Danske PisseGode Organisationer

Oversigten indeholder de identificerede danske ægte *selv-ledende* organisationer med Selv-ledende Teams pr. februar 2024.

De er uden hierarki og uden formelle chefer/ledere med ret til at bestemme over andre.

DISCLAIMER:
Hvis en organisation stadig har formelle ledere, der ‘har papir på’ at kunne bestemme over andre, kan du desværre ikke sammenligne den organisation med virksomheder fra vores liste. 

Vores oversigt viser identificerede PisseGode organisationer, hvor vi ved undersøgelser eller pålidelige referencer har identificeret PisseGod Ledelse – uden chefer/formelle ledere.

Oversigten opdateres løbende.

Læs bogen PisseGod Ledelse online her. Den trykte version af den danske bog kan købes hos Saxo, og den engelske udgave, DamnGood Leaderhip, kan købes som ebog på Amazon her.

Listen beskriver følgende virksomheder i alfabetisk orden: AgileLeanHouse, Bang & Beenfeldt A/S, BEPA, Bornholms hospital, Clever, Dansk Design Center, (Daxiomatic), (DTU IT), Fonden Skovhaven, (dele af) Frederiksberg Kommune, HR-ON, Hydac, JAC, Pingala, Regionshospitalet Horsens, Rønslev, Scada Minds, Somera, Syddjurs kommune’s ældrepleje, Technolution, Vertica.

  • BEPA – en dansk ingeniørvirksomhed med filial i Vietnam – er født selv-ledende – ligesom et andet dansk firma, Vertica, på denne oversigt. Som Jonas Bojer Christensen formulerer det: “Der er ingen af vores 50 ingeniører i hverken Vietnam eller Danmark, som har behov for, at en anden skal bestemme over dem”. “Vores kollegaer er dygtige, selvtænkende specialister og hele mennesker, der godt kan finde ud af selv at lave deres arbejde uden indblanding fra en eller flere chefer,” gentager han.

    BEPA arbejder med kunderne i små omkostnings-effektive projektteams, der koordineres af interne projektledere. Branchen er inden for vedvarende energi, industri og produktion i og udenfor Danmark.

     

  • Bang & Beenfeldt A/S – udfører bæredygtig byggeteknisk rådgivning i alle byggeriets faser – fra den indledende programmering og budgettering over projektering og byggeledelse til aflevering og tilsyn. Virksomheden er på 3 år vækstet fra 20 til +75 mennesker, der arbejder i fagligt selv-ledende teams, hvor ansvaret for den enkelte opgave er placeret helt ude hos den enkelte rådgiver eller projektleder. Herunder også ansvaret for den faglige og metodiske løsning af projektet. “Her motiverer man med ansvar”, som adm. dir. Jeppe Blohm Nielsen beskriver det.Virksomhedens ambition er at være branchens ”best-in-class” inden for renovering og bæredygtighed. Udviklingen af det individuelle talent fylder meget. Derfor suppleres alle de fagligt selvledende teams af en struktur, der supporterer 1:1 udviklingssamtaler, trivsel, feedback etc via en teamleder i hvert team, samt en projektchef for hver 5 teams. Projektcheferne har ikke beslutningsmagt over teams og fungerer nærmere som en spillende træner, som hjælper med at lægge taktikken og løse problemer på projekterne i hverdagen – så de selvledende teams kan fortsætte indsatsen.Organisationen lægger vægt på, at senioritet udmønter sig i, at man er sparringspartner til sine mindre erfarne kollegaer – ikke i at have en ledende stilling, hvor nogen bestemmer over andre.

    Beslutningsretten på det faglige niveau er distribueret til dér, hvor man ved mest om det. Det gør sig gældende for fx de to projektchefer og den administrerende direktør selv. De har gjort op med det klassiske magt-hierarki, og organisationen arbejder i 12 teams med teamleder i produktionen (tager sig mest af administrative opgaver og trivsel) samt 3 administrative teams, der har fokus på at være supporterende og udvikle talenter, kommunikation og marketing samt daglig administration. Andre kalder det HR, men hos Bang og Beenfeldt handler det om at udvikle mennesker og ikke ressourcer).

    Der findes heller ikke noget informations-, beslutnings- eller ressource-hierarki: Skal en projektleder bruge en kollega fra et andet team til at hjælpe med en opgave, koordinerer han/hun direkte til teamet og skal ikke bede om lov fra en chef. Der ansættes nye kollegaer ud fra et menneskesyn, hvor “Vi ansætter på klar attitude og værdier, samt med forventninger til fagligheden – ikke omvendt. For det handler om hjerter og hjerner – i den rækkefølge”, forklarer Jeppe. “Vi har alle et meget stort ansvar for os selv og opgaverne – vi har fx ingen faste mødetider, men styrer både opgaver og arbejdstid selv iflg. aftale med ens team.” Dette er ikke for alle, og derfor gøres der hos Bang & Beenfeldt meget ud af at afdække, om det er noget, kandidaterne kan trives med.

    Læs hele historien på 1 minut her:
    https://agilit.dk/nyhedsbrev-6-1-minut-paa-en-soendag/

    • DTU IT – Hos DTU’s Koncern IT indførte IT chef Egon Loke i perioden fra 2016 til primo 2023  sammen med 135 medarbejdere selv-ledende teams uden chefer. Loke var især inspireret af principperne bag Sociokrati, som han fik tilpasset deres egne behov hen ad vejen. Loke nævner under vores snak om processen mod 100% selv-ledelse, at udgangspunktet blev en udskiftning af magthierarkiet med et såkaldt ‘formålshierarki‘. Teamlederne og han selv trådte ned fra skamlerne som formelt udnævnte ledere og via ‘self-selecting teams’ metoden fik alle mulighed for selv at vælge sit team.  Hele oplevelsen er fint beskrevet i bogen fra 2023, Leder, superhelt eller menneske – selvledelse viser vejen af Maria Friis Larsen og Lise Lotte Wolff. Det hele startede med, at Egon Loke var træt af, at “alt hang på mine skuldre”. Og ved en indre erkendelse blev det klart for ham, at han selv var blevet en del af problemet og at den magt og beslutningskompetence, han havde som afdelingsleder, var blevet en form for sovepude for både medarbejdere og leder-kollegaerne i de andre afdelinger. Derfor blev løsningen for Egon Toke at lave om på omgivelserne – og derved gentænke hele organiseringen og opnåede bl.a. derved at få flere til at tage ansvar, øge trivslen og mindske sygefravær. 
    • Pingala – et dansk ERP hus. De ca. 100 medarbejdere er 100% selvledende, og den lovpligtige CEO og økonomiansvarlige er en og samme person, som udgør eneste formelt udnævnte leder. Firmaet er spækket med ledelse – i form af selvledelse og fokuseret arbejde i teams. Læs om Pingala i Erik Korsvik Østergaard’s bog fra 2018, The Responsive Leader
    • Vertica A/S
      Vertica blev etableret i 2001 af Jeppe Møller Hansen og er en e-handelsvirksomhed, som sælger hardware services omkring e-handelsløsninger. Jeppe Møller Hansen vandt prisen og titlen som Årets Ejerleder 2022 i Østjylland. Han har indført en flad ledelsesstruktur uden mellemledere. I stedet arbejdes der i selvledende grupper og medarbejderne har adgang til coaches. Firmaet har fokus på tillid og åbenhed og bruger syv bærende værdier; begejstring, kvalitet, gennemsigtighed, udbytte, forspring, ansvar og sammenhold. Vertica er et af de få danske firmaer, der står på Corporate Rebels’ Bucket list med progressive organisationer fra hele verden.
      Se video om Vertica’s organisering uden formelt udnævnte ledere:
      https://www.youtube.com/watch?v=E5oCgo7cu14&list=PLEx5khR4g7PKbZ_dYIeEKwjGTwLbB5SOM

Af en anden kilde (senest tilgået 16. september 2021): https://lnkd.in/gnQk7ssX  fremgår, hvordan JAC de seneste år har…
“lavet fremragende resultater ved at bemyndige medarbejderne til at træffe en lang række af de beslutninger, som ellers normalt er lederes ansvar. De 110 medarbejdere står nu selv for alt fra ansættelser, organisationsudvikling, budgetansvar samt den strategiske udvikling af JAC. Kun egentlige personalesager er fortsat et ledelsesanliggende.

Effekten af afhierarkiseringen kan måles på læringen for borgerne. Og på medarbejdertilfredsheden og arbejdsmiljøet ved JAC, hvor de nu tre år i træk har vundet prisen som Europas bedste offentlige arbejdsplads.”

    • Regionshospitalet Horsens mangler hverken jordemødre eller sygeplejere på afdelingen med 200 ansatte, som beskæftiger sig med fødsler og kvindesygdomme. Et godt arbejdsmiljø med medbestemmelse, høj involvering i beslutningsprocesserne og et minimum af bureaukrati er løsningen på at undgå de samme problemer med opsigelser, man oplever overalt på landets øvrige hospitaler. I en artikel i zetland fortæller Cheflæge Marie Storkholm, hvordan hun i 2019 samlede de 200 ansatte og investerede 100.000 i to dages hyttetur i spejderhytte – eller medarbejder-camp, som hun foretrækker at kalde det. “Ja”, siger Marie Storkholm. “Det ér sindssygt dyrt. Men på længere sigt kan det blive endnu dyrere for afdelingen ikke at tage på hyttetur. For mig at se er det godt givet ud at bruge 80.000-100.000 kroner på en medarbejdercamp, hvis det betyder, at jeg ikke mangler personale i fremtiden,” siger hun.
      Læs hele historien på 2 minutter her [WIP – skriv til Leise@agilit.dk for at få et link]:
      Kilde: https://www.zetland.dk/historie/se6Dkg1Q-ae6Ewl5D-dc793. 
      Artiklen senest tilgået 31. oktober 2022.
    • Somera. Et lille content marketing bureau med 11 medarbejdere, som arbejder i èt stort team med uformelt samarbejde på tværs af projekter. Alle arbejder hjemmefra eller på anden vis ‘på distancen’ og max. 25 timer om ugen. Der er stor frivillighed, 100% tillid og ingen kontrol. Kristian Scharling stiftede som 17-årig Somera i 2013, og fik indsigter på den hårde måde: Ved at gå ned med stress. Kristian indså, at der findes andre ledelsesformer end den, hvor chefen hele tiden skal være til stede og lede og fordele arbejdet. Derfor har han ikke længere ansat en kvalitetschef og projektleder eller andre ledere.
    • Hydac på Fyn, som leverer hydrauliske løsninger. Placeret i top 50 af “Great Place to Work” i Danmark. Firmaets strategi er, at ‘mere’, dvs vækst, som drivkraft er erstattet af ‘bedre‘. Med det kom ønsket om (væsentligt) færre kunder, men som man gør mere for. Fokus er skiftet fra ‘forretningen først’ til medarbejderne først, direktionen er forsvundet og medarbejderne selv kan bestemme, hvad de vil lave. På et spørgsmål fra Leise om hvilke yderligere tiltag, som sikrer, at også de kedelige opgaver, som ingen vil tage, ikke alle ender på bordet hos de to formelle ledere, svarer CEO Jens Haugaard: “Lysten til fællesskabet! Når der er et behov, og du kan, men ikke har den store lyst, så påtager du dig rollen/opgaven, for fællesskabets skyld. Derfor er en stærk fællesskabsfølelse vigtig i selvledende organisationer. Også som hos os, hvor vi tager udgangspunkt i individet og autenciteten.“
      Der er i dag kun 2 formelle overordnede ledere.
      Alle medarbejdere opfordres til at være en ‘autentisk udgave af sig selv på arbejdet’. Derfor er der fx ikke længere trivselsmålinger eller KPI’er.

 

    • AgileLeanHouse A/S, ALH – et dansk kursus- og konsulenthus beliggende i Vejle. AgileLeanHouse hjælper organisationer med at få mere værdi ud af deres indsatser med ledelseskonceptet Agile Lean Leadership og workflow værktøjet Agemba. Målet er, at ALH’s kunder skaber værdi gennem synlighed og samarbejde. ALH er en 100% netværksorganisation uden formelt udnævnte ledere og firmaet er et forbillede på en PisseGod organisation. ALH har en CEO, Kurt Nielsen, som dansk lov foreskriver og en regnskabsansvarlig. Den overordnede beslutningskraft ligger i den af aktionærerne valgte bestyrelse. Ved større beslutninger fungerer bestyrelsen som en såkaldt ‘opklarende enhed’ (engelsk: ‘resolution circle’), da de fleste aktionærer arbejder i/med firmaet. Beslutninger tages i dagligdagen altid dér, hvor den bedste viden findes. I en eventuel krisesituation nedsættes der en midlertidig cirkel (engelsk: ‘transcient circle’) til at stabilisere situationen og cirklen opløser derefter sig selv. Firmaet er organiseret i cirkler med en Product Owner og Scrum Master pr. cirkel.
    • I Syddjurs kommune’s del af organisationen omkring ældrepleje eksperimenterer man med indtil videre gode resultater (marts 2023) med selvledende borgerteams.
      Teams’ne er delvist selvstyrende og består af sygeplejersker, social- og sundhedspersonale, terapeuter og visitatorer. Erfaringerne er i skrivende stund gode, men teams’ne er for store (op til 20-31 deltagere og vikarer).
      Læs mere:        https://www.vive.dk/da/udgivelser/mere-vaerdig-pleje-19006/
    • Scada Minds er stiftet i 2013 og er et joint venture, som har til formål at “hjælpe eksempelvis vindindustrien med at skalere nye løsninger gennem digitalisering.” (kilde: Børsen 16. marts 2023). Scada Minds betegner sig selv som en Teal organisation (jf. Laloux’ bog Reinventing Organizations). Business pilot Steffen Steffen Duve fortæller, at deres ledelsesmodel bygger på tillid som en forudsætning for alt andet. I Børsen udtaler han: “Der er noget personligt i vores tillid til hinanden, som gør, at selvledelse virker her. Alle tør være autentiske, vise deres sårbarhed og tør være lidt rørstrømske, når man f.eks. skal sige farvel til nogen – dog uden at krænge tingene for hårdt ud, så folk løber væk. Men at være åbne og ærligt vedstå, at der er noget, der gør ondt, men at der også kan være gode erfaringer at tage med, når man rammes personligt. Også når det er forretningen, der bliver ramt, handler det om at få det hele lagt ærligt frem”. Steffen Duve mener ikke, at selvledelse nødvendigvis er noget, der kan fungere i alle organisationer. Det kræver en del hårdt arbejde.
      Læs mere (artiklen senest tilgået 16. marts 2023):
      https://eavis.borsen.dk/titles/borsen/2065/publications/29066/articles/1786764/42/1
    • Daxiomatic er et lille dansk IT firma (en del af det globale Fellowmind), som implementerer ERP systemer (Dynamics 365). De er 80 kollegaer pr. marts 2023. Ordet medarbejder er erstattet overalt af ‘kollega’. Der er en formelt udnævnt direktør, som dansk lovgivning kræver det. Ledelse er der masser af, det samme gælder ledere. Men ledelse er noget, som alle kan – og forventes at kunne – påtage sig, når nødvendigt. Arbejdet udføres i en ikke-hierarkisk struktur med selvledelse og medbestemmelse efter ønske fra kollegaerne – og iøvrigt også direktøren, Jesper Refning. Daxiomatic har erstattet MUS med kvartalsvise sparringssamtaler og en selv-review proces, hvor kollegaer ikke skal give feedback men være spejl for kollegaen, som derved kan øge sin selvindsigt. Firmaet ‘forvalter roller’ og hver kollega kan sammensætte de roller, som giver mest mening for dem. Dette erstatter en ansættelse med den traditionelle stillingsbetegnels. Beslutninger tages oftest med samtykkebeslutningsmodellen, som er meget brugt af organisationer med selvledelse. Kilde: Leder, superhelt eller Menneske fra 2023 af Maria Friis Larsen og Lise Lotte Wolff.
    • Clever er en dansk ladeoperatør, 95% ejet af Andel. I 2020 begyndte de at strukturere virksomheden fra en traditionel hierarkisk opbygget organisation med mellemlederlag til en sociokratisk/TEAL-inspireret opbygget virksomhed. Der findes ingen chefer men masser af hvad de kalder med-ledelse og hvad deraf følger af ansvar for den enkelte kollega. Udtrykket ‘med-ledelse’ skal lede tankerne hen på, at man skal lede sammen med andre. Men det inkluderer også selvledelse (at man kan lede sig selv og tage ansvar i en tillidsbaseret model). Teamet sammensættes ved at fokusere på at vende sig ud mod kunden snarere end m. Ledelse er for alle (“Ledelse er ikke noget særligt, men en del af kulturen”, som CEO Casper Kirketerp-Møller fortæller)
      Organisationen består pr. marts 2023 af 25 selvledende teams, som selv kan ansætte, fyre, beslutte, bestemme løn mv. og mere temporære cirkler, som formes ved specielle behov og som opløser sig selv efterfølgende. Hos Clever er mennesket det vigtigste, ikke at Clever skal vækste, men som skal skabe en bedre verden. Det tilfredse menneske er udgangspunktet. Clever er mål- og formålsdrevet. Fx har hvert team en ‘formålsvogter’, en lønansvarlig og en rekrutteringsansvarlig. Alle arbejder målrettet ud fra ansvaret, at  HVIS DU SER ET PROBLEM, SÅ ER DET DIG, DER EJER DET. Læs mere om Clevers indførelse af med-ledelse på Clevers egen hjemmeside TBD.       Lyt til en podcast om Clever her (pr. 22. november 2023):
      https://videos.hr-on.com/part-5-fremtidens-1/room
    • HR-ON er en dansk virksomhed, som blev grundlagt i 2013. De udvikler, hoster og sælger en online HR løsning til danske kommuner og danske og udenlandske virksomheder. Der er pr. marts 2023 ca. 50 medarbejdere. Alle arbejder i en organisationsform med fladt hierarki, uden mellemledere og chefer og er organiseret i selvledende teams, der selv koordinerer opgaver og udfordringer. CEO, Ali Cevik kalder det Værdibaseret selvledelse.  Alle medarbejdere er blevet medejere af virksomheden. Det er så at sige medarbejderne, der bestemmer, som CEO’en forklarer det. Alle har også været med til at udarbejde det manifest, som definerer rammerne (læs det her).
      HR-ON er et af de få danske firmaer, der står på Corporate Rebels’ Bucket list med progressive organisationer fra hele verden.
      Kilde: https://hr-on.com/presse/ (senest tilgået 25. marts 2023)
    • Fonden Skovhaven – et bosted på Fyn med 50 medarbejdere (2024).
      Bostedet er for  borgere med autisme og andre udviklingsforstyrrelser.

      Læs hele historien på 1 minut her.

      Eller læs dir. for FONDEN SKOVHAVEN Chanette Lindgren’s artikel her.

    • Rønslev – https://www.ronslev.dk/ – er en mellemstor dansk rådgivende ingeniør virksomhed beliggende i Horsens. Virksomheden arbejder projektorienteret med brug af projektledere og fagledere. Virksomheden har søgt inspiration i Holakratiet (se diagrammet her for de overlappende cirkler). De har endvidere fordelt folk ud i trivselsgrupper. Ud over et fladt hierarki har de forladt traditionelle “performance mangement” koncepter som MUS samtaler. Beslutningsmodellen er ikke formaliseret, men er meget uformelt og med vide rammer også hvad angår indkøb af i hvert fald småanskaffelser. Det mest traditionelle ved virksomheden er, at de har en 3 mand stor direktion (medejere) hvor de er sammen om virksomhedens overordnede visioner, relationer og projekter. Virksomheden omfavner en ledelse som anerkender, at det er den der mest har kompetencen ift. opgaven, som leder (med et lille forventningsfuldt pres hvis man har mere tiltro til en kollega, end denne selv har).
    • Technolution – one of their departments/divisions, the Medical Device Mechanical Engineering decided in 2023 to experiment with new ways of working. Here is the short story told by Jesper Cassøe Andersen in a LinkedIn post Feb 2024.

“Last year my 40 colleagues in Medical Device Mechanical Engineering took a huge jump into a new way of working. Instead of being allocated to a specific team by ‘The Technolution Leadership Team’, all our engineers can now chose themselves which team they want to be in for the next 12 months. By then, they can decide if they want to stay for another 12 months – or if they would like to grow, develop and contribute in another team.

By design, all teams consist of five to 10 members, and there are no formal managers in the teams. Instead, team members distribute a number of roles between themselves which combined help the team achieve its purpose of driving business performance and team engagement. Many of the roles would traditionally rest with a formal Manager, however in our Mechanical Engineering teams, team members distribute the responsibility of pushing forward on achieving team objectives, facilitating meetings, reaching out to clients, doing resource allocation, planning team engagement & development activities.

On a day-to-day basis, we talk about this as ‘democratizing leadership’ and it is our approach to scaling Technolution without adding hierarchy and bureaucracy. It is still early days for us and we will experiment & adapt as we go. But it is a lot of fun, and we learn every day.”

Bogen PisseGod Ledelse (i PisseGode Organisationer) giver tips & tricks for nye ledere.

Læs den (gratis) online her eller send tippet videre til en, du kender.
Bogen kan købes hos Saxo.dk.

Oversigten indeholder kun de danske *selv-ledende* organisationer, uden hierarki og uden chefer/formelle ledere.

DISCLAIMER:
Hvis en organisation stadig har formelle ledere, kan du desværre ikke sammenligne den organisation med virksomheder fra vores liste. 

 

KANDIDATLISTE

Her er navne på danske virksomheder, som vi er blevet anbefalet at kigge på som kandidater til listen over PisseGode Organisationer.

Hvis du kan bidrage med data om disse virksomheder, der i sin ledelsesform af/be-kræfter deres arbejde med at ‘sætte fri’ og undgå bureakrati og gammeldags hierarkier, så skriv endelig til os.

  • Abena
  • Abzu
  • Commentor
  • Damvad Analytics
  • Dansk Miljørådgivning
  • Dining Six
  • Eurowind
  • Fasanstien (et bosted) i Korsør
  • Fonden Voxhall
  • Hjørringskolen
  • Krifa (med-ledelse)
  • Middelfart Sparekasse
  • Normal
  • Novo Nordisk, Research and Early Development, DK
  • OK Fonden
  • Projectum (del af Broad Horizon)
  • Roche Pharma, Danmark
  • Scan Global
  • Sunset Boulevard
  • Undo (forsikringsformidler TRYG) “insurtech” = forsikring baseret på et teknologisk fundament. (ref. artikel i LederStof)
  • Y-mAbs Therapeutics