Noter

Afsnittet om Forudsætninger

- F1: Det positive menneske er også kendt som ‘Teori Y mennesker’ og er beskrevet i den såkaldte Douglas McGregor Theory X and Theory Y fra The Human Side of the Enterprise (1960).
- F2: Hvis du har beskæftiget dig med systemteori, har du måske allerede gættet, at vi taler om den model der kendes under navnet ‘Cynefin’ af David Snowden. Her beskriver Snowden domæner som enten ‘clear’, ‘complicated’, ‘complex’ eller ‘chaotic’ samt AC (aporetic/confused) og verden er blevet mere kompleks og kaotisk. Snowden siger, at mennesker i størstedelen af tiden opererer i domænet AC, hvor man ikke umiddelbart kan fastslå, hvilket af domænerne, man har med at gøre.

PARADOKS 1

P1-1: I bogen God Ledelse skriver Karsten Mellon i indledningen, at “… der ikke findes forsknings-mæssigt belæg for at kunne frembringe en universal beskrivelse af god ledelse”. Han refererer også til bl.a. Yukl og Gardner 2020, hvor han nævner om ledelse generelt, at “… det er en udbredt opfattelse hos de fleste ledelsesforskere, at det er vanskeligt at præcisere, hvad ledelse er. Drejer den sig om natur, proces, effekt eller noget helt fjerde? Det diskuteres flittigt af forskere og praktikere, ikke bare i Danmark, men også internationalt.”
P1-2: Vi har så travlt som nogensinde med at have travlt i virksomheder – i Danmark såvel som i andre lande. Det er imidlertid beskrevet i Gallupundersøgelser fra 2010-22, State of the Global Workplace, at produktiviteten stadig er faldende.
P1-3: Det, at være i stand til at ‘kigge indad’ beskrives også som at have selvindsigt: At vide, hvad der er vigtigt for dig, kende dine personlige værdier, kende dine reaktionsmønstre og kunne se så meget indad, at du fx er bevidst om, hvorvidt du reagerer på noget, du ved, eller noget, du tror.
P1-4: En overbevisning er en fast tro eller mening, der er baseret på grundige overvejelser, erfaring el.lign. if. Den Danske Ordbog.

KAPITEL 1

kap1-1: Der blev skrevet en udmærket begynderbog af Henry C. Rogers om ledelse i 1986 med titlen Mellemledersyndromet. For 15 år siden anbefalede Leise den til en god ven, som lige var udnævnt som afdelingsleder i Novo Nordisk. Bogen kunne og kan dog ikke skaffes længere, og det er måske egentlig meget godt det samme. Selvom den gav mange svar i de første år som leder i 1996, er den håbløst forældet i dag, hvor alternative organiseringsmåder vinder indpas som erstatning for de utidsvarende traditionelle hierarkier.
kap1-2: Indimellem får man indtryk af, at forskerne skriver til hinanden på et sprog, som ikke er for os almindelige mennesker (se også note til kap1-2 ovenfor). Men det er måske godt det samme, når forskerne kommer til at give os opfattelsen af at være så håbløst fasttømret i forrige århundredes holdning til ledelse og menneskesyn.

Den anerkendte, forskningsbaserede ledelseslitteratur er efterhånden blevet så intellektuel, at det kan være svært og til tider umuligt at forstå, hvad der skrives. I bogen God Ledelse fra 2021 finder man således begreber, som vi almindelige mennesker ikke har en kinamands chance for at kende på forhånd. Det er derfor nærliggende at tro, at forskerne skriver til hinanden og ikke til brugerne (sådan nogen som dig og os). Eksempelvis bruges termer som lederskabtaler, vertikale organisationsmåder, metakompetencer, reduktionisme som faldgrube, dobbeltbindinger, psykodynamisk forståelse, oxymoron-tænkningen, uendeligt aspektueret – og … ja, vanviddet med unødvendigt komplekse termer vil ingen ende tage.

KAPITEL 2

kap2-1: Corporate Rebels blev grundlagt i 2016 af to pionerer, Joost Minnaar & Pim de Morree, som sagde deres jobs op, og dannede deres eget firma. Som de selv siger: “We’re on a mission to make work more fun”. Deres blog har nået kultagtig status, og den læses i over 100 lande. De har været præsenteret i The New York Times, Forbes, HuffPost, The Guardian og BBC. Joost og Pim vandt i 2019 Thinkers50 ‘Radar Award’ og er på listen over Top-30 af verdens ’Emergent Management Thinkers’.
kap2-2: Carsten Valgreen fra AGM Research har en interessant, kort beskrivelse af begrebet ‘en virksomhed’: Et samarbejde mellem mennesker om at skabe et produkt eller en service. Et samarbejde, som er organiseret via kontrakter, og som implicit bygger på en forventning om, at kontrakterne bliver overholdt (dvs. via tillid). Kilde: Artikel i Børsen 27. oktober 2021 Krypto er måske langt større end du tror – her er grunden.
kap2-3: I bogen Brave New Work er der også en god skildring af Taylor’s arbejde. Her bruges et eksempel om skomagere. Hvis vi nu står og skal bruge 700.000 par støvler til rigets soldater og en alm. skomager, der selv står for samtlige arbejdsgange (indkøb, produktion, logistik, osv.) kan lave ét par om dagen, skalerer det jo ikke så godt. Så præmissen blev, at Taylor gik med til at betale skomagerne mere ved at de til gengæld skulle opgive deres selvstændighed. De blev så at sige kompenseret for at overgå til samlebåndsarbejde, men måtte samtidig måske opgive mening og arbejdsglæde.
kap2-4: Produktivitet er en økonomisk måling. Man måler output pr. enhed input. Her inkluderer input både arbejdskraft og kapital. Iflg. Invested.dk er produktivitetsvækst vigtig for en økonomi. Citat: “Input inkluderer arbejdskraft og kapital, hvor output typisk måles ved samlet produktion. Produktivitet kan måles kollektivt (over hele økonomien) eller fra industri til industri for at undersøge udviklingen i væksten i arbejdskraft, lønniveauet og den teknologiske udvikling.”
kap2-5: Peter Drucker har lovprist hende og hendes arbejde. Han kaldte hende “The brightest star in the management firmament”. Hun er også blevet kaldt “A pioneer in the fields of organizational theory and behaviour”. Hun var den første kvinde, der blev inviteret til at holde et foredrag på London School of Economics.
kap2-6: Vedr. selv-valgte teams, så er der skrevet en glimrende guide i 2015 af Sandy Mamoli og David Mole, Creating Great Teams: How Self-Selection Lets People Excel. Forfatterne giver en grundig indføring, og giver svar på mange af de tvivlsspørgsmål, som naturligt opstår, når man overvejer denne teknik. Fx fortæller de, at erfaringsmæssigt er det sådan, at intet af det, man frygter, nogen sinde bliver til virkelighed. Ej heller frygten for, at nogen kommer til at stå tilbage uden at blive valgt til.

KAPITEL 3

kap3-1: Simon Sinek beskrives som en af vor tids visionære tænkere. Han skriver på sin hjemmeside https://simonsinek.com/simons-bio/: “Simon has devoted his professional life to help advance a vision of the world that does not yet exist; a world a which the vast majority of people wake up every single morning inspired, feel safe wherever they are, and end the day fulfilled by the work they do.”
kap3-2: Jesper Andersen er strategisk kommunikationsrådgiver og skriver her om, hvordan man kan måle tillid: https://quantum.dk/guidelines-maale-tillid/ (senest tilgået 18. oktober 2021)

PARADOKS 3

KAPITEL 7

kap7-1: Stoicisme er en antik åndelig græsk filosofi. Den handler om, at mennesket må bringe sig overens med og acceptere sin rolle i universet. Filosofien separerer mellem følelser og fornuft. Fornuften er rytterens hjerne og følelserne er hesten. Det er rytteren, der fortæller hesten hvor den skal løbe hen, og ikke omvendt. Det kan måske godt lyde som om, at stoikerne mener, at følelser skal undertrykkes, men det er ikke helt sådan det skal forstås: Stoikerne accepterede de menneskelige følelser og vidste, at du ikke som sådan kan kontrollere dem, og at følelserne prøver at fortælle dig noget. Men de troede samtidig på, at den menneskelige bevidsthed – på bagkant af følelsen – kunne vælge at gå ind i dem, undertrykke dem eller erstatte dem med en anden og mere hensigtsmæssig følelse. En ægte stoiker udviser stoisk ro og er upåvirket af modgang og er målrettet. Stoicisme er også retten til at bestemme over sit eget liv. Ift. denne bog handler det også meget om at tage kontrol over det du kan kontrollere, og lade resten ligge. Især den græske filosof Epictetus, der var født som slave, skrev meget om kontrol og sagde, at vi ikke kan kontrollere, hvad der sker med os. Vi kan ikke kontrollere, hvad andre mennesker omkring os siger eller gør, og vi kan ikke en gang fuldt ud kontrollere vores egne kroppe, der pådrager sig sygdom og ultimativt dør, uanset hvad vi måtte mene om det. Det gælder om at lægge sin energi, hvor man kan kontrollere indsatsen.
kap7-2: Nogle mennesker forbinder tryghed med at føle sig i kontrol.
kap7-3: Det er almindelig kendt, at barnets omsorgspersoner præger barnet, specielt mht. dets overbevisninger. Der sker – med andre ord – en prægning og man kan betragte det som en form for ‘determinisme’, altså hvad der bestemmer ens liv på godt og ondt. En anden form for determinisme end opdragelse er genetisk determinisme. Det er dog vigtigt for os at gøre opmærksom på, at disse ikke er de eneste former for determinisme. Vi mennesker har også evnen til at ændre os indefra.
kap7-4: Om følelser: For nemheds skyld opererer vi i denne bog med grundfølelserne glæde, sorg, vrede, angst og frygt. Der findes ikke nogen entydig definition af, hvad der er grundfølelser og hvad der måske kan betragtes som mere komplekse emotioner som kærlighed, skyld, skam, jalousi, empati, osv.
kap7-5: Undersøgelser viser, at ca. 26% af befolkningen har en regelmæssig indre dialog, altså bogstaveligt taget hører en indre stemme. Omvendt er der ca. 74% der generelt aldrig oplever det og som også generelt reagerer mere instinktivt. Påstanden er, at mennesker med den indre dialog har en større selvbevidsthed. Se https://www.youtube.com/watch?v=TgIiB88RVY0&t=183s (sidst tilgået 28. december 2022)
kap7-6: Om “Relax. Nothing is in control”: En amerikansk spirituel lærer og forfatter, som grundlagde en religiøs bevægelse, ‘Adidam’. Læs mere: https://quotationcelebration.wordpress.com/2018/10/29/relax-nothing-is-under-control-adi-da-samraj/ (sidst tilgået 28. december 2022)

PARADOKS 4

KAPITEL 10

kap10-1: Mennesker kan være i resonans med hinanden. Resonans er når ‘vi svinger’ samtidig, altså synkront. Det er et fænomen, der har rod i fysikken. Hvis du forestiller dig, at du smider en sten i vandet, vil du kunne observere den ring, der breder sig på vandoverfladen. Hvis du smider to sten i vandet – nær ved hinanden – vil resultatet afhænge af, hvor præcist – målt i tid – de bryder vandoverfladen. Bryder de den på præcist samme tidspunkt, vil cirklerne nærmest blive stakket, og resultatet bliver en endnu større ring. Hvis den tidsmæssige forskydning er således, at den ene bølge topper, når den anden er på lavpunktet, vil det samlede resultatet være, at de ophæver hinanden, og at der nærmest ikke ses nogen ring. Resonans opstår, når vi bliver synkrone og ”stakker” vores bølger.
Når vi er på bølgelængde med hinanden, er vi i rapport (ordet er af fransk oprindelse og betyder et venskabeligt og harmonisk forhold). Vi begynder at matche og spejle hinanden med vores kropssprog, stemmeføring og ordvalg.

Hvis den ene sidder med et ben over det andet, er der en god chance for, at den anden også gør det. Hvis nu din veninde fortæller dig en sørgelig historie, er der en god chance for at du lytter empatisk og nærmest pr. automatik lægger ansigtet i nogle passende alvorlige og medfølende folder, der sikkert ubevidst matcher din venindes ikke-verbale kommunikation.

Læg også mærke til, hvordan tempoet og tonen i sproget kan matches. Og måske også ordvalget. Vi behøver reelt ikke at tænke særligt meget over at skabe rapport. Rapport er det bedste udgangspunkt for en samtale, og udgør sammen med din lytning selveste fundamentet for sandt nærvær mellem mennesker. Hvis ikke der er rapport i nuet, vil du kunne mærke det som et ubehag. Noget er ikke, som det skal være. Du vil få fordele af at gøre det muligt for din samtalepartner at spejle og matche dig. Så hvis du sidder på kontorets højeste kontorstol ved kontorets største skrivebord, og din samtalepartner sidder på en bittelille skammel, er det nok ikke specielt befordrende for jeres samtale, idet der ikke opbygges tilstrækkelig rapport. Ej heller når du nærmer dig en kollega og nærmest tårner dig op foran vedkommende, mens du taler på en måde, der godt kan opfattes som irettesættende.

Der kan høres mere om emnet i podcasten iBlowyourmind (https://anchor.fm/iblowyourmind/episodes/001—Omgangsformer–rapport–matching-og-spejling-e3rter), hvis man har interesse i at dykke lidt mere ned i emnet.

KAPITEL 11

kap11-1: Det er videnskabeligt bevist, at Transcendental Meditationsteknikken virker pga. at hjernen transcenderer – dvs. at den mentale aktivitet helt ubesværet sænkes indtil man oplever det mest stille og fredfyldte plan i bevidstheden. Der er i TM intet krav om at skulle tømme hjernen for tanker eller bevidst at skulle tænke på noget bestemt hele tiden. Tværtimod. Det skal ske uanstrengt. Se også https://www.tm.org/research-on-meditation (senest tilgået 28. december 2022).

KAPITEL 12

kap12-1: Hvad betyder strategi? Ordet kommer af græsk og betyder i sin oprindelse hærledelse. Strategi bruges i dag om en overordnet og typisk langsigtet planlægning eller retning. Hvordan slaget skal kæmpes. En strategisk beslutning er en beslutning der er taget ud fra en strategi og som passer til denne. Kilde: https://fremmedord.dk/strategi.html (senest tilgået 13. januar 2022)

PARADOKS 5

KAPITEL 13

kap13-1: Egoet eller ‘det lille jeg’, som nogen også kalder det, har betydning for ledelse. Egoet er den del af dig, som kærer sig mest om egne interesser og som ikke agerer for de interesser, der ligger udenfor dig selv. Egoet vil rigtig gerne have ret og bekræftes og specielt her kommer det nemt på tværs af god ledelse. For hvem har egentlig ret, når det kommer til stykket? Vi tager alle fejl ind imellem, om end vi nogle gange tager mindre fejl end andre gange. At afvise muligheden for at man kan tage fejl er at blokere for sin egen udvikling. Vi har derimod alle ret til at mene noget. Egoet vil rigtig gerne have taletid og elsker at høre sig selv tale. Egoet elsker også anerkendelse (herunder brug af statussymboler som titler, hjørnekontorer og firmabil) og kan ligefrem have det som primær næring.
Når der er et ‘lille jeg’ (egoet), er der også et ‘store jeg’. Det sidste er det ‘jeg’, der agerer med tanke for de større perspektiver og interesser.

kap13-2: Kirsten Stendevad’s 7 ledelsesprincipper er 1. Komplementaritet – integreret lederskab. 2. Polaritet – kønsbevidst lederskab. 3. Autencitet – Troværdigt Lederskab. 4. Integritet – Ansvarligt Lederskab. 5. Proaktivitet – Innovativt Lederskab. 6. Synkronicitet – Visionært Lederskab og 7. Totalitet – helhedsorienteret Lederskab.

KAPITEL 14

kap14-1: Værdier, dyder og normer bruges nogle gange i flæng. Værdier er det der er vigtigt for dig. Det er dyder sådan set også, men dyder er mere koblet til måden, du gerne vil opleves på, og skal forstås som et slags ideal: Nogle gange lever du op til dem, og andre gange lever du måske ikke op til dem. Det er OK. De kan forstås som dine ledestjerner. Normerne er en målestok for, hvad der anses som en sømmelig adfærd og måden, vi arbejder på. Bag normerne finder du dine værdier, der begrunder disse normer.

PARADOKS 6

KAPITEL 16

kap16-1: Ordene tillid og tiltro er identiske på græsk og oldnordisk.
kap16-2: Justin Babet om Psykologisk tryghed**, 7. juli 2016: “What Google Discovered About Creating the Perfect Team”. https://www.linkedin.com/pulse/what-google-discovered-creating-perfect-team-justin-babet/ (senest tilgået 31. januar 2022) . “The result? They didn’t find anything – and this is Google we’re talking about! There was no evidence to suggest there was any secret for creating top performing teams. “Researchers began by reviewing 50 years of academic studies looking at how teams worked. Are the best teams made up of people with similar interests? Or is it more important that people were motivated by the same kinds of rewards?” **: Harvard Business School professor Amy Edmondson defines psychological safety as: ‘‘a sense of confidence that the team will not embarrass, reject or punish someone for speaking up. It describes a team climate characterized by interpersonal trust and mutual respect in which people are comfortable being themselves.’’

KAPITEL 17

kap17-1: Psychological Safety blev første gang beskrevet i 1960’ern af organisationsforskerne Schein and Bennis i bogen Personal and Organizational Change Through Group Methods: The Laboratory Approach.(https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/074171366701700211 – senest tilgået 8. marts 2022).
kap17-2: Krigen mellem Rusland og Ukraine i 2022 viste med al tydelighed, hvor sårbare vi og især andre lande som Tyskland er overfor levering af gas fra Rusland.

PARADOKS 7

KAPITEL 21

kap21-1: For at holde begrebet feedback enkelt og forholdsvis nemt at gå til, betragter vi ikke ‘evalueringer‘ som feedback i Den PisseGode Organisation, selvom det er blevet almen praksis for ledere at evaluere ‘sine’ medarbejdere og kalde det feedback. Vi oplever, at dette kan have alvorlige (negative) konsekvenser for modtager, da modtager meget ofte går i forsvarsposition. Man vil jo heller ikke sige at en person ‘er under feedback’ på samme måde som man bruger at sige, at man ‘er under evaluering’. Feedback er noget man først og fremmest modtager. Man kan læse andre steder om fx evaluerende feedback, anerkendende feedback og udviklende feedback. Og man kunne opfinde alle mulige andre begrebskombinationer. Det er unødvendigt at tilføje kompleksitet til forholdsvis enkle begreber ved at sammensætte ord. Hvis noget er en evaluering, så kald det evaluering. Osv.
kap21-2: Vedr. Hawthorne-eksperimenterne, som forvirrede forskerne.
Disse eksperimenter foregik i 8 år fra 1924-32, og kan måske være med til at forklare HR afdelingernes indførsel af MUS med feedback, som også af mange bliver opfattet som ‘motiverende samtaler’. Her gengiver vi eksperimenterne med tilladelse fra forfatteren Dorthe Kirkmose, som beskriver dem i sin bog fra 2021 ‘Mennesket ER motiveret’ (side 198): “I 1924 havde ledelsen på telefonfabrikken Hawthorne Works bedt nogle forskere om at undersøge, hvad der skulle til for at sikre den største produktivitet blandt fabriksarbejderne. Produktiviteten blev målt på antallet af telefonrelæer, som de ansatte samlede. Eksperimenterne foregik ved, at en tilsynsmand diskuterede det fysiske arbejdsmiljø med de ansatte og lyttede til deres forslag til forbedringer. Derefter gik forskerne i gang med at ændre på én faktor ad gangen for at se, hvad netop den forandring gjorde ved produktiviteten hos en forsøgsgruppe. Hver gang var der en kontrolgruppe, som ikke blev udsat for nogen forandringer. Forskerne gik grundigt til værks, og eksperimenterne med de 29.000 medarbejdere kom til at strække sig over otte år.

Den oprindelige og meget enkle idé var, at både for meget lys og for lidt lys sænker produktiviteten, og derfor handlede det om at finde den rette lysstyrke, som kunne give den rette lysstyrke, som kunne give den bedste produktivitet. Forskerne begyndte med at skrue lidt op for lyste. Det øgede produktiviteten. Så skruede forskerne ned for lyste, og til deres overraskelse øgedes produktiviteten også af det. Så sænkede de lysstyrken endnu mere, og produktiviteten steg igen. […] Det var først, da lyset var så svagt, at medarbejderne ikke kunne se, hvad de lavede, at produktiviteten faldt. Det gjorde det ekstra forvirrende, at produktiviteten også steg i kontrolgrupperne, hvor forskerne ikke ændrede på lyset.
Forskerne begyndte at indse, at årsagerne til øget produktivitet måtte være mere komplekse end blot lysstyrken. […] Uanset hvad forskerne fandt på, så øgede forandringerne produktiviteten. […]
Den australske psykolog Elton Mayo deltog i Hawthorne-eksperimenterne fra 1929.
Han gennemskuede, at det ikke var forandringerne, der øgede produktiviteten. Det var derimod kombinationen af: tilsynsmandens lydhørhed, interesse og anerkendelse; ledelsens villighed til at foretage forandringer på baggrund af medarbejdernes forslag samt forskernes nysgerrighed og medinddragelse. […]
Det var samarbejdet, der øgede motivationen. […] Mysteriet var løst.
Når medarbejdere tages alvorligt af ledere, tilsynsførende og konsulenter, der udviser en ægte, langvarig interesse for medarbejdernes arbejdsforhold og en villighed til at ændre medarbejdernes arbejdsbetingelser, så styrkes motivationen for arbejdet. […]
I årene efter hawthorne-eksperimentet gjorde Mayo en del ud af at understrege vigtigheden af de samtaler, hvor medarbejderne bliver lyttet til. [….] “
(citat slut)
kap21-3: Vedr. tvungen indførelse af MUS i staten: I en pjece fra Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling, ISBN nr. 87-988053-6-3, med titlen Kvalitet i MUS – en praktisk guide til leder og medarbejder står, at “MUS har eksisteret i mange år på de statslige arbejdspladser. Kravet om årlige medarbejdersamtaler blev indført i 1994.”

EPILOG

E1: I bogen ”Animal Farm” beskriver George Orwell en gård hvor mennesket udnytter dyrene, og hvor dyrene kun lige får det der skal til, for at opretholde livet. Alt handler om nytteværdien af dyrene. Anført af de klogeste dyr på farmen, grisene, ender det med, at dyrene begår oprør og sætter den noget drikfældige bonde og hans familie på porten. Dyrene får hurtigt formuleret nogle leveregler for, hvordan de skal leve og agere nu hvor de er blevet selvforvaltende. Det går også godt i en lang periode, men grisene tilegner sig gradvist mere og mere magt og ender endda til sidst med at flytte ind i bondens stuehus. De ellers så fine punkter i leveregelsættet udvandes langsomt, og ændres mere og mere til grisenes fordel. Derved bringes dyrene igen tilbage til tiden, hvor mennesket havde magten. Grisen Kammerat Napoleon, som er den selvudnævnte leder, ender som den store og magtfuldkomne enehersker. Bogen slutter med, at grisene til sidst ender med at gå oprejst ligesom mennesket, og endda begynder at konsumere alkohol. Det ender så der, hvor man ikke længere kan se forskel på hvem der er grise og hvem der er mennesker. For ikke at ende som dem på farmen, er det netop at vi skal huske at få os selv med, og at huske at kigge indad.