KAPITEL 7:   Er det en illusion at være i kontrol

Ja og nej

Afhængig af, hvad vi taler om, kan det godt være en illusion at være i kontrol. Ligesom de fleste mennesker, som kigger på billedet herover, vil se 3 habitklædte mænd i forskellig størrelse, kan vi lade os bedrage af en illusion om at kunne være i kontrol af alt.

Sandheden er, at noget kan vi kontrollere – andet ikke. Noget kan vi styre – andet ikke. Noget har vi indflydelse på – andet ikke.

Lad os prøve at se på, hvorfor ovenstående pointer kan være vigtige.

• Kan du styre dine følelser?
• Kan du styre dine tanker?
• Kan du styre dine meninger?
• Kan du styre dine ønsker og mål?
• Kan du styre din adfærd?
• Kan du styre andre mennesker?
• Kan du styre det ydre (samfundet, arbejdsplads, vejret, om du bliver syg eller rask)?

Det er vigtigt at skelne mellem, hvad du har indflydelse på, og hvad du ikke har. Indflydelse er ikke direkte kontrol, men kan dog sandsynliggøre, at du opnår det forventede resultat. Vi kan klart anbefale at lægge din energi det rigtige sted, nemlig der, hvor du har indflydelse eller er i kontrol. 

Udfordringen består i, at forsøger du at kontrollere noget, der ikke kan kontrolleres, kan det lede til stress. Det gælder alle,  naturligvis – ikke kun mennesker i en ledende rolle. 

Brian:

Jeg har personligt oplevet omfattende forandring på jobbet flere gange.

I det domæne jeg har arbejdet i igennem flere år, nemlig mobilkommunikation, oplevede vi gentagne gange virksomhedsovertagelse, konkurs og lukninger.

Jeg husker fx tilbage på dengang Motorola i 2008 besluttede sig til at lukke hele vores udviklingshus i Nørresundby.

Vi kunne ikke kontrollere selve beslutningen eller udfaldet. Det ville være som at stille sig i vejen for et frembrusende godstog. Men vi kunne fokusere på at styrke os kompetencemæssigt og ‘gøre os selv attraktive’ overfor en evt. ny investor.

Det lykkedes dog desværre ikke at finde en anden køber, og vi måtte gå hver til sit.

Men der blev søsat en række kompetenceudviklende og innovative projekter, som deltagerne helt sikkert lærte en del af, og de fleste følte en vis form for mening med det hele.

Kan man være 100% i kontrol over sig selv?

Oplevelsen af at være i 100% kontrol over sig selv er helt nødvendig. At opleve kontrol er ikke nødvendigvis det samme som reelt at have kontrol, og det er oplevelsen, som er det vigtige her.

Man kan evt. godt lære at nedtone behovet for kontrol, men så har man som udgangspunkt selv været i kontrol med eller accepteret ikke at have 100% kontrol over sig selv.

Kort sagt, så har alle mennesker behov for at føle sig i kontrol. Forskere ved nu, at det er en helt grundlæggende forudsætning for at have en god mental sundhed og et godt velbefindende. Ellers kan det lede til stress, give følelse af magtesløshed og andre symptomer på mistrivsel.

At tage beslutninger på arbejdspladsen er en af de mest almindelige måder at føle sig i kontrol på. Og iøvrigt også at føle sig engageret på. Mange af de ledere, som vi taler med, fortæller, at jo mere vidtrækkende beslutninger de må tage, jo mere føler de sig i kontrol. I traditionelt ledede virksomheder med magthierarkier er det typisk de formelt udnævnte ledere, som har beslutningsretten. 

Leise:

Lederen med mest magt følte sig slet ikke i kontrol

Jeg arbejdede som udviklingschef tæt sammen med en afdelingschef i en stor dansk teknologivirksomhed. Alle beslutninger blev i praksis taget af ham, med mindre det omhandlede noget, der var beskrevet i procedurer.

Jeg talte med ham om magtforholdet og motivationen blandt kollegaerne i afdelingen.

Mit forslag til ham var at forsøge at lægge flere beslutninger ud til kollegaer i ikke-ledende funktioner – altså til dem, der havde den nødvendige viden. Det faldt ikke i god jord – han så skræmt ud og forsøgte at skjule det med et skævt smil.

Jeg fortalte, at min hypotese var, at vi med et sådant forsøg kunne hæve kvaliteten af beslutninger, mindske ventetid på at få taget beslutninger og holde færre møder, som krævede, at han først skulle sættes ind i de ting, som skulle besluttes. Derudover kunne vi forvente et større engagement og motivation hos vores kollegaer, nævnte jeg.

Pågældende afdelingschef havde eksempelvis oparbejdet en magt igennem mange år ved at deltage som ledende arkitekt på nye forretningsløsninger. Han havde mange betydningsfulde relationer i virksomheden gennem de ledelses-fora, han deltog i. Han besluttede, hvilke projekter vi skulle igangsætte hvornår. Lavede aftaler på tværs, som påvirkede rigtig mange mennesker.

Men han glemte desværre, ligesom så mange andre nøglepersoner, som bliver flaskehalse, at informere os andre. Så vi var nødt til at spørge ham om stort set alt for at kunne overskue konsekvenserne af det, vi gjorde.

Jeg beskrev situationen for ham i store træk, og forsøgte at illustrere, hvor meget han i praksis kontrollerede.

Hans kommentar kom helt bag på mig:

“Jeg føler mig overhovedet ikke i kontrol, Leise“, sagde han.

Jeg har efterfølgende i mange år tænkt meget over hans udtalelser. Gad vide, hvor mange magtfulde beslutningstagere, som har det på samme måde?

Oplevelsen var en blandt mange, som gav mig lysten til at skrive denne bog.

Vi er bare ikke i kontrol med det, vi gerne vil kontrollere

Er man nysgerrig efter at få mere indsigt i, hvad man kan kontrollere og ikke kan kontrollere, er der  visdom at hente fra det filosofiske – nærmere betegnet stoicismen (note kap7-1). Stoikerne vidste for eksempel, at man ikke kan kontrollere de menneskelige følelser, men mente samtidig, at man med bevidstheden kunne vælge at gå ind og undertrykke, erstatte eller forstærke dem på en mere hensigtsmæssig måde.

Indflydelsen fra stoicismen præger meget af vor tids litteratur om selvledelse og selvudvikling, bl.a. bestselleren Syv Gode Vaner af Stephen Covey.

Desværre ligger der et kæmpe paradoks i, at mennesker har et stort behov for at føle sig i kontrol, mens der faktuelt ikke er særlig mange ting, du har egentlig kontrol over (note kap7-2).

Ser vi på listen i starten af dette kapitel, så er det faktisk kun meninger, ønsker, mål og adfærd, vi selv kan kontrollere. Og man kan argumentere, at vores meninger i den grad er så påvirket af vores forældres, at spørgsmålet er, om det i virkeligheden er vores egne meninger eller i store hovedtræk vores forældres, som vi mere eller mindre ukritisk og ubevidst har påtages os (note kap7-3). Det kan også diskuteres, om man i virkeligheden godt kan kontrollere sine ønsker? Måske kan man bevidst fokusere på at undertrykke ønskerne, og der findes teknikker til at forstærke sandsynligheden for at få ønsker opfyldt (ved fx at sige dem højt til andre). Men at kontrollere ønsker er måske slet ikke muligt.

Så er der kun mål og adfærd tilbage som noget, der er muligt at kontrollere. Men inden vi kommer mere ind på disse, fortsætter vi med mere af det, vi ikke kan kontrollere.

Mange af de ting, der ligger i det ydre (samfundet, arbejdsplads, vejret, osv.), har du ikke kontrol over. Noget kan du selvfølgelig påvirke gennem dine handlinger eller mangel på samme, som fx om du bliver rig eller fattig, syg eller rask. Men ultimativt indgår der også faktorer, som ikke er under din direkte kontrol. Tager vi nu for eksempel helbredet, har du ganske vist indflydelse over, hvad du indkøber og spiser, men du er ikke i direkte kontrol over, hvad du er genetisk disponeret for eller hvordan fødevarerne i alle henseender er produceret eller hvor forurenet luften, som du indånder, er (bortset fra dit eget mindre bidrag til grøn omstilling).

Der er en tendens til at sige, at vi ikke kan kontrollere vejret. Her er der stadig uenighed om menneskets påvirkningsgrad af klimaet, men man kan i hvertfald sige, at der kan være en vis indirekte påvirkning.

Men med oplevelsen af nutidens klimaforandringer er de fleste i dag nok enige om, at vi i den ældre generation i den grad har haft en fatal indflydelse på stigningen i CO2-udledningen, i hvert fald kollektivt. Frustrationen hos især den yngre generation skyldes i høj grad afmagt over manglende handlinger fra dem, der faktuelt har kontrollen over at kunne stoppe årsagen til udledningen.

Til spørgsmålet om hvorvidt du er i kontrol over dine tanker, det indre, er svaret nej, men…

Du kan godt nok ikke styre, hvilke tanker der opstår, men du kan lære at styre, hvilke tanker du vil give din opmærksomhed.

Dermed kan du fx opøve en evne til at blive bedre til at fjerne din opmærksomhed fra såkaldte bekymringstanker, som vi kommer tilbage til i næste kapitel, og til at øge din opmærksomhed på mere ‘understøttende’ tanker. At ignorere bekymringstanker er fx essensen af Metakognitiv terapi, men det ligger udenfor denne bogs emne. Dette giver plads til mere understøttende tanker, som er gode for dig, fordi de er med til at give dig det, du gerne vil opnå eller en tilstand, du gerne vil være i. Altså, du oplever en form for kontrol.

Kan du så styre dine følelser? Her er svaret også nej, men…

Du kan ikke kontrollere, hvilke følelser der opstår i dit sind. Men via din bevidsthed og med øvelse kan du – når du er blevet opmærksom på dem – vælge at udskifte dem med andre og til situationen bedre følelser.

Alle følelser opstår nemlig ret spontant og hurtigt, uanset arten af grundfølelsen: Glæde, sorg, vrede, angst og frygt (note kap7-4). Negative følelser handler ofte om uopfyldte eller overtrådte behov og ved at identificere disse behov, kan du arbejde på at finde alternative måder at opfylde dem på. Det er en mere proaktiv måde at bruge følelserne på, idet du kan handle på det problem, du står overfor, fremfor at kun at lade dig belaste indvendigt.

Men hvorfor opstår disse følelser, og hvad er årsagen til dem?

Mange mennesker har ikke opøvet en tilstrækkelig bevidsthed om, hvad der ligger bagved ens specifikke følelser. De reagerer spontant og instinktivt på dem (note kap7-5), og derved ikke nødvendigvis hensigtsmæssigt i situationen. Det skaber ofte store problemer og misforståelser på arbejdspladser.

Der er dog en god grund til, at følelserne opstår hurtigt. Det er en overlevelsesstrategi, da det kan være vældig praktisk, at man hurtigt føler angst, hvis man står overfor en pludselig opstået fare.

Det er nogen gange muligt at genvinde sin egen kontrol efter et uhensigtsmæssigt følelsesudbrud. Hvis man eksempelvis er blevet fornærmet af en kollega og føler vrede, kan man øve sig i at acceptere følelsen i situationen, men efterfølgende beslutte sig for ikke at give den anden lov til at få en sådan en følelsesmæssig magt over sig. Fordi vores bevidsthed er langsom og egentlig også bagud i tid, er dette nødt til at ske retrospektivt.

Vedrørende de mange ting, der ligger udenfor ens kontrol, kan man enten søge at påvirke dem eller at acceptere, at de befinder sig helt uden for ens kontrol. Vi går mere detaljeret ind i den del i det næste kapitel.

I nogle tilfælde er det sådan, at den målrettede indsats med at tilkæmpe sig kontrollen faktisk kan forhindre, at man får den.

Dette er vores påstand, men her er nogle eksempler og erfaringer, som vi bygger påstanden på.

Der findes nemlig situationer, hvor man bare må stole på, at tingene nok skal gå. Det gælder især naturlige opretningsmekanismer så som kroppens og sindets evne til at hele. Forsøg blot at kontrollere dit blods evne til at størkne eller kroppens evne til at hele et sår. Forsøg også at kontrollere ikke at tænke på noget frygteligt. Det lader sig bare ikke altid gøre. Her må man bare stole på, at der findes en naturlig evne til selvregulering.

I bogen The inside out revolution af Michael Neill er der en fantastisk metafor, som uddyber denne påstand:

Historien handler om en elev, der er i færd med at blive uddannet til pilot. Eleven sidder i et lille ”Piper Club” skolefly, og er på sin første soloflyvning. Det går galt for ham, og han råber et ”mayday” til flykontrollen i kontroltårnet med besked om, at han helt har mistet kontrollen over flyet.

Flykontrollen svarer tilbage: ”Fjern dine hænder og fødder fra kontrollerne. Jeg gentager: Fjern dine hænder og fødder fra kontrollerne”.

Eleven svarer tilbage: ”Negativ. Jeg gentager: Jeg har mistet kontrollen over flyet, og jeg har forsøgt alt for at få kontrollen tilbage, men forgæves. Dette er et spørgsmål om liv eller død. Jeg beder jer: Fortæl mig hvad jeg skal gøre”.

Hvortil flykontrollen svarer: ”Dette er et spørgsmål om liv eller død – fjern øjeblikkeligt dine hænder og fødder fra kontrollerne. NU!”

Hvad eleven ikke var klar over, men som til gengæld flykontrollen vidste, var at skolefly har en indbygget selv-nivelleringsmekanisme, der bringer flyet tilbage på den rette kurs. Det forudsætter bare, at eleven slipper kontrollen.

På arbejdspladsen kan et eksempel på spildte kræfter være at vælge sine kampe med omhu. Man mister lynhurtigt kontrollen ved at kæmpe nogle kampe, som det viser sig, at man ikke kan vinde. Brians fortælling i starten af kapitlet er en situation, der beskriver dette.

Hvis man har oplevet en livskrise, kender man sikkert til fornemmelsen af, IKKE at være i kontrol: At forsøge at kontrollere noget, der ikke kan kontrolleres, kan, som nævnt, lede til stress.  Hjernen vil søge at beskytte personen, og når man først er ‘gået ned’ vil man sandsynligvis trække sig væk fra det miljø, hvor man blev stresset. Det kan være i form af en nødvendig sygemelding. Det vil i sig selv bidrage positivt til at gøre personen rask, selvom man derudover kan supplere med flere andre tiltag.

Og hvad kan du så bruge dette til arbejdsmæssigt? At du i nogle tilfælde må give helt slip på illusionen om, at du nødvendigvis kan kontrollere et problem. Det kan være bedre at ‘trække stikket’ og lade tingene regulere sig selv. Men hvornår man skal lade stå til, og hvornår man skal agere, vil nok altid være et spørgsmål, der beror på erfaring og klogskab.

Tab af (den indre) kontrol  kan føre til frustration pga. magtesløshed. Kriser kan dog være meget udviklende for, at man når til en dybere erkendelse af, hvor lidt man egentlig kan kontrollere. I dette kan også ligge en nøgle til et mere tilfredsstillende liv, hvor man ikke bruger energi på det, man ikke kan kontrollere. Det kommer vi mere ind på i næste kapitel.

Vi kan kontrollere målsætning og egen adfærd

Adfærd handler om at gøre noget eller at undlade at gøre noget. Det kan vi kontrollere ved at beslutte os for selv at udføre en bestemt handling.

Men konsekvensen af din beslutning og handling (eller undladelse af samme) er du ikke altid herre over

– og især ikke, hvis det involverer andre end en selv.

Det er meget populært og kan være særdeles givende at lære at sætte sig mål – både privat, personligt og i virksomhederne.

Men man kan kun kontrollere målene (altså resultaterne), såfremt man gør dem målbare og rent faktisk måler på det rigtige.

Der er udviklet et hav af teknikker til at sikre, at man kan kontrollere om målene opnås; altså at der opnås resultater.

SMART modellen sikrer eksempelvis, at man beskriver målsætningen tilstrækkeligt specifikt som noget, der faktisk kan måles; er attraktiv nok til, at man ønsker at anstrenge sig, er realistisk inden for acceptabel tidshorisont. Ift. dette paradoks vedr. kontrol, er især realismen vigtig, og det centrale spørgsmål at stille sig selv er, hvad der gør målet realistisk.

Vi får, hvad vi måler

Jeg arbejder meget med software-udvikling i teknologi-intense virksomheder.

Det har i mange år været populært at outsource den såkaldte Service Desk, hvor IT brugerne tror, at de ringer til den lokale support, men i virkeligheden får kontakt til et kæmpe stort servicecenter, som betjener standard-spørgsmål fra rigtig mange tilsvarende virksomheder.

En kilde til evig frustration for mig er den måde, vores sager ofte håndteres på – og ikke mindst, hvordan problemer afhjælpes – og ikke afhjælpes. Og det hænger sammen med, hvordan vi måler de kollegaer, som besvarer vores forespørgsler i frontlinjen.

“Hej, jeg har et problem med at uploade dokumenter i det obligatoriske dokumenthåndterings-system. Kan du hjælpe?“

“Ja, send bare dokumentet til mig, så klarer jeg den“, siger den flinke Service Desk medarbejder.

Pu-ha, tænker jeg. En dejlig service-orienteret kollega. Nu får jeg ikke problemer med Compliance, og det er super vigtigt.

Jeg er lettet. Indtil jeg får problemet igen.

Problemet er nemlig, at vi måler Service Desk’en på, hvor hurtigt de får løst henvendelsen, ikke nødvendigvis hvorvidt problemet blev løst. I mit eksempel her går det rasende hurtigt for vedkommende at uploade dokumentet for mig. Men problemet blev jo ikke løst. Da jeg blev træt af konstant at skulle have hjælp fra Service Desken, bad jeg om, at de tog sig tid til at finde ud af, hvad der var gået galt under tildeling af rettigheder for mig. Det tog dem 14 dage at få løst, og så selvfølgelig ikke så godt ud i statistikkerne. Men på længere sigt var det det rigtige at gøre, naturligvis.

Som Leises fortælling indikerer, så findes der utallige målinger, som i virkeligheden måler på det forkerte, og derfor resulterer i, at vi både privat og i virksomhederne får optimeret det forkerte. Noget af det, der også ofte går galt er, at man ikke indser, at der er et mål bag målet, og at det, man forfølger, måske snarere er et middel fremfor det egentlige mål.

Man kunne overveje at udvide SMART modellen med et ekstra ‘R’, SMARRT. Det ekstra ‘R’ står for, om man måler på det rigtige.

Et andet eksempel kunne være, hvis man måler på antal henvendelser til Service Desken og ønsker at tallet er så lavt som muligt. Men hvis nu man i stedet måler på, om man rent faktisk bliver mødt af kompetente medarbejdere, som kunne løse ens problem på en måde, så det ikke genopstår, ja så giver den sidste måling meget mere værdi for både virksomhed, Service Desk og kollegaen med det oprindelige problem.

Du skal fokusere din energi, tanker og handlinger på at bringe dig tættere på at nå dine og virksomhedens mål. Giv de ønskede og støttende tanker mere opmærksomhed og sæt ind med handlinger, der bringer dig nærmere dit mål

Og husk så at måle det rigtige!

I næste kapitel skal vi se på, hvordan det kan blive helt fantastisk og konstruktivt, når vi stopper med at kontrollere og måle på så meget. Men vi kommer også ind på, hvad vi så kan sætte i stedet for.

• • Har du overvejet, om dine kollegaer ved, hvorfor og hvordan der måles i din virksomhed og hvad tallene bruges til?

• • Hvordan er du sikker på, at du har sat de rigtige personlige mål?

• • Overvej på hvilken måde vi enten har ret eller ej, når vi påstår, at det er en illusion at være i kontrol.

Praktiske øvelser  – dem får du i kapitel 9.