[et_pb_section fb_built=”1″ admin_label=”section” _builder_version=”3.22″ global_colors_info=”{}”][et_pb_row admin_label=”row” _builder_version=”3.25″ background_size=”initial” background_position=”top_left” background_repeat=”repeat” global_colors_info=”{}”][et_pb_column type=”4_4″ _builder_version=”3.25″ custom_padding=”|||” global_colors_info=”{}” custom_padding__hover=”|||”][et_pb_text _builder_version=”4.9.1″ text_font=”||||||||” text_font_size=”18px” text_line_height=”1.8em” text_orientation=”justified” text_font_size_tablet=”16px” text_font_size_phone=”14px” text_font_size_last_edited=”on|phone” text_line_height_tablet=”1.8em” text_line_height_phone=”1.7em” text_line_height_last_edited=”off|phone” locked=”off” inline_fonts=”Harmattan” global_colors_info=”{}”]<\/p>\n
<\/p>\n
[\/et_pb_text][et_pb_text _builder_version=”4.9.1″ _module_preset=”default” text_font_size=”17px” text_orientation=”justified” custom_padding=”2px|||||” global_colors_info=”{}”]<\/p>\n
<\/p>\n
<\/p>\n
Begreber som frihed og tryghed er ikke kun noget, der knytter sig til samfundsm\u00e6ssige problemstillinger, men er i lige s\u00e5 h\u00f8j grad vigtige i organisationer.<\/p>\n
Vi tror, at mange mennesker i de overvejende klassiske organisationer vil synes, at de opgiver noget af deres frihed for at g\u00e5 p\u00e5 arbejde. Og de fleste arbejder trods alt stadig i klassiske organisationer.<\/span> Omvendt kan du v\u00e6re blandt de heldige, der arbejder med netop det, som du motiveres allermest af.<\/p>\n Men hvad s\u00e5 med friheden inden for arbejdets rammer? Og hvad med et begreb som tryghed<\/strong>?<\/p>\n Mon ikke de fleste f\u00f8rst t\u00e6nker p\u00e5 tryghed i ans\u00e6ttelsen, o<\/span>g dern\u00e6st p\u00e5 tryghed omkring d\u00e9t, at kunne udtrykke sin mening frit? De klassiske organisationer bygger alt andet lige p\u00e5 et ulige magtforhold. I sin yderste konsekvens kan ans\u00e6ttelsen komme i farezonen (se afsnittet \u2019Har du smagt p\u00e5 magt?\u2019). I mere moderne organisationer er det pakket mere ind, men vi vil p\u00e5st\u00e5, at det stadig g\u00e6lder de fleste steder.<\/p>\n N\u00e5r vi v\u00e6lger at beskrive frihed og tryghed i samme kapitel, skyldes det, at der er en sammenh\u00e6ng mellem disse to begreber. Det<\/span> vil vi kigge n\u00e6rmere p\u00e5 om lidt. Vi mener faktisk, at frihed og tryghed er en del af fundamentet for Pissegod Ledelse.<\/p>\n Frihed (i dette tilf\u00e6lde p\u00e5 jobbet) kan v\u00e6re det at t\u00e6nke, v\u00e6re, sige og g\u00f8re som man vil. Absolut frihed er en teoretisk st\u00f8rrelse, for vi indg\u00e5r i sociale relationer. Det som du oplever som din frihed, kan fx gennem din adf\u00e6rd eller tale t\u00e6nkes at ville begr\u00e6nse en andens tryghed. Det kan fx v\u00e6re at du f\u00f8ler frihed ved ikke at ville begr\u00e6nse dig til en bestemt jobfunktion eller rolle. Men derved kan din adf\u00e6rd p\u00e5virke en anden, som har netop den jobfunktion som som sit prim\u00e6re omr\u00e5de. Du kan ogs\u00e5 komme til at itales\u00e6tte tanker, fx om fremtidige muligheder, som andre vil opfatte som utrygskabende.\u00a0<\/span><\/span><\/p>\n Men kan du i det mindste v\u00e6re det, du vil?<\/p>\n Mon ikke vi hurtigt kan blive enige om, at heller ikke i dette tilf\u00e6lde findes der total frihed? Direkt\u00f8rstillingen er desv\u00e6rre allerede optaget. Vi medgiver dog, at der i meget moderne organisationer (virksomheder som bygger p\u00e5 principper som fx er beskrevet i bogen Reinventing Organizations af Frederic Laloux) er mere frihed til at v\u00e6lge sin rolle frit, dog indenfor visse gr\u00e6nser. At v\u00e6re det eller den du vil \u00f8nsker kan dog ogs\u00e5 handle om, at virksomheden giver plads til, at man kan rumme hele mennesket. Og her ligger en erkendelse af, at du ikke kun er en professionel maske, en hjerne eller en muskel, men en hel person. En person med meninger, holdninger og f\u00f8lelser. En person med en familie, en historie og en fremtid. Jo mere du oplever, at du kan v\u00e6re en hel person p\u00e5 dit job, jo mindre frihed vil du ogs\u00e5 f\u00f8le at du opgiver for at kunne tjene penge, og jo gladere vil du formentlig v\u00e6re.<\/p>\n Det er straks lidt nemmere med friheden til at t\u00e6nke hvad man vil. Men pas ogs\u00e5 p\u00e5 med dine tanker: Man siger jo f\u00f8lgende omkring sammenh\u00e6ngen mellem tanker og sk\u00e6bne:<\/p>\n \u201cDine tanker bliver til dine ord. Dine ord bliver til dine handlinger. Dine handlinger bliver til dine vaner. Dine vaner bliver til din karakt\u00e9r, og din karakt\u00e9r bliver til din sk\u00e6bne.\u201d<\/strong><\/p>\n<\/blockquote>\n <\/span><\/p>\n <\/p>\n Det er n\u00e6rliggende at inddrage begrebet tryghed<\/strong> her.<\/span><\/span><\/p>\n Ovenn\u00e6vnte uddybninger af frihed kr\u00e6ver, at der hersker tryghed (og her omfavner vi b\u00e5de den personlige og den professionelle del af individet):<\/p>\n Psykologisk tryghed er et begreb, der knytter sig til virksomheder og teams, og som rummer en vigtig forst\u00e5else af, hvad der betinger et h\u00f8jtydende team. Det handler bl.a. om, at det er i orden at have en anden mening, at sige n\u00e5r der er noget, man ikke forst\u00e5r og at indr\u00f8mme fejl.<\/span><\/p>\n Med psykologisk tryghed er der ingen negativ konsekvens for individet og ingen vilk\u00e5rlig magtanvendelse.<\/span><\/p>\n Det er vanskeligt at give total tryghed i ans\u00e6ttelsen i vores organisationer nu til dags. Det er blevet normalt at t\u00e6nke b\u00e5de i reduktioner og udvidelser af antal medarbejdere, n\u00e5r de eftertragtede regnskabstal skal n\u00e5s. Mon ikke ogs\u00e5 alle kan forholde sig til r\u00e6dselshistorier om d\u00e5rlige chefer, hvor man aldrig rigtig ved, hvad han kan finde p\u00e5? Ikke just tryghedsskabende, vel?<\/span><\/p>\n Omvendt kan man sige, at ethvert individ har friheden til at sige op.<\/p>\n I praksis har det dog ofte negative konsekvenser for vedkommende, hvilket kan v\u00e6re en st\u00e6rk styrende kraft, og vi har set folk \u2019dukke sig\u2019 mange gange, selvom de dybest set er imod hvad der foreg\u00e5r. Det handler om frygten for udst\u00f8delse fra flokken, hvilket v\u00e6kker noget grundl\u00e6ggende st\u00e6rkt i os som mennesker.<\/p>\n Ligesom total frihed nok kun findes i teorien, kan man sige det samme om tryghed. En total opn\u00e5else af tryghed kan ogs\u00e5 kr\u00e6ve, at man lader sig beskytte af et system eller af en ledelse (= autoritet), og dermed opgiver dele af sin frihed eller suver\u00e6nitet. I s\u00e5danne milj\u00f8er hersker kontrollen fx i form af s\u00e5kaldt \u2019Micro Management\u2019.<\/p>\n Men kan man ikke ogs\u00e5 f\u00f8le sig tryg, n\u00e5r man f\u00f8ler sig fri?<\/span><\/p>\n Det vil vi mene, at man kan. Men det vil v\u00e6re en tryghed, der hviler p\u00e5 et fundament af et st\u00e6rkt selvv\u00e6rd. Hvis du i grund og i bund er et usikkert menneske med et stort behov for ekstern anerkendelse, vil du m\u00e5ske ikke dele vores opfattelse af, at man kan f\u00f8les sig tryg ved samtidig at f\u00f8les sig fri. Men du vil st\u00e5 bedre ved at opdyrke et st\u00e6rkt selvv\u00e6rd, idet det er selvv\u00e6rdet der giver dig en indre tryghed. Du vil formentlig blive overrasket, hvis du vidste, hvor mange ledere p\u00e5 topposter, der egentlig har et lavt selvv\u00e6rd. Flere af dem m\u00e6rker ogs\u00e5 det, som man kalder for “the imposter syndrome”, der er frygten “for at blive opdaget” (at man ikke er kompetent), der dog strengt taget knytter sig til selvtillid <\/em>der g\u00e5r forud for selvv\u00e6rd.<\/em> Det kommer m\u00e5ske til udtryk ved, at de p\u00e5g\u00e6ldende f\u00f8ler sig tilskyndet til at ud\u00f8ve magt og dominans over andre eller ved at de p\u00e5g\u00e6ldende ikl\u00e6der sig “l\u00e5nte fjer” i form af statussymboler.<\/span><\/p>\n Disse halvfilosofiske betragtninger har \u00e9t bestemt form\u00e5l: At f\u00e5 dig til at reflektere over disse begreber, herunder hvilken betydning de har for dig og din ledelse.<\/p>\n Skal vi flette det sammen med pissegodledelse, g\u00e6lder det om at lede organisationer p\u00e5 en m\u00e5de, hvor man tilstr\u00e6ber at maksimere b\u00e5de friheden og trygheden. Balancen b\u00f8r findes. Men tilstr\u00e6b en h\u00f8j balance, for hvem \u00f8ns<\/span>ker i grunden at arbejde et sted, hvor frihed og tryghed nok er i balance, men samtidig er lav.<\/p>\n Pissegodledelse rummer det element, at du m\u00e5 gerne m\u00e5 t\u00e6nke hvad du vil. Du b\u00f8r dog forst\u00e5, hvordan tanker forbinder dig med din sk\u00e6bne. Derfor har vi ogs\u00e5 valgt at skrive om selvforst\u00e5else og om evnen til at lede sig selv her i bogen, og kan i \u00f8vrigt varmt opfordre dig til at uddanne dig selv mere indenfor dette vigtige emne.<\/p>\n Vi vil gerne understrege vigtigheden af at lave et milj\u00f8, hvor det er tilladt, at der skal v\u00e6re frihed til at udtrykke sig frit. Det kan dog v\u00e6re et vanskeligt omr\u00e5de. Der er flere steder, hvor man praktiserer positiv psykologi n\u00e6rmest som en religion, og pr\u00f8ver at undg\u00e5 alle former for brok og negative ytringer. Vi mener, at negativitet kan v\u00e6re dr\u00e6bende. P\u00e5 den anden side synes vi heller ikke, at man skal undg\u00e5 det for hver en pris. Det m\u00e5 godt v\u00e6re med m\u00e5de. Selvf\u00f8lgelig skal man heller ikke kun sige hvad som helst om hvem som helst. Igen tror vi, at viden og uddannelse er v\u00e6sentlig.<\/p>\n Det handler ogs\u00e5 om relationskompetencer. Viden om hvordan man taler til hinanden p\u00e5 en ordentlig m\u00e5de, hvor vi “spiller hinanden gode” uden at tingene beh\u00f8ver, at blive pakket ind i vat. At give og modtage feedback er en vigtig del af pissegodledelse, herunder ogs\u00e5 feedback g\u00e5ende p\u00e5 det mere \u201cfarlige\u201d emne: Adf\u00e6rd.<\/p>\n Der er noget st\u00e6rkt over arbejdspladser og kulturer, som kan rumme hele individet. Jo mindre \u2019filter\u2019 du beh\u00f8ver at have med, n\u00e5r du g\u00e5r p\u00e5 arbejde, jo mere kan du hvile i dig selv. Det er i sig selv tryghedsskabende, n\u00e5r man kan s\u00e6nke skuldrene og paraderne og vide, at man bare kan v\u00e6re fri til at v\u00e6re den, man er. Ogs\u00e5 hvis du har en d\u00e5rlig dag.<\/p>\n Brian:<\/p>\n Har du h\u00f8rt udsagnet om, at man som leder skal s\u00f8rge for at holde afstand til sine medarbejdere?<\/p>\n Jeg fik det i vide i starten af min ledelseskarriere, og troede nok ogs\u00e5 p\u00e5 det.<\/p>\n Det handler angiveligt om, at du ikke m\u00e5 v\u00e6re farvet af situationen, hvis du skal tr\u00e6ffe en ubehagelig beslutning, der omfatter medarbejdere. Men i praksis var der dog noget i mig, som modarbejdede \u201dreglen\u201d om at holde afstand og opfattelsen af den har jeg heldigvis f\u00e5et pakket ud sidenhen. For at sige det som det er, tror jeg simpelthen ikke p\u00e5 den overbevisning der ligge bagved. Eller rettere, jeg till\u00e6gger den ingen betydning. Hav modet til at lave en altomfavnende kultur. Inviter gerne kollegerne med hjem i privaten til middag og tag i byen sammen. Jeg har oplevet, hvordan det har medf\u00f8rt st\u00e6rke og blivende relationer. Hvis jeg havde praktiseret andet, ville jeg have v\u00e6ret husket som en kold type og ikke have kunnet bevare relationerne.<\/p>\n Jamen, har du da aldrig v\u00e6ret h\u00e6mmet af de t\u00e6tte relationer, hvis du m\u00e5tte opsige nogen? Nej. Og jeg tillader i \u00f8vrigt mig selv at udvise menneskelige hensyn, og det er pr\u00e6cis det, der er pointen, n\u00e5r folk kritiserer min tilgang. At det handler om at g\u00f8re det bedste for virksomheden.<\/p>\n Jeg finder balancen, men jeg mener ogs\u00e5, at de menneskelige hensyn m\u00e5 v\u00e6re de vigtigste. Alt andet ville v\u00e6re koldt.<\/p>\n …<\/p>\n <\/p>\n \u00a0<\/span><\/p>\n Tillid l\u00e6ner sig op ad frihed og tryghed. Man er som udgangspunkt tryg ved \u00e9n, som man har tillid til, og man kan bedre f\u00f8le sig fri, hvis man har tillid til, at man kan f\u00f8les sig tryg.<\/span><\/p>\n Vi mener, at man kommer l\u00e6ngst med en grundindstilling om, at tilliden er der fra starten. I hvert fald indtil det er bevist, at det er anderledes.<\/span><\/p>\n Manglende eller lille tillid medf\u00f8rer mere kontrol. Vi vil opfordre til, at man unders\u00f8ger de bagvedliggende overbevisninger om medarbejdere og kollegaer, og forholder sig til, hvor dyrt det er, at implementere kontrolforanstaltninger.<\/span><\/p>\n Brian:<\/p>\n Jeg bes\u00f8gte engang en produktionsvirksomhed i Japan \u2013 Mirai.<\/em> De er kendt som en s\u00e5kaldt \u2019hvid virksomhed\u2019, der er i kontrast til \u2019de sorte\u2019, der er kendt for at arbejde folk ihjel. Mirai<\/em> havde i mods\u00e6tning til andre lign. virksomheder i Japan ingen portvagt. De havde nemlig stillet sig selv det centrale sp\u00f8rgsm\u00e5l, om de troede p\u00e5, at der vil blive stj\u00e5let for mere end portvagten ville koste. Svaret var negativt, s\u00e5 derfor var der ingen vagt.<\/span><\/p>\n Jeg arbejdede selv for en mindre startup virksomhed i Singapore. Ledelsen var tysk, og havde assistance af en lokal sekret\u00e6r. Man besluttede at kontorartikler skulle opbevares i et afl\u00e5st skab hos sekret\u00e6ren, og at man skulle udfylde en ans\u00f8gningsformular, f\u00f8r man kunne f\u00e5 udleveret sin blyant. Jeg tror p\u00e5, at de fleste i DK vil tr\u00e6kke p\u00e5 smileb\u00e5ndet over eksemplet, og heldigvis er det ikke praksis herhjemme. Jeg medtager dette som et eksempel p\u00e5, hvor galt det kan g\u00e5. Det var en tidskr\u00e6vende proces at f\u00e5 blyanten udlevet, og det ville nok v\u00e6re nemmere at tage den med hjemmefra.<\/span><\/p>\n Det lykkedes mig aldrig at overtale ledelsen til at kontorartiklerne bare skulle ligge frit fremme, og at folk bare kunne tage det de skulle bruge. Kompromiset blev, at det blev opbevaret frit fremme i n\u00e6rheden af sekret\u00e6ren. Man skulle s\u00e5 skrive p\u00e5 et ark papir, hvad man havde taget, hvem man var, hvor mange af et emne man havde taget og hvorn\u00e5r. Spild af tid med den formular, efter min mening. Nogen ville kalde det \u2019Pseudoarbejde\u2019 se mere i kapitel 8).<\/span><\/p>\n Pissegodledelse indeholder h\u00f8j grad af tillid.<\/span><\/p>\n Kort og godt. For at f\u00e5 den m\u00e5 du muligvis identificere og revidere nogle af dine overbevisninger om andre mennesker.<\/span><\/p>\n Personligt har jeg det s\u00e5dan, at man opbygger tillid ved at tilstr\u00e6be at v\u00e6re et autentisk menneske. Ikke at foregive at v\u00e6re nogen, man ikke er. Jeg har det ogs\u00e5 s\u00e5dan, at man b\u00f8r tilstr\u00e6be at udvise personlig integritet, alts\u00e5 at der er overensstemmelse mellem det man g\u00f8r, og det man siger. Jeg har altid v\u00e6gtet disse dyder, om end jeg da, som de fleste andre mennesker, har tr\u00e5dt i spinaten ind imellem. Og derfor har jeg haft nemt ved at oparbejde tillid fra andre.<\/span><\/p>\n …<\/p>\n <\/p>\n Vi er store tilh\u00e6nger af transparens omkring virksomhedens beslutningsprocesser, strategier og n\u00f8gletal mv., og tanken om radikal transparens ligger os ikke fjern. Transparens er gennemsigtighed mht. information og beslutninger. At der ikke er nogen hemmeligholdelse, beskyttelse eller filtrering. Transparens fordrer i \u00f8vrigt tillid.<\/p>\n Brian:<\/p>\n I praksis har jeg aldrig arbejdet et sted, hvor der var fuld transparens. Det kunne fx v\u00e6re begr\u00e6nset qua det, at jeg har v\u00e6ret en del af en ledergruppe. Det var ikke alle besk\u00e5ret at deltage i vores lukkede m\u00f8der, og der var ingen m\u00f8dereferater. Jeg har dog til geng\u00e6ld v\u00e6ret \u00e5ben overfor at tale om det meste af indholdet i mine m\u00f8der med andre. Dog undtaget det, hvor jeg blev p\u00e5lagt at holde det hemmeligt, hvilket desv\u00e6rre skete bet\u00e6nkeligt ofte.<\/p>\n <\/p>\n …<\/p>\n <\/p>\n De fleste mennesker vil gerne have information. Men mon ikke ogs\u00e5 at mange vil sige, at de ind imellem f\u00f8ler sig overbelastet over m\u00e6ngden af e-mails, informationer p\u00e5 intranettet mv.? Problemet er nok, at vi dermed skaber et pres eller en forventning om, at du skal forholde dig til informationen. Med transparens handler det snarere om, at du ved at informationen kan findes, hvis du har brug for at s\u00f8ge den.<\/p>\n <\/p>\n Hvad mener vi med radikal transparens? Det er et begreb, der knytter sig til mere moderne former for ledelse, hvor intet eller t\u00e6t p\u00e5 intet hemmeligholdes. Regnskabstal og n\u00f8gletal er frit tilg\u00e6ngelige. Jeg har endda st\u00f8dt p\u00e5 en virksomhed som Th\u00fcrmer Tools, der i en periode praktiserede, at alle kunne deltage i alle m\u00f8der (som tilskuer). Endda folk udefra uden nogen form for tilknytning til virksomheden. Det var ifl. lederen Erick Th\u00fcrmer ogs\u00e5 lidt \u2019virkelig underligt\u201d\u2019 og det blev vist for ekstremt til sidst, og opgivet.<\/span><\/p>\n Jeg er dog stor tilh\u00e6nger af balance, og jeg \u00f8nsker blot at opfordre til, at man har modet til at slippe t\u00f8jlerne en smule. Hvad er det v\u00e6rste der vil kunne ske, hvis du g\u00f8r x mere tilg\u00e6ngelig? Gemmer der sig en overbevisning om, at du ikke kan stole p\u00e5 medarbejderne?<\/span><\/p>\n Brian:<\/p>\n Jeg erkender, at der kan v\u00e6re konkurrencem\u00e6ssige hensyn at tage. Jeg arbejdede p\u00e5 et tidspunkt for en st\u00f8rre amerikansk virksomhed, der havde det som et krav, at organisationsdiagrammer, telefonlister, prototyper og designs ikke m\u00e5tte ligge frit fremme og, om n\u00f8dvendigt, skulle opbevares i et afl\u00e5st skab. Det var faktisk lidt halvekstremt, men det er i grunden ikke den slags informationer jeg t\u00e6nker p\u00e5 at ville knytte til emnet transparens. Det er mere forhold, der vedr\u00f8rer virksomhedens beslutningsprocesser, n\u00f8gletal og strategier.Vi vil med emnet blot opfordre dig til at turde slippe t\u00f8jlerne lidt, og at g\u00e5 unders\u00f8gende og sp\u00f8rgende ind i dine overbevisninger om medarbejdere og kollegaer i dine omgivelser. Hvad er det, du formoder eller t\u00e6nker om dem, siden du ikke t\u00f8r, at \u2026?<\/p>\n …<\/p>\n <\/p>\n N\u00e5r vi ber\u00f8rer emnet transparens, og set i forhold til emnet om tillid, vil vi gerne tilf\u00f8je lidt om synet p\u00e5 “messengers” (budbringere). Her t\u00e6nkes der p\u00e5 budbringere af is\u00e6r d\u00e5rlig, men vigtig information. Evt. fra bunden af en organisation direkte op til de h\u00f8jere ledelseslag. Synet p\u00e5 s\u00e5danne budbringere vil afh\u00e6nge af kulturen i virksomheden og af graden af tillid, transparens og for den sags skyld ogs\u00e5 frihed og tryghed. Vil den p\u00e5g\u00e6ldende “blive skudt”, undertrykt og ignoreret eller vil man ligefrem tilskynde en s\u00e5dan adf\u00e6rd? Westrum<\/a> (se referencer) skelner mellem magtorienterede (patologiske), bureaukratiske \/ regelbundne og s\u00e5kaldte generative virksomheder. Det er i de generative virksomheder hvor man opmuntrer og tilskynder til budbringelse, mens man i de magtorienterede virksomheder typisk “skyder vedkommende”, mens man undertrykker og ignorerer dem i de bureaukratiske.\u00a0 \u00a0<\/p>\n <\/p>\n <\/strong><\/p>\n\n
\n
Tillid<\/span><\/h2>\n
\n
Transparens<\/h2>\n
Radikal transparens<\/span><\/h4>\n
Tips & tricks<\/strong><\/h2>\n
\n