Paradoks 8. Hvis du vil øge din bevidsthed, skal du mindske din ubevidsthed

KAPITEL 24:   Den hullede bevidsthed

Når du retter bevidstheden udad

“At rejse er at leve” skrev H.C. Andersen i Mit Livs Eventyr fra 1855. Ligesom Andersen rettede blikket udad mod den store verden, skal vi i dette kapitel rette opmærksomheden fra primært individet, sig selv og sine tanker og følelser i kapitel 23 til forholdet til andre mennesker i teams samt de antagelser, vi gør os om andre.

I en kontekst af PisseGod Ledelse og nødvendigheden af at være bevidst og selvbevidst kunne man supplere H.C. Andersen citatet med at sige “At antage er at blive snydt“.

Når vi retter bevidstheden udad i forhold til andre mennesker og teams, kommer det udover kommunikation  til at handle om begreberne empati og compassion beskrevet i kapitel 4. Empati og compassion handler om at være opmærksom på, hvordan andre mennesker har det og at ønske at gøre noget godt for dem. At have empati for andre er ikke det samme som at have sympati. Empati betyder, at man har en indfølingsevne og kan læse andres sindstilstand. 

Da dette kapitel i høj grad handler om den menneskelige fokusevne og hvor meget information, vi nemt overser, er en grundlæggende introduktion til hjernens måde at opfatte et godt sted at starte.

 

 

 

De gamle dele af vores hjerne, krybdyrhjernen (reptilhjernen) og pattedyrshjernen (det limbiske system) håndterer vores ubevidste funktioner, vores følelser og instinkter. Uden at gå i detaljer kan man sige, at det at være angst eller stresset kan aktivere disse hjernekredsløb og at der derved samtidig lukkes ned for vores kritiske og logiske sans (frontallapperne). Det er selvfølgelig meget smart, hvis vi skulle stå overfor en reel og akut fare, for her skal kroppen gøres parat til handling (kæmp, frys, flygt), men at befinde sig i en langvarig tilstand er ikke godt for os mennesker, da vores evne til kritisk og logisk tænkning forringes dramatisk. Skulle det ske, gælder det om at slukke for hjernens alarmberedskab, fx med dybe og rolige vejrtrækninger eller andre teknikker, så vi kan få hele hjernen i arbejde. Det mener vi er nødvendigt, når man vil være en PisseGod Leder.

Og så er der det med de menneskelige følelser. Når vores øjne ser, går indtrykkene via de normale synsnervebaner fra øjet og videre ind i hjernen. Når signalerne er behandlet, bliver man bevidst om det, man ser. Hvad mange måske ikke er klar over er, at der også findes en bagvej, hvor informationen sendes direkte til pattedyrshjernen (mere præcist til mandelhjernen; Amygdala), se også Daniel Goleman’s bog Social Intelligens. Han uddrager den følelsesmæssige betydning af det, man oplever. I princippet kan man have et menneske, som er blindt grundet et problem mellem synsnervebanerne i øjet og frontallapperne (den visuelle cortex), men som stadig oplever følelser knyttet til det, som vedkommende ikke ser, men alligevel ser. Og overførslen af information går lynhurtigt. Følelsen fremkaldes inden, man når at blive bevidst om den. ‘Bagvejen’ er med andre ord nervebaner, der opererer uden for vores bevidsthed, automatisk, ubesværet og ganske hurtigt. Det er bl.a. vores bagvej, der giver os vores intuitive fornemmelser. Her tænker vi på de situationer, hvor du fx. “bare kan mærke, hvordan noget er forkert”. Din intuition er med andre ord også en kilde til information ud over de 5 menneskelige sanser (visuel, auditiv, kinæstetisk, dufte og smage).

Vi mener ikke, at den PisseGode Leder kobler følelserne fra.

Følelserne er med til at overlevere vigtig information om ens behov uden dog at lade os styre af disse. Med den rette balance mellem fornuft/logik/rationalitet og følelser mener vi, at vi kan komme længst, akkurat som en mast og et sejl på en sejlbåd skal være i balance. 

 

Brian:


At være en følelses-detektiv

Blandt mine kæreste redskaber indenfor selvbevidsthed hører måden som jeg reagerer på mine følelser. I princippet gælder det både de negative og de positive følelser. Jeg ved fra mine samtaler med andre mennesker, at flere ikke rigtig tænker synderligt over, hvorfor de fx rammes af en negativ følelse, andet end at de sommetider mener, der er et andet menneske, som har forårsaget dem. Det mener jeg dog, er grundlæggende forkert, fordi følelserne ejer vi selv. Men jeg husker svagt, at jeg kom fra et helt andet sted, og at også jeg engang handlede på mine følelser, mere ubevidst. Det er dog efterhånden længe siden. Og det har taget mig mange år at nå hertil.

Det, som jeg gør i dag, når jeg rammes af en følelse, er først at blive opmærksom på den. Snarere end kun at opleve den og at reagere på den, vælger jeg at reagere med nysgerrighed og at gå på opdagelse. Jeg spoler så at sige filmen baglæns: Hvad var det, der udløste den pågældende følelse. Når jeg så får øje på udløseren, kan jeg dernæst begynde at forholde mig til, hvilke behov der enten er opfyldt (positive følelser) eller som er i klemme (negative følelser). Jeg anerkender så at sige følelsen og kan også finde på at sige tak til den.

Følelsen opstår i det ubevidste, men jeg bliver bevidst om den på bagkant. Og jeg bruger min bevidsthed til at finde ud af, hvad følelsen handler om og at vælge den bedste reaktion i situationen.

Jeg ynder også at sige, at blandt mine personlige dyder findes: Jeg handler aldrig på en impuls! Men jeg husker selvfølgelig det samlede billede af impulser og træffer derpå en rationel og mere velovervejet beslutning, hvis det er nødvendigt. At det er en dyd betyder så også, at jeg ind imellem fejler. Det er en del af det at lære.

Der er altså med andre ord INGEN, der pådutter mig en bestemt følelse. Den ejer jeg altid selv 100%, ligesom jeg ejer min adfærd herpå. Her husker jeg også på citatet af Eleanor Roosevelt: “Ingen kan fornærme dig uden din tilladelse” (frit oversat fra “No one can make you feel inferior without your consent.”).

Forandringsblindhed og forkerte mentale modeller

Specielt under pres kan det forekomme, at man kan udvikle en form for “tunnelsyn” og blive blind overfor opståede forandringer. Dette gælder for individer såvel som for teams.

Det handler om den menneskelige fokusevne og bevidsthed – her illustreret med et ekstremt eksempel med flystyrt fra luftfartsindustrien:

Martin Erichsen skriver i en artikel (Forandringerne du ikke ser) om flyulykken med Air France flight 447. Flyet forulykkede d. 9. juni 2009 ud for Brasiliens kyst. Alle 228 ombordværende omkom. Ulykken med et af verdens mest sikre flytyper, en Airbus A330, skete lige pludseligt, og uden at mandskabet nåede at sende nogen former for nødkald. Det eneste piloten nåede at sige var “Hvad sker der?” En nærmere granskning af flyets sorte boks viste, at der ikke var tale om terror og konklusionen var, at der var tale om menneskelige fejl i form af selektiv opmærksomhed eller forandringsblindhed:

Omstændighederne var, at flyet fløj ind i et uvejr og at flyets fartmålere overisede. De holdt derfor helt op med at fungere og flyet selv koblede autopiloten fra. Det er måske nok en situation, der kræver mandskabets opmærksomhed, men det er ikke i sig selv kritisk. Problemet var dog, at piloterne dermed antog, at de fløj for stærkt og derfor sænkede farten. Det fik så flyet til at tabe højde, hvilket skabte vindstøj, hvilket yderligere (fejlagtigt) bekræftede piloterne i deres antagelse om, at de stadig fløj for stærkt. Så de sænkede farten yderligere. Det fik flyet ind i et stall (flyet mistede opdrift), hvorefter det så crashede.

I situationen overså mandskabet en række yderligere signaler fra flyets øvrige instrumenter. Simpelthen, fordi man var for fokuseret på nogle få, specifikke signaler, mens man udelukkede andre. Med andre ord fik de tunnelsyn (eller som Martin Erichsen skriver: ‘Forandringsblindhed’), altså den form for blindhed, der opstår, når man ikke kan huske, hvordan tingene var før, eller når man fokuserer for snævert. Også selvom det sker lige foran næsen af en. Jo mere man fokuserer på én ting, jo mindre kan man fokusere på det øvrige.

Selvom vores synssans og ubevidsthed hver eneste øjeblik modtager millioner af bits, er vi kun bevidste om en brøkdel af af disse og af virkeligheden. Nemlig den, hvor vi retter fokus hen, og dermed bringer bevidstheden ind i sagen. Det var det, der skete i eksemplet med Air France Flight 447, idet mandskabet overså vigtig information, mens de fokuserede intenst på noget andet.

Det kan betyde, at koncentrationen gør, at man kommer til at udelukke nogle indtryk, som måske ville have været relevante i situationen. 

Hvis du er interesseret i at opleve en demonstration af dette, vil vi anbefale dig at dykke ned i filmen The monkey business solution og Test Your Awareness : Whodunnit?  Vi vil ikke sige så meget om selve indholdet af disse filmklip, for derved kommer vi til at afsløre de overraskelser, der er gemt i filmene. Første film er den mest kendte, og måske har du endda selv set den. Den anden film er i så fald mest relevant for dig.

Eksemplet med Flight 447 og de omtalte film handler om det, vi også kalder for “tunnelsyn” og de ca. 50%  af tilskuerne, der falder for dette. Derved skulle man jo umiddelbart tro, at det så ville være en styrke, hvis man indgår i et teamsamarbejde. For her er der jo flere øjne på sagen, og nogen må jo opdage det, som de øvrige ikke ser. Det er det også, med mindre teamet – grundet et stort pres – ikke kommunikerer indbyrdes. Og det sker ofte, at folk vender opmærksomheden indad, når de er udsat for pres (Martin Erichsen – Forandringerne du ikke ser) . 

Et andet eksempel fra Martin Erichsen er artikel: Teams, der forulykker, dør i forvirring

D. 28. december 1978 havde United Airlines flight 173 kursen sat fra Denver til Oregon i USA. Kaptajn McBroom og hans besætning var særdeles erfarne med tusindvis af flyvetimer og mange års erfaring bag sig. Netop denne flyvetur, som skulle vare ca. 2 1/2 time, var ren rutine.

Omkring tidspunktet for landingen begyndte mandskabet at sænke landingsstellet. Et højlydt bump indikerede, at alt var i orden, men dette blev kontraindikeret af en lampe, der ikke tændte i cockpittet. Derudover bemærkede mandskabet en unormal lyd. Man afbrød derfor landingen i overensstemmelse med procedurerne og påbegyndte fejlfindingen. Mandskabet var meget optaget af denne fejlfinding, faktisk så optaget, at de helt glemte at holde øje med brændstofbeholdningen. Efter 63 minutters cirklen løb flyet tør for brændstof og måtte nødlande i en skov. Heldigvis brød flyet ikke i brand, da det var tomt for brændstof, og der blev ‘kun’ mistet 10 liv ud af de i alt 181 passagerer.

Hvordan kunne et erfarent mandskab lave en så banal fejl? Det gik man straks i gang med at undersøge, og der viste sig snart et mønster, da det også var sket i andre tilfælde, fx. Aeroflot Tu-124 i 1963, SAS flight 933 og Polish Airlines flight 007 i henholdsvis 1969 og 1972.

Ulykken for United Airlines blev anledningen til, at man ændrede uddannelsen af mandskabet radikalt. Fra kun at træne dem i tekniske færdigheder blev de nu også trænet i at samarbejde.

Igen er der tale om selektiv opmærksomhed. Altså: godt nok er teamet bevidst, men ikke om de rigtige ting i situationen.

Flere øjne skaber ikke nødvendigvis mere overblik.

At få mere overblik kræver også, at teamet kommunikerer. Det kan man dog træne sig op til ved at være sig bevidst om risikoen for forandringsblindhed / tunnelsyn / selektiv opmærksomhed. En anden mulighed er at få friske øjne på sagen, altså hente nogen ind udefra. Men man skal samtidig være opmærksom på menneskers tendens til at søge bekræftelse i det, man godt ved i forvejen (kendt som Confirmation Bias), hvilket er en anden form for ubevidst blindhed. Så de friske øjne skal være kritiske, og det gode team ønsker at blive konfronteret med et nyt og kritisk syn på sagen. Andre meninger og modstridende holdninger er måske netop det, der gør at man får øje på noget vigtigt, som man har overset. Det handler derfor om høj psykologisk tryghed (se kapitel 17). Fordi vi ved, at teams hvor teammedlemmerne oplever høj psykologisk tryghed tør at stille de rigtige farlige spørgsmål og at søge alternative meninger.

Ovennævnte eksempler fra flyindustrien handler også om, hvordan teams der forulykker ofte dør pga. forvirring. Der er tale om en forvirring, der starter med, at teamets mentale model er ude af trit med realiteterne, og den model udgør hele grundlaget for deres handling.

Et team har derfor flere udfordringer:

  • Teamet skal passe på ikke at overse noget, når der fokuseres for koncentreret på een ting.
  • Teamet skal være enig mht hvordan de opfatter situationen, dvs. oplever gennem deres bevidsthed.
  • Teamets medlemmer bliver bevidste om, om deres forståelse passer overens med virkeligheden.

Hvis ikke det, som vi har i bevidstheden, afspejler virkeligheden, risikerer vi at træffe forkerte beslutninger. Landkortet vi navigerer efter er så at sige forkert, og vi ender det forkerte sted.

I mange virksomheder, især dem med nyere ledelsesformer, træffes de strategiske beslutninger af teamet. Men blot, fordi man deler de samme antagelser om den pågældende situation bordet rundt, er det ikke nødvendigvis en korrekt opfattelse, set objektivt: Måske er tingene ude af trit med virkeligheden og det kan i stedet blive til en uhensigtsmæssig, fælles overbevisning, som vildleder teamet.

Set inde fra virksomheden eller teamet kan det være svært at se, om ens bevidsthed er korrekt. Alt kan se godt ud på overfladen. Trivslen og arbejdsmoralen kan være høj, konflikterne få og effektiviteten kan være super. Men samtidig kan det forekomme, at teamet alligevel er afsporet og er på vej i den gale retning. Det er helt afgørende, at alle har en forståelse af, at man ikke kun fokuserer på lampen i cockpittet, og at man måske samtidig overser, at flyet – i overført betydning – er på vej til at løbe tør for brændstof.

Det gælder om at bringe mere bevidsthed ind i teamet. Altså bevidsthed af den rigtige slags. Det kan  fx gøres ved at afstemme situationen med virkeligheden. Invitere omverdenen indenfor, dvs. kunder, borgere, patienter ud over andre teams i virksomheden. Fint nok med årlige “kunden i centrum” undersøgelser. Men det skal helst være en fast del af rutinen, hvor der ikke går 12 måneder mellem hver undersøgelse. Endeligt kan der bringes bevidsthed ind ved at trække på eksperter udefra. Forresten kan man jo overveje, om ikke det i virkeligheden er medarbejderne, der bør sættes i centrum (for at citere Carsten Hedemann, som, mens han var direktør for NetIP, ofte sagde at medarbejderen, der ‘er i centrum’, vil sætte kunderne i centrum.)

Og det handler atter om høj psykologisk tryghed. For teams med høj psykologisk tryghed tør at stille de rigtige og ‘farlige’ spørgsmål. Se på evt. tvivl som værende et punkt mellem overbevisning og fortvivlelse. Dette indebærer usikkerhed eller mistillid. Når vi tvivler sætter vi ofte spørgsmålstegn ud for realiteterne og kan udvise rettidig handling fremfor at dvæle ved angsten for at begå fejl. Et team med høj psykologisk tryghed er ikke bange for at vise sårbarhed og spørger gerne om hjælp eller gode råd.

 


Man kan ikke ikke-kommunikere

Jeg skal være særlig opmærksom på min tendens til at trække mig ind i mig selv, når jeg udsættes for pres. Jeg bliver så fokuseret, at der ikke er meget overskud tilbage til at kommunikere med andre. For i disse stunder er mit fokus på rå eksekvering.

Jeg blev under en speciel feedback session en gang konfronteret med, at folk blev usikre på mig, når jeg på jobbet trak mig ind i mig selv. For så bliver jeg nemt stille og ikke-kommunikerende. Det, der i virkeligheden foregår, er at jeg tænker, så det knager. Men jeg lærte også, at man kan ikke ikke-kommunikere. Og som nævnt havde det en negativ effekt på omgivelserne, som blev usikre.

Jeg måtte derfor lære, hvordan jeg kunne kompensere for denne tendens ved simpelthen at italesætte, at jeg var i ‘gruble-mode’. Det øgede forståelsen og trygheden, og det gav mulighed for, at andre kunne ‘stå vagt’ imens.

Jeg har endvidere trænet mig selv op til, at jeg ind imellem søger til en form for ‘metaposition’, dvs. løfter mig op over det hele. Det gør jeg ved at slippe opgaven for en kort stund og klare mine tanker.

Har du bemærket, at du har en følelsesmæssig bagvej?

      • Hvilke situationer kan du komme i tanker om, hvor tingene – på overfladen – syntes at være i orden og at der blev sagt og gjort de rigtige ting. Men hvor du alligevel har haft en fornemmelse af, at der var noget, der ikke var som det skulle være. Og hvor du fik ret i din antagelse? Hvad gjorde du, lige da du mærkede det? Afvejede du det, gik du nærmere ind i en undersøgelse, eller accepterede du det fuldt ud?

Hvordan er din bevidsthed, når du udsættes for pres?

      • Hvordan reagerer du selv ift. andre mennesker, når du udsættes for et stort pres? Hvor ligger din energi, når det sker?

Hvad har du eller I gjort for at virkelighedschecke din/jeres antagelser og overbevisninger?

    • Hvis du er en del af et team på dit arbejdsplads, finder du formentlig, at I deler nogle kollektive antagelser eller overbevisninger. Hvad har I gjort for at sikre jer, at disse afspejler virkeligheden? Er du ikke en del af et team, kan du også svare som individ.

Praktiske øvelser

 

Øvelse 1 : Kend dine skyggesider

A) Find dine positive skyggesider ved at færdiggøre disse sætninger:

“Jeg ville ønske, at jeg var sådan een der/som ….”

“Jeg ville ønske, at jeg kunne være …

Eksempler:

“Jeg ville ønske, at jeg var sådan een, som andre folk så op til

“Jeg ville ønske, at jeg kunne være mere rummelig

 

B) Find dine negative skyggesider ved at færdiggøre denne sætning:

“Jeg er i hvert fald ikke sådan en, der/som ….”

Eksempel:

“Jeg er i hvert fald ikke sådan en, der bare taler uden at tænke først“.

 

Øvelse 2 : Vær din egen følelsesdetektiv

Vælg en dag, hvor du vil være specielt årvågen overfor dine følelser. Find et hæfte eller et stykke papir og noter dig, hver gang du bliver opmærksom på en følelse. Vurder også om den er positiv (gør den dig glad?), eller negativ (gør den dig trist)? og tilføj dette i hæftet.

Reflekter derpå over følelsen. “Spil filmen baglæns” og find tilbage til det punkt, hvor følelsen blev udløst. Hvad skete der? Tilføj det til hæftet.

Reflekter derefter over, hvilke af dine egne behov, der ligger bagved. Enten at der var et behov, som blev opfyldt (følelsen gjorde dig glad) ,eller der blev truet eller overtrådt (følelsen gjorde dig trist). Noter det. 

Nu er du så klar til at koble handling på. Hvis du stadig ‘er i følelsen’ (hvis følelsen dominerer), er det måske bedre at udskyde dette punkt og at give dig selv lidt mere tid. Men når du er klar vælg så den mest rationelle handling (bemærk: Det er også en handling ikke at handle). Notér, hvad du gjorde. I mange tilfælde, hvor der indgår andre mennesker, er en passende handling måske noget så simpelt, som at gøre opmærksom på, hvad du har brug for fra en anden og at være eksplicit omkring det.

Husk at anerkende din følelse. ‘Kvitter for modtagelsen’ så at sige og fortæl den gerne, hvordan du ønsker at reagere og hvorfor. Det virker specielt godt for de af os, der har en indre dialog.

Når dagen er omme er det en god idé at reflektere over, hvad øvelsen gav dig af indsigter.

 

Øvelse 3 : Træn din evne til at undgå forandringsblindhed

Øvelsen kan foretages uafhængigt af, hvad der er din arbejdsfunktion og uanset hvilket konkret gøremål, du har at gøre med, så længe arbejdsopgaven handler om at fokusere på noget bestemt. 

Vi vil foreslå dig kortvarigt at træde ud af dit fokus med bestemte tidsintervaller. Det kan fx være hver 15. eller hver 30. minut og du behøver kun få minutter i denne tilstand. At ‘træde ud af sit fokus’ betyder at bryde ens fokus ved at betragte det hele i et noget større perspektiv.

Man kan også bruge metaforen ‘at se det hele ovenfra’. Fremfor at se og opleve tingene gennem sine egne sanser skal man prøve at se det hele, inklusiv sig selv, udefra (eller oppefra, hvad der end virker for dig). Hvad lægger du mærke til? Hvad sker der fx i periferien af dit arbejdssted (i dine omgivelse), som du måske har overset? Denne form for position er også kendt som “metaposition” eller ‘at gå i 3. person’.

Reflekter derpå over, hvad du evt. overså, og som kunne have været relevant. Ændr evt. på dit fokus, når du vender tilbage til arbejdet, hvis det er påkrævet.