KAPITEL 14:   Vær dig selv

Hvad vil det sige at være sig selv?

At være sig selv betyder at være ‘autentisk’. Ordet ”autentisk” kommer af det græske ”authentia”, hvilket betyder pålidelighed.

Vi udvider her begrebet, således at det at være autentisk betyder – udover at være pålidelig – at

• man er ægte
• man tager ansvar
• man foregiver ikke at være nogen eller noget, man ikke er
• og at man tør stå ved sine styrker såvel som ved sine knap så udviklede sider.

I forhold til det forrige kapitel om at vise både sin styrke og sårbarhed, så handler autenticitet også om at turde stå ved, at man nogle gange falder i Offer-rollen.

Alt dette kræver, at man finder ind til sin inderste kerne, altså den person man er, når lagene, der handler om adfærd, evner/færdigheder, tro og værdier, er skrællet af samt en forståelse af, hvad disse lag tilfører. Det kræver selvindsigt, og selvindsigt kræver ofte hårdt arbejde. At have selvindsigt når man udøver en ledende rolle er helt fundamental, og vi berørte det også kort i kapitel 3.

De fleste mennesker vil helst følge en autentisk leder, hvis de får valget. Fordi en autentisk leder ved man, hvor man har. Den autentiske leder tør både lægge sværdet (begrænse sit forsvar) og blotte sit hjerte.

Det er vores erfaring, at de fleste mennesker elsker autentiske ledere, da disse udstråler troværdighed, hvilket som regel er en værdi eller dyd, der sættes højt af mange mennesker.

I dette kapitel vil vi for fuldstændighedens skyld supplere med, at autenticitet kan gradbøjes, idet den består af flere lag, man som leder kan have fordel af at være opmærksom på. Startende i det ydre og med bevægelse imod det indre:

1. At være autentisk i det ydre  (faktaorienteret).

Dette handler om, hvordan man italesætter det faktuelle  så som, hvad din uddannelse er og hvor du bor og arbejder. 

2. At være autentisk med sine følelser.

Her står du ved dine følelser og kommunikerer dem gerne.

3. At være autentisk omkring sin identitet og indre kerne.

Her dropper du enhver forestilling om, at du – fordi du er leder – bærer en ‘maske’ (jf. den rolle du har påtaget dig), og viser gerne dit sande indre plus de – ift. kernen – ydre lag som værdier, normer (note kap14-1) og tro (overbevisninger). Udfordringen er, at det ikke er alle, der nødvendigvis er klar over, hvilke ”masker”, de bærer, og nogle gange kommer de til at overtage andres. Har du endnu ikke fundet ind til din indre kerne, har du endnu et stykke arbejde at gøre mht. at øge din selvindsigt.

For alle 3 lag gælder, at det ikke er altid, man er lige autentisk. For nogle gange er det kun den pæne side, vi viser til resten af verden, og vi undlader måske behændigt noget ellers relevant information.

Brian:

Jeg var netop gået ned med stress efter et længere forløb, hvor jeg bogstaveligt taget var i (virksomhedsmæssig) kamp. Og for at gøre det hele værre blev jeg opsagt kort tid efter. Jeg var såret og hele min krop var i alarmberedskab.

Helt instinktivt søgte jeg i denne periode meget ud i naturen og gik lange ture. Én af disse ture gik langs Vesterhavet, hvor jeg ikke mødte et eneste menneske. En overvejelse kom over mig, om at jeg havde lyst til at informere mit netværk om det skete. Frem kom mobilen og jeg filmede mig selv, mens jeg fortalte hele historien og bad om hjælp fra mit netværk. Mit hjerte var helt blottet, og jeg stod ved, hvor ked af det jeg var, og hvordan jeg følte mig svigtet og udstødt.

Jeg delte videoen på LinkedIn, selvom det føltes grænseoverskridende, og jeg opnåede mere end 26000 views. Mere end jeg nogensinde tidligere har opnået. Da jeg også fik feedback på videoen fra flere, ved jeg, at det, som folk faldt for, var min autenticitet i øjeblikket.

Jeg husker dog stadig, hvor grænseoverskridende det var for mig både at optage og at se mig selv på video og at stå ved, hvor såret jeg var. Men det rykkede samtidig mine personlige grænser.

Leise:

Sandheden gør mig stærk

Jeg føler mig i arbejdssituationer ofte privilegeret ved at være opdraget helt fra mine tidligste barndomsår med sandhed som en grundlæggende værdi i vores familie.

“Der kan aldrig nogen sinde ske dig noget, når blot du siger sandheden”, bedyrede min farmor altid over for os børnebørn.

Det gav mig en uvurderlig tryghed igennem livet.

– Uanset at jeg indimellem skulle erfare i arbejdslivet, at min farmors råd jo ikke gælder universelt for alle mennesker i alle situationer og i alle virksomheder.

At fortælle sandheden kostede mig en gang en fyring. Jeg nægtede som projektleder at lyve, som min chef indirekte forlangte: Han bad mig fortælle styregruppen, at vi kunne have en løsning klar om 2 måneder, som han havde lovet dem. På trods af, at vi i hele teamet med fuld enighed havde vurderet, at det ville tage os mindst 6 at levere den første del af en brugbar løsning.

Uagtet fyringen fik jeg ledelsesmæssigt stor anerkendelse fra projektteamet. De satte pris på, at jeg ikke bragte dem i forlegenhed ved at de skulle stå skoleret overfor styregruppen efter 2 måneder. Der skulle de have forklaret, hvorfor de var forsinkede, såfremt jeg havde fremlagt den urealistiske plan, som udviklingschefen ville have mig til.

Jeg fik det psykisk skidt pga. chefens adfærd (altså at han forlangte at jeg skulle lyve). Efter episoden var jeg ikke mentalt i stand til at møde på arbejde i opsigelsesperioden og måtte sygemeldes. Det ville chefen ‘se beviser for’, så der måtte en psykiaters lægeerklæring med ind over, så jeg kunne komme ud af jobbet som et ‘helt’ menneske.

Men sandheden gjorde mig stærk.

Jeg vidste med mig selv, at jeg aldrig ville kunne have set mig selv i spejlet, hvis jeg havde talt usandt. Det ville bringe mig selv og teamet i unødvendige vanskeligheder efter 2 måneder pga. en plan baseret på løgn.

Jeg følte mig tryg ved at stå ved min egen beslutning; der var kongruens mellem min tanke, min værdi og min handling.

Hvis man ikke lever et autentisk liv, er man som regel (bevidst eller ubevidst) i konflikt med sig selv. Og det kan være et stort problem for dem, der ønsker at fremstå i ledende roller. Det er nemlig forholdsvis nemt for andre at spotte kollegaer, der er i indre konflikt. Og det er de færreste, som har lyst at følge dem. 

Det kan fx være mennesker, som ikke siger deres mening, eller gør noget andet, end de har lyst til. Som foregiver at være noget andet, end de virkelig er, hvilket i længden kan være opslidende, da det tapper dem for energi.

Det at være autentisk skal helst føles naturligt og ubesværet. Hvis du er i tvivl om, hvorvidt du selv er autentisk, kan det være, fordi du endnu ikke er kommet helt i mål med det. Autenticitet er værd at investere i, da det styrker ens selvrespekt og kan være med til at give en indre ro. Hvis man føler autenciteten som mere drænende end styrkende, kan en af årsagerne være, at man fokuserer for meget på at leve op til andres forventninger.

Andre oplever ofte autentiske ledere som værende inspirerende og karismatiske.

Vi synes, at begrebet autenticitet hænger lidt sammen med integritet. Integritet handler om, at der er sammenhæng (kongruens) mellem det du er, tænker, siger og gør. Og det rimer jo lidt på det at være autentisk.

At udvise integritet handler for mig også om at være loyal overfor dem, der ikke er til stede. At der er tale om integritet skyldes, at jeg har personlige værdier om at være loyal og ikke at bagtale. Der er også tale om integritet ift. mine øvrige værdier/dyder sammenholdt med min adfærd.

Men af alle værdier har netop integriteten været meget udfordrende for mig. Jeg ved ikke, hvordan du har det, når du møder et andet menneske, der betror sig til dig om en anden (her taler jeg selvfølgelig ikke om forhold, der berører jobbet, og som er helt uacceptable for virksomheden og derfor måtte kræve en hurtig indgriben). Men jeg får en fornemmelse af, at jeg da er glad for tilliden og at situationen på den anden side også gør mig lidt utryg. For er det mon MIG, der en eller anden dag bliver drøftet, uden at jeg selv er til stede for at kunne forsvare mig? Nogle af disse diskussioner er endda formaliseret i virksomheders HR-systemer i form af ‘medarbejderevalueringer’, og det er der mange mennesker, der accepterer, da de synes, det hører under en formel ‘ledelsesret’. Personligt synes jeg stadig, at det er ugennemsigtigt og illoyalt, med mindre altså at samme information tilgår medarbejderen. Og min erfaring er desværre, at det ofte kniber med det sidste.

For mit eget vedkommende er dette et udviklingspunkt, som jeg stadig skal være meget opmærksom på. Jeg er glad, når det lykkes mig at være loyal. Det gør jeg ved enten at forholde mig udelukkende til de – for mig – positive sider ved den person, det hele handler om, eller ved slet ikke at deltage i samtalen. Jeg tror, der i virkeligheden er tale om en af de tiltag, der virkelig styrker tilliden i et forhold til et andet menneske.

Inden vi runder kapitlet af, skal det nævnes, at det at være autentisk kan kræve sit mod (specielt at vise det til omgivelserne), og den styrke finder du i dit selvværd. Det skriver vi mere om i det næste kapitel.

• • Reflekter over i hvilken grad du fremstår som autentisk. Er det på det ydre, på følelserne eller på din identitet?

• • Tænk på en situation, hvor du følte dig specielt sårbar. Hvordan håndterede du situationen? Stod du ved den og kommunikerede det til omgivelserne? Hvorfor / hvorfor ikke?

• • Hvordan reagerer du, hvis en anden betror sig til dig om et andet menneske, der ikke er til stede under samtalen? Hvordan ville du gerne have reageret, hvis du ikke var tilfreds med det, du gjorde?

Praktiske øvelser  – dem får du i kapitel 15.