potentiel ny arbejdsgiver ville være passende for hende at acceptere, for hun mente ikke selv, at hun var tilstrækkelig kvalificeret endnu. Lad mig kalde hende Maria. Maria havde lige brug for at ‘ringe til en ven’ (mig, hendes mentor), inden hun pænt ville takke nej.

“Hvaad?” sagde jeg til hende med temmelig store bogstaver i telefonen. “Tusindvis af ansøgere vil hoppe på tungen for blot at blive inviteret til interview i det firma. Du har fået en kontrakt tilsendt, som du har drømt om i årevis. Og nu er du i tvivl om dit værd?”

“Ja. Men jeg har fortalt dem, at det fagområde, jeg skal arbejde med noget, jeg ikke kender til”, sagde hun. “Det bekymrer mig, at de siger, at de tilbyder mig jobbet på baggrund af min adfærd og personlighed, ikke min viden om  fagområdet, og der er mange faglige krav, som jeg ikke lever op til.”

Det fik vi så en god snak om. Jeg vender tilbage vedr. hendes endelige beslutning.

Min oplevelse er, at jeg som mentor såvel som mentee får øget selvværd under samarbejdet. Det er ikke, som man måske skulle tro, kun mentee som får noget ud af relationen med en mentor. Jeg oplever den voksende, indre værdi (selvværd), når andre mennesker igennem de sidste 20 år har kunnet bruge min viden, erfaring og gode råd.

Maria og jeg talte videre om alle de færdigheder fra tidligere erfaringer, som hun ville kunne bruge i det nye job, selvom det ville blive i en ny kontekst.

Maria fik en selvindsigt, som gjorde, at hun kom til en ny selverkendelse. Det skabte grobund for et højere selvværd. Sagen var, at…

Hun havde slet ikke set sine egne muligheder i det lys før. Maria var som så mange andre kvinder (eller mennesker med en overbalance af den feminine  energi) mere fokuseret på det, hun ikke 100% kunne fremfor det potentiale, der er i at bruge sin erfaring på noget nyt.

Pludselig blev hun bevidst om sin egen værdi, som hun bl.a. havde fået opbygget igennem årene som Scrum Master. Jeg fortalte, at hun var et godt forbillede, og mindede om, at netop det var blevet fremhævet af kollegaerne. Hendes selvværd havde fået et nyk opad via egen selvindsigt.

Marias endelige beslutning?

Hun underskrev kontrakten næste dag, og har ikke fortrudt det.

• Forestil dig dit liv udfoldet langs en tidslinie. Reflektér over graden af dit selvværd ved forskellige aldre i dit liv. Du kan ligefrem overveje at tegne linien og plotte en kurve over selvværdet ind. Er det en flad, stigende eller faldende kurve? Hvad skete der ud for de punkter, hvor kurven evt. er ændret?

• Hvordan støder du på Janteloven i din arbejdsmæssige hverdag? Begrænser den dig eller styrker den dig?

• Hvor højt ligger du i behovet for ekstern anerkendelse i %, og hvor højt ligger du i behovet for at differentiere dig fra andre? Hvilken er størst? Ofte er den, der ligger højt på differentiering mere internt refererende og har et lavt behov for ekstern anerkendelse.

Praktiske øvelser

Øvelse 1 – observer andres sprogbrug

Læg mærke til hvor ofte forskellige mennesker bruger reaktivt (Offer) sprog som ‘nødt til’ eller ‘burde’. Træn dig op til at registrere det hver gang. Du kan benytte denne viden til at blive mere bevidst om dit eget og andres sprogbrug. 

Øvelse 2 – tæm din eget sprogbrug

Først skal du træne dig op til at fange din eget brug af reaktivt (Offer) sprog som ‘nødt til’ eller ‘burde’. Dernæst skal du erstatte det med proaktivt (Kriger) sprog. ‘Nødt til’ kan omskrives til ‘Vælger at’. Du kan evt. overveje at tilføje et lille ‘fordi’. Eksempel: “Jeg vælger at gå nu, fordi jeg ønsker, at mine børn ikke bliver afhentet for sent”. “Burde” kan omskrives til ‘Vil’. Hvordan mærker du forskellen?

Øvelse 3 – fortæl om en sårbar situation (for dig) til et andet menneske

Vær ærlig og vis dine følelser. Hvordan føltes det?

Øvelse 4 – vælg ærligheden fremfor en hvid løgn

Du kender sikkert situationen: Du er inviteret over til nogle gode venner fredag aften, og nu havde du ellers glædet dig til en stille og rolig aften derhjemme – hvor I kun er jer. Du har brug for et lille pusterum efter en lang uge. Prøv at melde pas med en ærlig forklaring om, hvorfor du ikke har lyst, fremfor en lille hvid løgn. Føltes det svært? Prøv det flere gange – for det bliver oftest nemmere med gentagelserne.