[et_pb_section fb_built=”1″ admin_label=”section” _builder_version=”3.22″ global_colors_info=”{}”][et_pb_row admin_label=”row” _builder_version=”3.25″ background_size=”initial” background_position=”top_left” background_repeat=”repeat” global_colors_info=”{}”][et_pb_column type=”4_4″ _builder_version=”3.25″ custom_padding=”|||” global_colors_info=”{}” custom_padding__hover=”|||”][et_pb_text _builder_version=”4.9.11″ text_font=”||||||||” text_font_size=”18px” text_line_height=”1.8em” text_orientation=”justified” text_font_size_tablet=”16px” text_font_size_phone=”14px” text_font_size_last_edited=”on|phone” text_line_height_tablet=”1.8em” text_line_height_phone=”1.7em” text_line_height_last_edited=”off|phone” locked=”off” inline_fonts=”Harmattan” global_colors_info=”{}”]<\/p>\n
Hvad i alverden er en pissegod leder<\/strong><\/p>\n <\/p>\n [\/et_pb_text][et_pb_text _builder_version=”4.9.11″ text_font=”||||||||” text_font_size=”18px” text_line_height=”1.8em” text_orientation=”justified” text_font_size_tablet=”16px” text_font_size_phone=”14px” text_font_size_last_edited=”on|phone” text_line_height_tablet=”1.8em” text_line_height_phone=”1.7em” text_line_height_last_edited=”off|phone” locked=”off” inline_fonts=”Harmattan” global_colors_info=”{}”]<\/p>\n <\/p>\n I bogen Pissed\u00e5rlig ledelse beskriver Alexander von Oettingen og Karsten Mellon ledelse som \u201cet f\u00e6nomen, som er interessant, motiverende og udfordrende.<\/em>\u201d Og at det samtidig ogs\u00e5 er \u201cet m\u00f8de med alt, hvad der kan g\u00e5 galt.<\/em>\u201d Se [ref.1].\u00a0<\/p>\n I denne bog f\u00e5r du vores<\/u> vurdering af ledelse og vores<\/u> oplevelser af, hvordan ledelse kan v\u00e6re b\u00e5de god og d\u00e5rlig afh\u00e6ngigt af perspektivet.<\/p>\n Oettingen og Mellon skriver, at<\/p>\n “Ledelse er et uafklaret ord, og kan strengt taget betyde alt eller intet”<\/em><\/strong><\/p>\n M\u00e5ske skriver de s\u00e5dan, fordi forskere i ledelse ikke kan blive enige om, hvad begrebet indeholder.<\/p>\n D\u00e8t er jo interessant at vide, n\u00e5r man sidder og gerne vil givet et bidrag, der skal handle om \u201cPissegod Ledelse\u201d. Is\u00e6r n\u00e5r noget med s\u00e5 flyvske og s\u00e5 modsat rettede definitioner har en ufattelig stor indflydelse p\u00e5 alle menneskers liv og velbefindende.<\/p>\n Men vi blev hurtigt enige om, hvordan vi<\/u> opfatter ledelse, og definerer det s\u00e5ledes:<\/p>\n Ledelse er at opn\u00e5 resultater alene, gennem andre eller sammen med andre.\u00a0\u00a0<\/strong><\/p>\n Som en del af ovenst\u00e5ende definition s\u00e6tter vi ledelse i kontekst af eksempelvis selvledelse, projektledelse, mellemledelse, teamledelse, topledelse, adf\u00e6rdsledelse, politisk ledelse, ledelse i foreningslivet samt politisk- og militaristisk ledelse – kort sagt alle former for ledelse.<\/p>\n I en kronik med titlen \u201cHvad enhver b\u00f8r vide om flodheste\u201d bragt i Berlingske den 23. Januar 2021, skriver Christian \u00d8rsted (forfatter til bogen Livsfarlig Ledelse [ref. 2]), dette om ledelse :<\/p>\n \u201cGod ledelse handler om at skabe noget, der ellers ikke ville ske af sig selv<\/em><\/strong>. Sammen med andre. <\/strong>At skabe noget godt. Noget bedre. Noget mere. Gerne noget ordentligt, v\u00e6rdifuldt og varigt. Noget, vi kan v\u00e6re stolte af \u2026 Ledelse er ikke en titel eller et navneord forbeholdt ledere, det er et udsagnsord. Det er en handling og bunder i et f\u00e6lles ansvar for l\u00f8sningen af vores opgaver.<\/em>\u201d Vi er alts\u00e5 ikke langt fra Christian \u00d8rsteds opfattelse af, hvad ledelse er.<\/p>\n Vi er enige om, at ledelse er at skabe noget (resultater), og at det evt. sker sammen med andre. Ikke kun gennem<\/u> andre!<\/p>\n Vi mener endvidere, at man ogs\u00e5 skal kunne lede sig selv<\/u>, hvis man \u00f8nsker at ud\u00f8ve ledelse sammen med andre.<\/p>\n <\/p>\n Vent lige lidt\u2026 at lede sig selv?<\/strong><\/p>\n Ja. I denne forbindelse taler vi om dig, og fx ikke om selvledende teams eller lignende. At lede sig selv er et af de centrale begreber og den r\u00f8de tr\u00e5d i denne bog, som vi l\u00f8bende kommer ind p\u00e5 i mange af kapitlerne. Det handler om dig som individ f\u00f8rst og fremmest. F\u00f8rst derefter handler det om, hvordan I fungerer sammen i et team.<\/p>\n <\/p>\n At lede sig selv betyder i praksis at l\u00e6re sig selv at kende. Man skal kende sine egne reaktionsm\u00f8nstre og bevidst kunne v\u00e6lge at reagere hensigtsm\u00e6ssigt.<\/strong><\/p>\n Det kan sammenlignes lidt med handlingen i filmen Karate Kid fra 1984. Teenageren Daniel l\u00e6rer fra sin mentor, den gamle, vise karateekspert, japaneren Miyagi. Men hans mentor l\u00e6rer ham ikke\u00a0karate i begyndelsen. Daniel bliver i stedet sat til at udf\u00f8re diverse praktiske opgaver som fx at male plankev\u00e6rk. Undervejs fort\u00e6ller Miyagi ham om sin livsfilosofi. F\u00f8rst meget sent g\u00e5r det op for Daniel, at alle mentors opgaver indirekte havde tr\u00e6net ham op i de grundl\u00e6ggende karatebev\u00e6gelser. 10-\u00f8ren falder omsider for Daniel i scenen, hvor han skal male mentors hus horisontalt [se scenen i ref. 3], og han finder ud af, at han uden at vide det allerede kan kombineree fire bev\u00e6gelser.<\/p>\n <\/p>\n Leise:<\/p>\n Da jeg fik mit f\u00f8rste lederjob i Nokia Danmark troede jeg, at jeg som det f\u00f8rste skulle l\u00e6re at lede andre. Men jeg tog fejl. Det f\u00f8rste af en r\u00e6kke interne ledelseskurser handlede om coaching. I tre dage l\u00e6rte vi om os selv – at forst\u00e5 os selv og vores adf\u00e6rdsm\u00f8nstre. Da jeg undrende efter sidste dag spurgte underviseren, hvorn\u00e5r vi skulle l\u00e6re at lede andre var svaret \u201cI kan ikke lede andre, hvis ikke I kan lede jer selv. Og det tager tid at l\u00e6re.<\/em>\u201d Hun havde ret. Det var starten p\u00e5 et \u00e5relangt forl\u00f8b med personlig udvikling. Ikke for dem, som jeg havde f\u00e5et det formelle ledelsesansvar for, men for mig selv. Hvordan jeg de f\u00f8lgende \u00e5r kom til denne erkendelse, skriver jeg mere om i de n\u00e6ste kapitler.\u00a0<\/p>\n …<\/p>\n I bogen Pissed\u00e5rlig ledelse beskriver Katrin Hjort, Dr. Phil., professor emerita ved Syddansk Universitet, hvordan en d\u00e5rlig leder ogs\u00e5 kan v\u00e6re en god leder. Forst\u00e5et p\u00e5 den m\u00e5de at d\u00e5rlige ledere kan (citat) \u2019f\u00e5 en organisations medlemmer til at holde sammen indadtil og udadtil, s\u00e5 organisationen overlever, selvom den fungerer som en dysfunktionel familie<\/em>\u2019 [Ref.1, kapitel 3].<\/p>\n Men nej, vi mener ikke, at ledere,\u00a0som skaber en “dysfunktionel familie” samtidig kan ud\u00f8ve god ledelse. Det som Katrin beskriver, er et sammenhold, der skabes n\u00e5r man har en f\u00e6lles fjende inde i organisationen \u2013 nemlig en d\u00e5rlig leder. Udfordringen er for os at se, at dette sammenhold er giftigt for organisationen, da det eksempelvis fremmer sladder (om den d\u00e5rlige leder), og dermed legitimerer ukollegial adf\u00e6rd. Og selvom sladder kan f\u00f8les godt i det \u00f8jeblik man g\u00f8r det, s\u00e5 skaber det forr\u00e5else hos en selv, og muligvis dem som lytter. Og hvem er s\u00e5 den n\u00e6ste vi er sammen imod? N\u00e5r alt kommer til alt vil s\u00e5dan en d\u00e5rlig ledelsestil resultere i kulturelle skader, som koster kassen at genoprette.<\/p>\n <\/p>\n Leise:\u00a0<\/p>\n Da jeg startede i en mindre dansk virksomhed, m\u00f8dte jeg f\u00f8rst direkt\u00f8ren. Jeg husker med gru hans velkomstreplik \u201dVelkommen til vores familie<\/em>\u201d. Uha, t\u00e6nkte jeg, som det f\u00f8rste. Jeg har da ikke brug for en ny familie, men snarere nogle dygtige og glade kollegaer, som kan lide sit job. Det skulle vise sig, at det netop var en\u00a0dysfunktionel<\/em> familie, jeg var kommet ind i. Og det var ikke mine kollegers skyld. Direkt\u00f8rens personlige m\u00e5l var at s\u00f8rge for, at ejerne havde s\u00e5 f\u00e5 udgifter ved at opretholde virksomhedens drift. Det gik fx p\u00e5 l\u00e6ngere sigt ud over vores faglige niveau. Der blev ikke brugt penge p\u00e5 efteruddannelse, og resultatet blev, at mange medarbejdere fandt nye gr\u00e6sgange.<\/p>\n I 2021 opfatter vi dette som indbegrebet af d\u00e5rlig ledelse. Direkt\u00f8ren havde misforst\u00e5et det firmam\u00e6ssige familiebegreb. Katrin Hjort vil m\u00e5ske kalde ham en god leder, men det var bestemt ikke kollegaernes opfattelse. Han blev opfattet som en d\u00e5rlig leder, var n\u00e6rmest frygtet, og var hverken respekteret eller vellidt. Vel n\u00e6rmest medarbejdernes f\u00e6lles fjende, som vi i det mindste kunne samles omkring.\u00a0<\/p>\n …<\/p>\n <\/p>\n Livslang l\u00e6ring\u00a0<\/strong><\/p>\n Begrebet livslang l\u00e6ring<\/strong> er siden 1980\u2019erne betragtet af mange forskere som n\u00f8dvendig for at tilpasse sig udviklingen i samfundet.<\/p>\n D<\/strong>u b\u00f8r derfor efteruddanne dig igennem hele livet for at f\u00f8lge med. B\u00e5de for din egen skyld, for dine kollegers skyld og for firmaet naturligvis.<\/strong><\/p>\n Og det begynder umiddelbart efter du har afsluttet din seneste uddannelse.\u00a0<\/p>\n Du har m\u00e5ske h\u00f8rt historien om de to chefer, der er uenige om uddannelsesbudgettet, og den ene siger: Forestil dig, at vi bruger penge p\u00e5 at uddanne medarbejderne, hvorefter de smutter over til konkurrenten<\/em>. Hvortil den anden leder svarer: Forestil dig, at vi ikke bruger penge p\u00e5 uddannelse, og at de bliver hos os<\/em>.<\/p>\n G\u00f8r op med dig selv, hvorvidt du vil investere tid i at efteruddanne dig. Ogs\u00e5 selvom du m\u00e5ske skal betale det selv.<\/p>\n Vidste du i \u00f8vrigt, at din kostbare viden bliver for\u00e6ldet i l\u00f8bet af 3 \u00e5r? Det g\u00e5r fx st\u00e6rkt med at f\u00e5 resultater fra ny forskning, nyhedsstr\u00f8mmen er tiltagende takket v\u00e6re de sociale medier, osv. Du er n\u00f8dt til hele tiden at f\u00f8lge med.<\/strong><\/p>\n Hvorfor l\u00e6gger vi ikke mere v\u00e6gt p\u00e5 evnen til at tilegne sig ny viden? Vi vil da til hver en tid hellere prioritere disse evner til en ans\u00e6ttelsessamtale.\u00a0<\/p>\n <\/p>\n Skal man v\u00e6re udn\u00e6vnt og ansvarlig for andre for at v\u00e6re leder?\u00a0<\/strong><\/p>\n Nej, det er ikke en foruds\u00e6tning, n\u00e5r vi taler om ledelse anno 2021.<\/p>\n Beklager, hvis vi tog en illusion fra dig, men det fratager dig ikke for et ledelsesansvar.<\/p>\n Ledelsesbegrebet har alts\u00e5 udviklet sig de sidste 30+<\/sup> \u00e5r, og er ved at blive vendt 180 grader p\u00e5 hovedet. Bogstavelig talt. Det har bare taget ufattelig lang tid for traditionelt ledede virksomheder at opdage dette. Eller ogs\u00e5 handler det om at tillade det nye ledelsesbegreb. Problemet er, at virksomhedernes organisationsdiagrammer stadig er pr\u00e6get af den magt, som er indbygget i de hierarkiske ledelseslag: Man er begr\u00e6nset af, hvem som refererer til hvem, og hvem m\u00e5 tage hvilke beslutninger.\u00a0<\/p>\n Flere og flere fremadsynede virksomheder har nedbragt antallet af ledelseslag af formelt udn\u00e6vnte ledere. De klassiske mellemledere g\u00e5r derved en udfordrende tid i m\u00f8de.\u00a0<\/p>\n Bem\u00e6rk dog, at m\u00e6ngden af ledelsesopgaver ikke nedbringes tilsvarende!<\/p>\n Antallet af virksomheder, som eksperimenterer med Self-management (selvledende teams uden formelt udn\u00e6vnte ledere), er stigende. Vi ser traditionelle hierarkiske organisationer bev\u00e6ge sig imod team-indsatser og st\u00f8rre agilitet. Enkelte g\u00e5r hele vejen og bliver en netv\u00e6rksorganisation, et netv\u00e6rk af teams.<\/p>\n <\/p>\n (her inds\u00e6ttes et diagram senere)<\/p>\n S\u00e5 nej, i 2021 skal man ikke v\u00e6re formelt ansvarlig for andre for at v\u00e6re leder. Men det kr\u00e6ver nogle ledelseskompetencer.<\/p>\n Vi omformulerer det at v\u00e6re leder i denne bog til, at \u2026\u00a0<\/p>\n Som n\u00e6vnt er antallet af formelt udn\u00e6vnte ledere for nedadg\u00e5ende. Samtidig er m\u00e6ngden af ledelsesopgaver ikke tilsvarende faldet. Hvordan bliver opgaverne s\u00e5 l\u00f8st?<\/p>\n Det er faktisk det, som denne bog handler om:<\/p>\n Dilemmaet l\u00f8ses ved at alle<\/u> ud\u00f8ver pissegodledelse<\/em><\/strong><\/p>\n Er du en god leder eller en d\u00e5rlig leder?<\/strong><\/p>\n Om du er en god eller en d\u00e5rlig leder afh\u00e6nger af, hvordan du bliver vurderet af andre. Det er nogle gange historien, der skaber perspektivet – alts\u00e5 om du vil blive husket som en god leder eller en tilsvarende d\u00e5rlig. Tag nu blot frihedsk\u00e6mperne under bes\u00e6ttelsen, der af store dele af befolkningen var ugleset og blev kaldt ballademagere. Nu ser vi dem i et andet og mere positivt lys.<\/p>\n Alene det faktum at du er n\u00e5et hertil i bogen, kunne godt indikere, at du har et \u00f8nske om at blive en god leder. Du har udvist nysgerrighed og undren. Du har m\u00e5ske ladet dig provokere af nogle af vores indledende p\u00e5stande. M\u00e5ske f\u00f8ler du dig ogs\u00e5 inspireret og forh\u00e5bentligt\u00a0 tilskyndet til at l\u00e6se videre. Du tillader sikkert dig selv at have en sund skepsis overfor det, vi har skrevet, hvilket vi synes er godt<\/p>\n Afslutningsvis f\u00e5r du her vores bud p\u00e5 en f\u00e6llesn\u00e6vner for forskellige typer af ledelse.\u00a0 Alts\u00e5, hvad vi<\/u> synes der skal v\u00e6re tilstede for, at det er relevant at tale om ledelse:<\/p>\n <\/p>\n Tips & tricks<\/strong><\/p>\n\n
\n
\n
\u00a0[ref. https:\/\/www.berlingske.dk\/kommentar\/hvad-enhver-boer-vide-om-flodheste]<\/p>\n\n
\n
\n
\n