Paradoks 4. Hvis du vil opnå mere, skal du gøre mindre

KAPITEL 10:   Vær en nærværende leder

Værn om dit nærvær

Der er rigtig meget, som konstant kalder på vores opmærksomhed. 

Kender du til …

  • At forsøge at være flere steder på en gang (fx to møder, som foregår på samme tid)
  • At børnene skal have hjemmeundervisning, samtidig med at du arbejder hjemme
  • En kollega, som mest giver indtryk af at lytte til dig for selv at ‘købe sig’ taletid
  • Dine tanker flyver fra arbejdsopgaven til, hvad du skal lave til aftensmad
  • Rutineopgaver, som nemt giver plads for vandrende tanker undervejs
  • Hyppige og korte skift mellem flere opgaver

 Overvej evt. hvad der skal til i en relation mellem mennesker, for at du oplever:

  • At din samtalepartner med fuld opmærksomhed stiller dig opklarende spørgsmål
  • At din kollega bruger tid på sparring med dig om noget vigtigt 
  • Situationer, hvor I ‘svinger’ rigtig godt sammen

Vi oplever i vores hverdag, at fællesnævneren for sidstnævnte gode relationer i høj grad handler om det at være nærværende overfor hinanden:

– at dedikere sin fulde opmærksomhed til at gøre én ting (altså gøre mindre) fremfor flere ting på én gang (gøre mere), eller

– at være helt til stede i relationen med en anden person.

Man kan nemt teste gyldigheden af vores påstand ved at spørge med omvendt fortegn: Oplever du, at I svinger sammen samtidig med, at den anden er optaget af noget helt andet?  Kan din samtalepartner stille uddybende spørgsmål uden først at have lyttet opmærksomt til dig?

Det nærværende i lederskab

Det handler som sagt om at være nærværende i forhold til de mennesker, du omgiver dig med.

Hvordan oplever du eksempelvis nærværet mellem jer, hvis din kollega under jeres personlige samtale pludselig tager sin mobiltelefon, fordi den tilfældigvis ringer? Det er faktisk et eksempel på, at I opnår mere, hvis din kollega undlader at gøre noget – altså ikke tager telefonen, eller endnu bedre, at den er sat på lydløs. Det samme gælder selvfølgelig dig selv og din rutine omkring forstyrrende mobilstøj.

Sand nærvær handler for os ikke om, at du skal leve op til andre menneskers forventninger om, hvordan de ønsker, du skal være. Det handler mere om at være autentisk og at ‘være helt til stede’ i nuet. Du kan læse mere om at være i nuet i kapitel 11, og i kapitel 12 finder du en fortælling om at være autentisk. Nærvær handler også om, at du skal kunne gøre dig fuldstændig til èt med det, du laver, og hvor dette omfatter andre mennesker, kunne mobilisere medfølelse og indlevelse.

Brian:

I mit seneste job som formel leder begyndte jeg på et tidspunkt at reflektere over, hvordan man ofte gav hånd i de kredse, hvor jeg havde min færden. For det første var der familien, hvor vi praktiserede det. Dernæst skete det, når jeg deltog i fællesjagter. Der tager man endog hatten af, hvis man har en sådan én på. Jeg deltog også i et kursus på dette tidspunkt, og underviserne stod hver morgen i døråbningen og gav hånd til kursisterne.

Så var det, at jeg begyndte at reflektere over, hvorfor jeg ikke gjorde det samme ift. mine kollegaer? Betød de da mindre for mig? Mennesker, som jeg sommetider har været mere sammen med end min egen familie. Fra dette øjeblik besluttede jeg mig for at give hånd til alle hver morgen.

Indrømmet: Det føltes ret akavet i begyndelsen. Men jeg gik altså rundt og så alle 15 lokalt ansatte i øjnene, gav hånd og fik lige udvekslet et par nærværende ord. Sommetider gik det ret hurtigt, og andre gange langsommere. Men det måtte tage den tid, der var nødvendig. Når jeg besøgte én af vores udenlandske lokaliteter, gjorde jeg det samme.

Til sidste blev det en vane, og det føltes efterhånden ret naturligt for mig.

Jeg havde engang oplevet noget lignende under et besøg hos en virksomhed i Nice, Frankrig, hvor alle på kontoret gav hinanden hånd og smalltalkede, når de mødte om morgenen. Det gjorde et stort indtryk på mig at se, hvordan de startede arbejdsdagen på en sådan måde. Det var tydeligvis noget, de prioriterede.

Det lykkedes mig desværre aldrig at påvirke kulturen til, at de øvrige kollegaer også gav hinanden hånd herhjemme. Omvendt var det heller ikke mit mål, idet det blot var et ønske for mig om at blive bedre til at udvise mere nærvær.

Jeg spurgte i øvrigt ind til det hos en kollega, og hun svarede, at hun troede, jeg ville signalere, at jeg var leder, altså at jeg ville demonstrere magt via denne daglige handling. Det var jo ikke formålet, så jeg forklarede mit rationale. Men det ligger åbenbart ikke til arbejdskulturen i Danmark, hvilket jeg personligt synes er en skam. Personligt så jeg gerne, at vi ændrede på dette, da jeg – erfaringsmæssigt – synes det er en god måde at sikre nærværet på.

Man kunne også overveje at gøre noget lignende, når man går hjem. Men det nåede jeg desværre aldrig til.

 

A. Kender du de mennesker, som er blevet informations- eller beslutningsflaskehalse i virksomheden, som alle derfor er nødt til at have fat i, og hvor det kan tage 14 dage at finde et ledigt time slot til dig? Med hvilken indstilling og følelser oplever du en sådan kollega? Er det med dyb respekt? Mest positivt? Mest med irritation?

B. Kender du så også mennesker, som rigtig mange søger råd hos, og som det på mystisk vis altid lykkes at få i tale uden irriterende forsinkelse og konsekvens? Mennesker, som gør sig værdige til andres respekt, og som man får lyst til at lytte til.

Hvilken en af typerne foretrækker du selv at være? Jvf kapitel 7, ‘Er det en illusion at være i kontrol’, er der kun få ting, du selv er i fuld kontrol over. Men en af dem er dine egne handlinger og adfærd. Og her er det dit valg.

Hvis du vælger at arbejde hen imod at blive en PisseGod Leder, som vi beskrev i kapitel 1, så er du allerede godt på vej til situation B.

Chancen for, at du er en flaskehals, er derfor lille, men skulle du midlertidigt stadig befinde dig i den situation at være den, som andre ofte venter på, så kan du i hvert fald vælge at være nærværende med kollegaerne, når I er sammen. Prioritèr at kollegaernes tid også er vigtig – ikke kun din egen kalender; forsøg at afvise møder, hvor du enten ikke gør en forskel, eller hvor du ikke lærer noget nyt. Vær selv fokuseret og lyt før du evt. selv taler. Kun derved er du med til at løse de rigtige problemer, og eksempelvis ikke dem, som du tror, det handler om. 

Det kan være en balancekunst at være nærværende både i forhold til arbejdet og til kollegaerne. Specielt i et storrumskontor. Men det gælder om at finde nogle passende måder at adressere begge situationer på. Nogen vælger en ugentlig arbejdsdag, hvor man ikke vil deltage i møder, men til gengæld er åben for ad-hoc samtaler. Det kan være en rigtig god idè, men omvendt så tænk lige dette scenarie ud i yderste konsekvens, hvor de forskellige flaskehals-personer alle vælger forskellige mødefri dage. Så bliver det totalt umuligt at finde time slots, hvor man kan mødes med mere end en af dem ad gangen. Vores bedste råd er, at lave om på årsagerne til flaskehalsene i stedet for konstant at indføre lappeløsninger.

Der findes efter sigende kirurgiske teams, der inden en vigtig operation giver hinanden hånden og ser hinanden i øjnene. Ved at etablere kontakt og sikre rapport, så tuner man ind på hinanden (‘rapport’ betyder at skabe harmoni; matche og spejle hinanden med kropssprog, stemmeføring og ordvalg – se note kap-10-1). Er der måske én, der har en dårlig dag, og som kræver ekstra opmærksomhed? Det skulle angiveligt hjælpe til at give internt nærvær og i øvrigt undgå fejl.

Leise:

Vi havde travlt med at have travlt

Jeg var på et tidspunkt udviklingschef i en stor global teknologi-koncern. Vi lavede grænseoverskridende teknologi, som ingen andre var lykkedes med. Vi havde rasende travlt. Mange møder hele tiden.

Jeg delte kontor med en anden af udviklingscheferne. En dag mødtes vi ved vores skriveborde uden at være på vej til det næste møde. Det virkede uvant på en måde.

Så gik det op for os begge, at det var 3 uger siden vi sidst havde haft lejlighed til at  sidde sammen og tale med nærvær i stedet for at have tankerne på indholdet af det næste møde.

Vi følte os dog begge meget betydningsfulde.

Nu er vi nået til kapitel 10 i bogen om PisseGod Ledelse. Det er forhåbentlig indlysende, hvorfor dette eksempel ikke er et, som jeg anbefaler andre at følge.

Brian:

Mht. det at tænke ting ud i den yderste konsekvens og sikre muligheden for at alle også er fysisk tilgængelige, vil jeg gerne dele en fortælling fra et af mine lederjobs.

Som det er almindelig udbredt, havde vi alle mulighed for hjemmearbejdsdage.

Der var ikke tale om nogen formel aftale, så rammerne udenom var lidt løse.

På et tidspunkt måtte jeg erkende, at kontoret tit var affolket. Jeg gik og rugede over, om der egentlig var nogle problemer med det. Måske ikke, for jeg vidste jo samtidig, at folk nok skulle få lavet deres arbejde. Alligevel var jeg lidt ked af, at vi ikke havde noget mere samtid og nærvær. Om ikke andet så blot engang imellem. 

Fremfor at indføre en masse forbud løste vi det ved at beslutte, at en fast dag om ugen skulle være en dag, hvor man som udgangspunkt ikke arbejdede hjemme (‘som udgangspunkt’ betyder, at reglen godt kan fraviges, hvis der er gode grunde).

Samtidig iværksatte vi nogle fælles aktiviteter.

Det kunne fx være, at vi gik en tur sammen efter frokost, eller at vi – på skift – fortalte om os selv og om vores personlige liv eller en hobby. Vi talte også om at praktisere meditation og yoga i en pause.

Kun fantasien sætter grænsen.

 

 

Nærvær handler i ekstrem grad om at være til stede. Men ikke blot det. Man skal kunne være til stede i nuet. Det handler det næste kapitel om.

    • Hvor nærværende er du i din lytning, når du selv skal vurdere det? Og hvis man spurgte dine kollegaer, om de synes, at du er nærværende, hvad ville de svare?
    • Man kan bruge sit kropssprog bevidst til at skabe samhørighed (‘rapport’) med et andet menneske. Man gør det fx ved at ‘spejle’ hvad den anden gør – fx bruge samme tonefald,  læne sig frem/tilbage, når den anden gør det, osv. Dette er med til at skabe fornemmelse af nærhed mellem jer. Er det noget, du har lyst til at gøre mere af?
    • Der er to slags mennesker: Dem, der har travlt, og dem, der taler om, hvor travlt de har. Hvilken type er du?

Praktiske øvelser  – dem får du i kapitel 12.

    Læs videre i kapitel 11

    Lad op og vær i nuet

    Referencer

    [Ny Ref. kap-10-1] x

     

     

    MIDLERTIDIGE NOTER (SKAL FLYTTES)

      • Note [kap 10-1]: Mennesker kan være i resonans med hinanden. Resonans er når ”vi svinger” samtidig, altså synkront. Det er et fænomen, der har rod i fysikken. Hvis du forestiller dig, at du smider en sten i vandet, vil du kunne observere den ring, der breder sig på vandoverfladen. Hvis du smider to sten i vandet – nær ved hinanden – vil resultatet afhænge af, hvor præcist – målt i tid – de bryder vandoverfladen. Bryder de den på præcist samme tidspunkt, vil cirklerne nærmest blive stakket, og resultatet bliver en endnu større ring. Hvis den tidsmæssige forskydning er således, at den ene bølge topper, når den anden er på lavpunktet, vil det samlede resultatet være, at de ophæver hinanden, og at der nærmest ikke ses nogen ring. Resonans opstår, når vi bliver synkrone og ”stakker” vores bølger.

        Når vi er på bølgelængde med hinanden, er vi i rapport (ordet er af fransk oprindelse og betyder et venskabeligt og harmonisk forhold). Vi begynder at matche og spejle hinanden med vores kropssprog, stemmeføring og ordvalg.

        Hvis den ene sidder med et ben over det andet, er der en god chance for, at den anden også gør det. Hvis nu din veninde fortæller dig en sørgelig historie, er der en god chance for at du lytter empatisk og nærmest pr. automatik lægger ansigtet i nogle passende alvorlige og medfølende folder, der sikkert ubevidst matcher din venindes ikke-verbale kommunikation.

        Læg også mærke til, hvordan tempoet og tonen i sproget kan matches. Og måske også ordvalget. Vi behøver reelt ikke at tænke særligt meget over at skabe rapport. Rapport er det bedste udgangspunkt for en samtale, og udgør sammen med din lytning selveste fundamentet for sandt nærvær mellem mennesker. Hvis ikke der er rapport i nuet, vil du kunne mærke det som et ubehag. Noget er ikke, som det skal være. Du vil få fordele af at gøre det muligt for din samtalepartner at spejle og matche dig. Så hvis du sidder på kontorets højeste kontorstol ved kontorets største skrivebord, og din samtalepartner sidder på en bittelille skammel, er det nok ikke specielt befordrende for jeres samtale, idet der ikke opbygges tilstrækkelig rapport. Ej heller når du nærmer dig en kollega og nærmest tårner dig op foran vedkommende, mens du taler på en måde, der godt kan opfattes som irettesættende.

        Der kan høres mere om emnet i podcasten iBlowyourmind (ref. [x]), hvis man har interesse i at dykke lidt dybere ned i emnet.

      • Note [kap 7-1]: