[et_pb_section fb_built=”1″ admin_label=”section” _builder_version=”4.9.7″ global_colors_info=”{}”][et_pb_row admin_label=”row” _builder_version=”3.25″ background_size=”initial” background_position=”top_left” background_repeat=”repeat” global_colors_info=”{}”][et_pb_column type=”4_4″ _builder_version=”3.25″ custom_padding=”|||” global_colors_info=”{}” custom_padding__hover=”|||”][et_pb_text _builder_version=”4.9.11″ text_font=”||||||||” text_font_size=”18px” text_line_height=”1.8em” text_orientation=”justified” hover_enabled=”0″ text_font_size_tablet=”16px” text_font_size_phone=”14px” text_font_size_last_edited=”on|phone” text_line_height_tablet=”1.8em” text_line_height_phone=”1.7em” text_line_height_last_edited=”off|phone” locked=”off” inline_fonts=”Harmattan” global_colors_info=”{}” sticky_enabled=”0″]<\/p>\n
Om frivillighed, invitation og involvering<\/strong><\/p>\n <\/p>\n [\/et_pb_text][et_pb_text _builder_version=”4.9.11″ _module_preset=”default” text_font_size=”17px” text_orientation=”justified” hover_enabled=”0″ global_colors_info=”{}” sticky_enabled=”0″]<\/p>\n Der findes et gammelt dansk ordsprog, som hedder:<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n<\/blockquote>\n Leise:<\/p>\n Jeg har arbejdet med heste siden jeg fik mit h\u00f8jeste \u00f8nske opfyldt som barn: Et gavekort til den lokale rideskole. Det skete endelig til min 11-\u00e5rs f\u00f8dselsdag. Jeg havde plaget i 4 \u00e5r. Det var en livsdr\u00f8m. Jeg har arbejdet med heste – og hunde – lige siden.<\/p>\n For mig som rytter betyder dette ordsprog mere end for de fleste.\u00a0Jeg har tit st\u00e5et i situationen med min konkurrencehest i god tid inden vi skulle ud at varme op til dagens f\u00f8rste konkurrence. Det er hammer varmt: “Drik nu. Det er vigtigt for vores pr\u00e6station, at du ikke dehydrerer. Du m\u00e5 nemlig ikke f\u00e5 vand for t\u00e6t p\u00e5, at du skal ud at pr\u00e6stere i den f\u00f8rste dressurklasse”. Ja, jeg kommunikerede med mine heste p\u00e5 min helt egen m\u00e5de.<\/p>\n Hvis du har bare lidt kendskab til heste, kender du m\u00e5ske f\u00f8lelsen:<\/p>\n Jeg holder st\u00e6digt vandspanden s\u00e5 h\u00f8jt op til hestens mule, at den r\u00f8rer vandoverfladen. Der sker intet. Hesten vender \u00f8rerne bagud og fort\u00e6ller, at den er ligeglad. Man fornemmer n\u00e6sten, at den overvejer, hvorvidt dens rytter (mig) er g\u00e5et helt fra forstanden.<\/p>\n Noget af det f\u00f8rste, man uundg\u00e5eligt l\u00e6rer p\u00e5 rideskoler er, at en hest drikker (kun!), n\u00e5r den er t\u00f8rstig. Ikke n\u00e5r det evt. kunne v\u00e6re fornuftigt ift. en forudbestemt handling. S\u00e5 jeg vidste det jo udm\u00e6rket godt. Hesten ville ikke drikke. Den var nemlig ikke t\u00f8rstig.<\/p>\n Der er intet at g\u00f8re. Jeg har selvf\u00f8lgelig ogs\u00e5 pr\u00f8vet at v\u00e6de hestens mule med vandet. M\u00e5ske den alligevel ikke var helt klar over, at der var vand i spanden?<\/p>\n I dag er det popul\u00e6rt at sende lederaspiranter p\u00e5 kursus i h\u00e5ndtering af heste.<\/p>\n Ved n\u00e6rmere eftertanke kan jeg godt se rationalet bag. I starten syntes jeg, at det var noget opreklameret pjat. Men da jeg s\u00e5 en kort dokumentar i TV om det nye f\u00e6nomen, lagde jeg m\u00e6rke til ikke-hestekyndige personers adf\u00e6rd i selskab med en hest. Og s\u00e5 gav det pludselig super god mening.<\/p>\n “Kom s\u00e5! G\u00e5 nu fremad”. Lederaspiranten har et tov i hesten, og st\u00e5r ut\u00e5lmodigt og tr\u00e6kker i dens hoved.<\/p>\n Vi hestekyndige ved godt, at det aldrig kommer til at ske.<\/p>\n I dokumentaren st\u00e5r hesten selvf\u00f8lgelig bomstille. Den str\u00e6kker hovedet for at undg\u00e5 det ubehagelige tr\u00e6k i dens grime. Dens \u00f8jne vender n\u00e6mest det hvide ud. Men den rokker sig ikke ud af stedet.<\/p>\n N\u00e5r instrukt\u00f8ren s\u00e5 fort\u00e6ller lederaspiranten, at en hest helt naturligt vil bev\u00e6ge sig fremad, n\u00e5r du g\u00e5r om bag den p\u00e5 den rigtige m\u00e5de, s\u00e5 begynder der at ske noget: Nu arbejder vi nemlig p\u00e5 hestens pr\u00e6misser.<\/p>\n Tjah, hvad skal jeg sige?<\/p>\n Man kan generelt ikke tvinge en hest til noget, den ikke vil, og samtidig f\u00e5 et godt resultat ud af det.\u00a0 Men det er forholdsvis nemt at samarbejde med en hest via det, vi i menneskerelationer ville kalde nudging<\/strong> (nudging er en del af begrebet adf\u00e6rdsdesign). En hest er et flugtdyr, hvis sikreste forsvar er at flygte. Uden den forst\u00e5else f\u00e5r du ikke nogen gode oplevelser i omgangen med heste.<\/p>\n Jeg har m\u00e5ttet pensionere en ung, lovende dressurhingst, som ikke gad at g\u00e5 dressur. Min berider sagde “Jeg kan tvinge din hest til at g\u00e5 fremad med pisk, men det vil jeg ikke v\u00e6re med til, og det vil aldrig blive noget godt samarbejde, I f\u00e5r. S\u00e6lg den som jagthest – det vil den elske.<\/em>” Det gjorde jeg, og berideren fik ret.<\/p>\n P\u00e5 det tidspunkt var jeg lige startet i mit f\u00f8rste lederjob.<\/p>\n Det l\u00e5 dybt i mig at ud\u00f8ve hvad vi kalder ‘horsemanship’ – at hesten ALTID g\u00f8r det bedste, den kan, og at vi danner en slags partnerskab. Har vi mon et tilsvarende udtryk, n\u00e5r vi arbejder med mennesker? Tror vi p\u00e5, at mennesker<\/span> altid g\u00f8r deres bedste?<\/p>\n Det l\u00e5 mig fjernt som leder at tvinge nogen til noget, de ikke havde lyst til, og jeg h\u00e5ber aldrig, at mine kollegaer mener, at det er sket (I m\u00e5 sp\u00f8rge dem). Men det var en ubevidst kompetence, jeg havde.<\/p>\n …<\/p>\n <\/p>\n Man kan ikke tvinge heste med et godt resultat. Men kan man tvinge mennesker og f\u00e5 noget godt ud af det? Ind imellem skulle man tro, at nogle formelt udn\u00e6vnte ledere har den overbevisning.<\/p>\n Et godt og sv\u00e6rt sp\u00f8rgsm\u00e5l er, hvorn\u00e5r noget bliver tvang, og hvorn\u00e5r det er frivilligt. Der findes mange steder en opfattelse af, at mennesket i bund og grund ikke kan lide at arbejde, og at man kun<\/span> arbejder fordi man har behov for pengene. Det vender vi tilbage til lige om lidt.<\/p>\n Dette kapitel handler om frivillighed, invitation og involvering<\/strong> p\u00e5 arbejdspladsen. Frivillighed og Inviterende Lederskab [Inviting Leadership, ref. 1] er velkendte begreber i USA. Men desv\u00e6rre ikke udbredt i Danmark.<\/p>\n <\/p>\n Lad os f\u00f8rst tage et t\u00e6nkt eksempel for at belyse dette n\u00e6rmere.<\/p>\n Scenarie 1:<\/strong><\/p>\n Du er formelt udn\u00e6vnt leder. Din chef kalder din ledergruppe til hastem\u00f8de med tvungen<\/strong> deltagelse. Han tegner og fort\u00e6ller ivrigt p\u00e5 white boarded om den nye strategi og retning for jeres division. Firmaet er kommet i problemer, og han skal hurtigst muligt v\u00e6re med til at rette op p\u00e5 dette. Hans tidligere kollegaer i et stort management konsulentfirma har arbejdet intenst sammen med ham i sidste uge.<\/p>\n I lytter alle i starten. Forventer, at han afslutter med h\u00f8re jeres input. Men i stedet fort\u00e6ller han, at og hvordan den nye strategi skal implementeres fra n\u00e6ste uge. Det er jer i ledergruppen, som bliver m\u00e5lt p\u00e5 resultatet. I skal rydde kalenderen og g\u00e5 i gang nu!<\/p>\n Jeg opsummerer: Han bad ikke om jeres input!\u00a0 Lyttede ikke til jer. Der var ikke tid til de store forklaringer. Og det som hans managementkonsulent-venner havde dr\u00f8mt op, var I ikke overbeviste om ville virke. Det havde mest karakter af et diktat.<\/p>\n Hvilke f\u00f8lelser, tanker eller indre billeder g\u00e5r i gang hos dig, da du l\u00e6ste dette?<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Scenarie 2:<\/strong><\/p>\n Her er den n\u00e6ste t\u00e6nkte situation.<\/p>\n Du er formelt udn\u00e6vnt leder. Jeres direkt\u00f8r har inviteret alle interesserede<\/strong> i virksomheden til en snak om den nye retning, jeres firma er tvunget til at tage. En ny konkurrent er ved at disrupte markedet, og I skal handle hurtigt. Situationen er alvorlig.<\/p>\n Hun inviterer alle i divisionen til at komme med input af enhver art, som forh\u00e5bentlig kan v\u00e6re med til at redde jeres firma med innovative produkter. M\u00e5let er, at I bliver markedsf\u00f8rende igen. Den f\u00f8rste faciliterede workshop er allerede om to uger. Alle er inviteret. Alle id\u00e8er kan komme i betragtning. Hun form\u00e5r at tale direkte til hver enkelt<\/span> om, hvorfor ogs\u00e5 du er vigtig i dette arbejde. Det er okay ikke at deltage; ingen negative konsekvenser for dig, hvis du \u00f8nsker at overlade initiativet til dine kollegaer. De f\u00f8rste forslag skal pr\u00e6senteres snarest muligt. Der skal handles hurtigt, og g\u00f8res op med langsomme beslutningsprocesser. Der er ikke tale om liv og d\u00f8d, men firmaets overlevelse p\u00e5 sigt er p\u00e5 spil. De bedste forslag f\u00e5r penge til eksperimenter, som skal vise om hypotesen kan holde.<\/p>\n Hvilke tanker, f\u00f8lelser eller indre billeder g\u00e5r nu i gang hos dig?<\/strong><\/p>\n <\/p>\n De fleste mennesker f\u00e5r flest positive reaktioner n\u00e5r de t\u00e6nker p\u00e5 scenarie 2. De f\u00f8ler sig indre motiveret og involveret af at blive inddraget og h\u00f8rt. Gjaldt det ogs\u00e5 for dig?<\/p>\n Hvilken af personerne ville du stemme p\u00e5 som fremtidens leder, hvis du fik valget?<\/strong><\/p>\n Vi er ikke i tvivl: Nr. 2 leder ville f\u00e5 vores stemmer.<\/p>\n Mener vi s\u00e5 ogs\u00e5, at der skal g\u00e6lde frivillighed for lederm\u00f8der? Ja, det mener vi faktisk…..xxxx<\/p>\n <\/p>\n Er der tale om tvang i scenarie 1? Og\/eller har kollegaer blot stiltiende accepteret, at s\u00e5dan tages der *vigtige* beslutninger i dagens Danmark og i resten af verden?\u00a0 Sker det i en s\u00e5dan grad, at ordet tvang<\/strong> efterh\u00e5nden ikke er noget, man t\u00e6nker over, men n\u00e6rmest er blevet en pr\u00e6mis?<\/p>\n Vi er sikkert alle enige om, at der er tale om frivillighed<\/strong> i scenarie 2. Her er alle er inviterede, og det f\u00e5r ingen konsekvenser for dem, der ikke \u00f8nsker at deltage.<\/p>\n Tilbage til sp\u00f8rgsm\u00e5let om, hvorvidt man kun arbejder fordi man skal. Leise har skrevet en kort artikel om samme emne [se ref. 2].<\/p>\n I artiklen n\u00e6vnes Douglas McGregor, der i sin ber\u00f8mte bog The Human Side of the Enterprise i 1960 beskrev, hvordan det er en fordom, n\u00e5r nogle tror, at mennesker ikke bryder sig om at arbejde. Hans s\u00e5kaldte Teori X og Teori Y er desv\u00e6rre blevet voldsomt misforst\u00e5et lige siden, s\u00e5ledes at mange tror, at der faktisk findes ‘Teori X mennesker’ (they ‘dislike work’).\u00a0 Problemet er blot, at McGregor p\u00e5viste, at Teori X mennesker slet ikke findes.<\/p>\n McGregor beskriver i Teori Y, at vi som mennesker har brug for at have et arbejde (fx for at tjene penge til dagen og vejen), men ogs\u00e5 at vi seri\u00f8st \u00f8nsker at engagere os i det. Pudsigt nok s\u00e5 viser en Gallup unders\u00f8gelse fra 2017 [ref. 4] stadig det samme.<\/p>\n Vi anerkender, at der er et indbygget paradoks i sp\u00f8rgsm\u00e5let omkring tvang eller frivillighed p\u00e5 arbejdsmarkedet, n\u00e5r nu de fleste af os har brug for en indt\u00e6gt. Mange frygter eksempelvis ogs\u00e5 i nedgangstider at blive fyret. Ans\u00e6ttelsesforhold, som det typisk er i dag, bygger p\u00e5 en sk\u00e6v magtfordeling. Arbejdsgiveren (repr\u00e6senteret af den formelt udn\u00e6vnte leder) har magten til at opsige dig. Det er n\u00e6rmest uundg\u00e5eligt, at det pr\u00e6ger et emne som ‘frivillighed’, da det giver risiko for, at ansatte m\u00e5ske bliver mere f\u00f8jelige. Alle ansatte har retten til at sige op. Men kan man tale om reel frihed?<\/p>\n I det f\u00f8lgende bliver dette paradoks en pr\u00e6mis. Vi foruds\u00e6tter, at l\u00e6seren er enig i, at der kun findes Teori Y mennesker, som har behov for et arbejde, og under de rigtige betingelser kan stortrives i det.<\/p>\n T\u00e6nk igen p\u00e5 scenarie 1. Her har vi en dikterende leder<\/strong>, som bruger tvang (obligatorisk fremm\u00f8de); man kan ogs\u00e5 sige, at der hverken er invitation<\/em> eller involvering<\/em> af ledergruppen eller kollegaerne i organisationen, som skal f\u00e5 den nye strategi til at ske. N\u00e5r du t\u00e6nker p\u00e5 dine egne f\u00f8lelser under \u00f8velsen i scenarie 1, er der stor sandsynlighed for, at du f\u00f8lte en vis modstand<\/strong>, hvis det var din leder, som havde gjort noget lignende. En snert af uvillighed<\/strong> m\u00e5ske. Og iflg. Mezick\u00a0bliver du derved ikke den bedste katalysator for fremdriften af initiativet. Dette er ogs\u00e5 i overensstemmelse med vores egne erfaringer ved indf\u00f8relse af forandringer i virksomheder: Det er ikke dem, der viser modstand mod initiativet, som hj\u00e6lper til fremdriften. Hvad viser dine egne erfaringer? Vores erfaring er, at det er de kollegaer, som er villige<\/strong> til at give initiativet en chance (‘the willing people’, som Mezick siger), der er med til at f\u00e5 ting til at ske.<\/p>\n Doug Kirkpatrick, forfatter til bogen The No-limits Enterprise, Organizational Self-management in the New World of Work, skriver i en artikel [ref. 3]:<\/p>\n “Acid test question for true leadership: what kind of leader would you be if no one were required to listen to you?<\/em>“<\/p>\n<\/blockquote>\n Alts\u00e5, hvis du fungerer som formelt udn\u00e6vnt leder, men ingen af dine kollegaer har et indre \u00f8nske om at lytte til dine budskaber – hvilken type leder er du s\u00e5 i praksis?<\/p>\n Kirkpatrick’s testsp\u00f8rgsm\u00e5l ville g\u00f8re denne leder til en svag leder<\/strong>, da ingen sandsynligvis har lyst til at lytte og f\u00f8lge til en s\u00e5dan person, s\u00e5fremt de havde et valg.<\/p>\n <\/p>\n Doug Kirkpatrick og Daniel Mezick er nogle af forgangsm\u00e6ndene for frivillighed, selv-ledelse (Self-management) og hvad man p\u00e5 dansk kan kalde Det Inviterende Lederskab (Inviting Leadership).\u00a0<\/p>\n T\u00e6nk nu p\u00e5 scenarie 2. Her har vi en inspirerende leder<\/strong>, som bruger invitation<\/strong> og derved frivillighed<\/strong>. Alle inviteres til at involvere<\/strong> sig i initiativet. N\u00e5r du t\u00e6nker p\u00e5 dine egne f\u00f8lelser under \u00f8velsen i scenarie 2, er der stor sandsynlighed for, at du f\u00f8lte en vis indre motivation. En spirende lyst og villighed til at deltage i initiativet. Iflg. Mezick bliver du en god katalysator for fremdrift af initiativet. Kirkpatrick’s testsp\u00f8rgsm\u00e5l ville indikere, at denne leder er en god leder, da mange sandsynligvis har lyst til at lytte til og f\u00f8lge en s\u00e5dan person.<\/p>\n Hvis nu vi antager, at dine reaktioner i scenarie 1 og 2 nok er nogenlunde de samme, som de fleste andre menneskers, s\u00e5 sp\u00f8rger vi lige:<\/p>\n Hvilken lederstil giver mon de bedste resultater, de mest motiverede kollegaer, den st\u00f8rste arbejdsgl\u00e6de og dermed det mindst stressende arbejdsmilj\u00f8?<\/strong><\/p>\n<\/blockquote>\n Med en formodning om, at du ogs\u00e5 t\u00e6nker scenarie 2 nu – mon ikke det s\u00e5 snart er passende, at vi i Danmark begynder bevidst at *altid* fokusere p\u00e5 frivillighed, invitation og involvering<\/strong>?<\/p>\n Leise:<\/p>\n N\u00e5r jeg n\u00e6vner frivillighed de f\u00f8rste gange, jeg hj\u00e6lper en ny kunde, ser jeg straks angsten i deres \u00f8jne. Hvilket er helt naturligt. Fordi det f\u00f8rste en leder oplever i den situation er tanken om tab af kontrol. Og de er jo overordnet ansvarlige for det initiativ eller den problemstilling, jeg er hentet ind for at hj\u00e6lpe med. S\u00e5 mener de ogs\u00e5, at deres egen ledelse i hierarkiet forventer, at de er i kontrol.<\/p>\n Derfor f\u00e5r vi en snak om, at selvf\u00f8lgelig er de stadig i kontrol, selvom det m\u00e5ske ikke er den fornemmelse eller f\u00f8lelse, lederne umiddelbart har. Det er blot en anden form for kontrol, end de er vant til.<\/p>\n Jeg har endnu ikke m\u00f8dt en leder hos en kunde, som ikke er g\u00e5et med til at pr\u00f8ve det af. Alts\u00e5 at fors\u00f8ge at arbejde mere med frivillighed og undg\u00e5 tvang. Vi starter nemlig med at s\u00e6tte nogle rammer (eng. ‘boundaries’) for, hvad der bliver et eksperiment, og vi aftaler herunder den tid, som eksperimentet skal str\u00e6kke sig over. Dermed falder der ro over situationen, angsten erstattes af en nysgerrighed og lyst til at pr\u00f8ve noget nyt.<\/p>\n \u00a0…<\/p>\n Begyndelsen<\/strong><\/p>\n Man kan fx starte med at g\u00f8re alle m\u00f8der frivillige at deltage i.<\/p>\n Hvis det virker for angstprovokerende, kan man starte med at g\u00f8re nogle af m\u00f8derne frivillige.<\/p>\n Hvis ogs\u00e5 det virker for angstprovokerende, kan man starte med at g\u00f8re et enkelt m\u00f8de frivilligt, evaluere hvordan det gik, og derefter tage beslutning om, hvordan vi kan forts\u00e6tte eksperimentet om frivillighed i organisationen. Den id\u00e8 g\u00e5r alle som regel med p\u00e5. Og s\u00e5 er vi i gang.<\/p>\n <\/p>\n Rammerne<\/strong><\/p>\n At s\u00e6tte rammerne for hvad der starter som et eksperiment om frivillighed er fundamentalt afg\u00f8rende for, om det bliver en succes.<\/p>\n Mezick [ref. 1, kapitel 2] skriver om Inviting Leadership og rammes\u00e6tning:<\/p>\n “Effective boundary design, boundary implementation and boundary management are absolutely essential aspects of the Inviting Leadership style”<\/em><\/p>\n<\/blockquote>\n Vi har som mennesker behov for at vide, hvad der ligger inden for gr\u00e6nserne af det, vi laver, og dermed ogs\u00e5 hvad der er udenfor. Det giver tryghed, og det er vigtigt for alle – uanset rolle og ansvar i en virksomhed. Se ogs\u00e5 kapitel 2 i denne bog om frihed og tryghed.<\/p>\n I eksemplet med frivillig m\u00f8dedeltagelse er rammen: Dette g\u00e6lder et enkelt m\u00f8de. Deltagerne er kendt. M\u00f8detidspunkt og varighed er kendt.<\/p>\n Men der mangler lige et par ingredienser: Hvad er form\u00e5let<\/strong>, hvilke retningslinjer<\/strong> g\u00e6lder og hvad skal der ske efterf\u00f8lgende<\/strong>. Frivillighed medf\u00f8rer derfor ikke et stort Ta-selv bord, hvor alle blot g\u00f8r, hvad de selv har lyst til. Det kaldes rent anarki, og det ligger langt fra, hvad dette kapitel omhandler.<\/p>\n <\/p>\n At invitere p\u00e5 den fede m\u00e5de<\/strong><\/p>\n Det er vigtigt, at m\u00e5den man inviterer p\u00e5 skrift og i tale er udformet hensigtsm\u00e6ssigt for modtageren. Her er Dan Mezick’s bud p\u00e5 hvad en invitation er. Han giver i bogen ogs\u00e5 anvisninger p\u00e5, hvordan de skal udformes for at opn\u00e5 den \u00f8nskede effekt.<\/p>\n ‘Invitation<\/strong>‘ – en definition [Se den engelske ordlyd i Ref. 4]:<\/p>\n 1. N\u00e5r nogen tilbydes en mulighed for at bev\u00e6ge sig i en bestemt retning eller g\u00f8re noget bestemt.<\/p>\n 2. Et skriftligt eller mundtligt tilbud om at bev\u00e6ge sig i en bestemt retning eller g\u00f8re noget bestemt.<\/p>\n 3. En situation eller handling som frister nogen til at g\u00f8re noget eller som g\u00f8r et bestemt resultat sandsynligt.<\/p>\n Note: En \u00e6gte invitation kan afvises uden sanktioner eller negative direkte eller indirekte konsekvenser for den, der afviser.<\/p>\n<\/blockquote>\n Punkt 3 er ret afg\u00f8rende: At modtageren af invitationen frit kan v\u00e6lge at afsl\u00e5 uden negative konsekvenser. Ellers bliver ‘invitationen’ i stedet til et diktat, alts\u00e5 det stik modsatte.<\/p>\n <\/p>\n Leise:<\/p>\n Og her begynder angsten at vende tilbage, n\u00e5r jeg taler om invitationer med en formel leder: Hvad nu, hvis ingen v\u00e6lger at komme til mit f\u00f8rste, frivillige m\u00f8de?<\/p>\n Tjah, man kan jo ogs\u00e5 vende det om og sp\u00f8rge: Hvad nu hvis alle deltagere kun kom til dine m\u00f8der fordi de f\u00f8lte sig tvunget til det? Det ville m\u00e5ske v\u00e6re meget rart for dig at vide (?).<\/p>\n …<\/p>\n \n Denne f\u00f8rste lille test kan give dig et vigtigt vink med en vognstang om typen af dit lederskab. For nu at bruge Kirkpatrick’s syretest… hvilken type leder g\u00f8r det dig til, hvis ingen dukker op?<\/p>\n M\u00e5ske t\u00e6nker du: Uha, s\u00e5 er jeg jo en d\u00e5rlig leder. Ja, m\u00e5ske. Men ikke n\u00f8dvendigvis.<\/p>\n Fordi ved at v\u00e6lge at gennemf\u00f8re eksperimentet med frivillighed, har du \u00e5bnet op for at f\u00e5 den selvindsigt, som skal til for at du kan blive en endnu bedre leder, som dine kollegaer m\u00e5ske en dag vil v\u00e6lge frivilligt at f\u00f8lge og lytte til. Og s\u00e5 er du i gang.<\/p>\n <\/p>\n Opf\u00f8lgning p\u00e5 eksperimentet<\/strong><\/p>\n Et lille fif:<\/strong> I dette eksperiment sker der altid det, at alle dukker op. De skal lige v\u00e6re helt sikre p\u00e5, at du mener det med frivilligheden, checke hvor mange af de andre, som dukker op, og s\u00e5 er de for nysgerrige til at blive v\u00e6k. Det er derfor, at du s\u00e5 nok altid b\u00f8r overveje ogs\u00e5 at g\u00f8re dit n\u00e6ste m\u00f8de frivilligt for at finde ud af, hvem der i virkeligheden \u00f8nsker at f\u00f8lge dig.<\/p>\n Hvis det s\u00e5 viser sig, at ingen eller kun f\u00e5 dukker op, s\u00e5 har du derved f\u00e5et en glimrende anledning til at finde ud af, hvad der skal til, for at dine m\u00f8der bliver mere m\u00e5lrettede, interessante, v\u00e6rdiskabende, \u00e5bne, effektive – eller hvad der nu kunne v\u00e6re \u00e5rsagen til, at dine kollegaer hellere \u00f8nsker at v\u00e6lge noget andet til end at g\u00e5 til dine m\u00f8der. Har du fx husket at kommunikere form\u00e5let med m\u00f8det? Tag det ikke personligt, hvis de bliver v\u00e6k, men som en oplagt mulighed for l\u00e6ring og til at \u00e6ndre noget utilsigtet.<\/p>\n Al begyndelse er sv\u00e6r, siges det. Men det er vigtigt at tage det f\u00f8rste skridt. For eksempel at g\u00f8re alle dine – eller virksomhedens – m\u00f8der frivillige at deltage i.<\/p>\n Dit n\u00e6ste tr\u00e6k kan v\u00e6re at g\u00e5 et spadestik dybere med frivillighed i din organisation. Det kunne fx v\u00e6re<\/p>\n M\u00e5ske kan alt i virkeligheden blive frivilligt? Ups – f\u00f8lte du en snert af angst igen? T\u00e6nk p\u00e5, at frivillighed altid skal ske inden for nogle rammer<\/span> (de s\u00e5 vigtige ‘boundaries’). Som leder (formel eller uformel) er det dig, som s\u00e6tter rammerne. Og s\u00e5 er du i kontrol igen.<\/p>\n <\/p>\n Vi vil gerne s\u00e6tte et stort sp\u00f8rgsm\u00e5lstegn ved, hvorvidt man overhovedet ER i kontrol med noget som helst, hvis ikke der er frivillighed<\/strong>, og alle relevante kollegaer med vigtig viden eller erfaring bliver aktivt involveret<\/strong> i vigtige beslutninger.<\/p>\n Vi ved erfaringsm\u00e6ssigt (og Dr. W. Edgar Deming har l\u00e6nge fortalt os dette), at under tvang eller tvangslignende forhold, s\u00e5 finder vores kollegaer m\u00e5der at omg\u00e5 tvang eller urealistiske krav p\u00e5. Den, der ud\u00f8ver tvangen, opdager det bare aldrig. Derved bliver det kun en illusion af at v\u00e6re i kontrol. Man kender ogs\u00e5 tilsvarende f\u00e6nomen, hvis der bliver indf\u00f8rt nogle nye tidskr\u00e6vende m\u00e5linger, som dem, der skal gennemf\u00f8re m\u00e5lingen ikke kan se noget form\u00e5l med, eller som de mener ikke giver et retvisende billede af, hvad man i virkeligheden gerne vil have indsigt i. S\u00e5 er det nemt p\u00e5 en ikke-forkert m\u00e5de at manipulere tallene.<\/p>\n Eksempel:<\/p>\n Et selvorganiserende softwareudviklingsteam estimerer deres arbejde ved at sammenligne st\u00f8rrelsen af arbejdet med noget, de tidligere har lavet eller teamet kender til. Det er en udbredt metode, som kaldes relativ estimering. Der m\u00e5les pr. definition ikke i nogen bestemt enhed. Nogle kalder enheden for Story Points. Det v\u00e6sentlige her er ordet relativ<\/strong>. Teamet i dette eksempel kan erfaringsm\u00e6ssigt levere arbejde i st\u00f8rrelsesorden af, hvad der svarer til ca. 30 Story Points i l\u00f8bet af 2 uger. En leder mener ikke, at det er nok, og beder teamet om at levere flere Story Points. Det irriterer teamet fordi de p\u00e5 papiret er selvorganiserende. Men da lederen er insisterende, s\u00e5 leverer teamet 60 Story Points de n\u00e6ste 2 uger. Hokus-pokus!<\/p>\n Da de bruger teknikken relativ estimering, s\u00e5 har de nu blot multipliceret deres estimater med 2, og f\u00e5r derved leveret 60 Story Points. Det ligger fuldst\u00e6ndig indenfor metodens rammer, men resultatet af leverancerne \u00e6ndres reelt ikke. Det ser bare s\u00e5dan ud.<\/p>\n Lederen er tilfreds, og f\u00f8ler sig nu mere i kontrol. Teamet selv ryster p\u00e5 hovedet af den uvidenhed, som lederen netop har udvist. Teamet ved, at hvis de skal have en chance for at levere mere hurtigere, s\u00e5 skal der investeres mange penge i at automatisere testen. Men det har lederen kategorisk afvist tidligere.<\/p>\n Virksomheden Corporate Rebels illustrerer f\u00e6nomenet s\u00e5ledes:<\/p>\n \n [\/et_pb_text][et_pb_image src=”http:\/\/pissegodledelse.dk\/wp-content\/uploads\/2021\/07\/The-Iceberg-Ignorance-fra-Corporate-Rebels.jpeg” title_text=”The Iceberg Ignorance fra Corporate Rebels” align=”center” _builder_version=”4.9.7″ _module_preset=”default” global_colors_info=”{}”][\/et_pb_image][et_pb_text _builder_version=”4.9.7″ _module_preset=”default” text_font_size=”17px” text_orientation=”justified” global_colors_info=”{}”]<\/p>\n <\/p>\n Bob Galen skrev en gang (citeres med tilladelse),<\/p>\n “The only true measure of your mindset is your behavior\u2014whether you continuously walk your talk<\/em><\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n<\/blockquote>\n Det er alts\u00e5 ikke nok, som nogle virksomheder g\u00f8r, at annoncere “Nu er det frivilligt, om du vil arbejde hjemmefra eller p\u00e5 kontoret”, hvis der ikke er noget skrivebord til dig, n\u00e5r du kommer ind, og du derved ikke kan sidde sammen med dit team. Eller hvis virksomheden ikke samtidig har s\u00f8rget for gode elektroniske v\u00e6rkt\u00f8jer og netv\u00e6rksforbindelser for alle, s\u00e5 en hjemmearbejdsplads bliver et reelt alternativ. Eller s\u00f8rger for et ergonomisk hjemme-skrivebord, s\u00e5 du slipper for at \u00f8del\u00e6gge din ryg ved at sidde ved k\u00f8kkenbordet.<\/p>\n Leise: Jeg kender til mange virksomheder, som har s\u00e5 d\u00e5rlig en IT infrastruktur, at det reelt ikke er muligt at holde videom\u00f8der, fordi forbindelsen hele tiden mistes. D\u00e8t duer jo slet ikke!<\/p>\n <\/p>\n Walk the Talk!<\/p>\n <\/p>\n Nogle sp\u00f8rger m\u00e5ske, om der kan v\u00e6re visse situationer, hvor tvang er okay eller m\u00e5ske det eneste rigtige (forst\u00e5et s\u00e5ledes, at kollegaerne ikke har noget valg). Det kunne fx v\u00e6re n\u00f8dsituationer: Det br\u00e6nder i bygningen, og alle skal evakueres ved at g\u00e5 udenfor. Eller: Vi er n\u00f8dt til at indf\u00f8re tvungen tidsregistrering for visse af vores konsulentgrupper. Eller: Den strategisk t\u00e6nkende cirkel i netv\u00e6rksorganisationen (l\u00e6s: team) har besluttet, at vi nu skal markedsf\u00f8re os p\u00e5 en anderledes m\u00e5de for ikke at blive k\u00f8rt over af konkurrenterne.\u00a0<\/p>\n Er dette tvang? Eller er det indirekte tvang?<\/p>\n Det er rigtig gode og vigtige sp\u00f8rgsm\u00e5l.<\/p>\n Svaret handler for os at se mere om hensigtsm\u00e6ssige rammer og fornuftige principper samt n\u00f8dvendige procedurer og en organisering af virksomheden, der fjerner det gammeldags hierarki med utidsvarende siloer og Command and Control. Det kan selvf\u00f8lgelig ikke v\u00e6re frivilligt, om man vil f\u00f8lge evakueringsprocedurerne. De konsulenter, som skal fakturere timer til kunder, er selvf\u00f8lgelig n\u00f8dt til at registrere de fakturerbare timer. Og selvf\u00f8lgelig m\u00e5 alle f\u00f8lge de nye marketingsregler, hvis firmaet skal overleve.<\/p>\n S\u00e5 i disse eksempler handler det langt mere om at f\u00e5 inddraget de mennesker i vigtige beslutninger, som m\u00e5ske bliver p\u00e5virket af store \u00e6ndringer. Alts\u00e5 ved hj\u00e6lp af:<\/p>\n INVITATION OG INVOLVERING<\/strong><\/p>\n<\/blockquote>\n <\/p>\n Leise skrev i starten af kapitlet historien om at arbejde p\u00e5 hestens pr\u00e6misser, og at man ikke kan tvinge en hest til noget mod dens vilje og samtidig forvente at f\u00e5 et godt resultat og varigt samarbejde ud af det.<\/p>\n Men hvordan arbejder man p\u00e5 homo sapiens’ (menneskets) pr\u00e6misser?<\/p>\n Det er jo et k\u00e6mpe sp\u00f8rgsm\u00e5l, som der er skrevet i massevis af gode b\u00f8ger om. Her vil vi afgr\u00e6nse til igen at n\u00e6vne, hvad man har fundet ud af motiverer mennesket i arbejdssituationen. Alts\u00e5 hvad er vores<\/span> pr\u00e6misser for at levere et godt arbejde\/resultat? Dette ber\u00f8rte vi ogs\u00e5 kort i kapitel xx om yyy.\u00a0<\/p>\n Daniel Pink har i sin bog Drive [ref. 6 og 7] forklaret p\u00e5 en sjov og interessant m\u00e5de, hvad seneste forskning har vist os inkl. nutidige fors\u00f8g udf\u00f8rt p\u00e5 MIT, Massachutes Institute of Technology. Det handler om, hvad der motiverer os mennesker: At n\u00e5r man ifm. det s\u00e5kaldte vidensarbejde*<\/strong> (se senere) tager sp\u00f8rgsm\u00e5let om penge som incitament (bel\u00f8nning) ud af ligningen (dvs. i praksis: betal folk det, de synes de fortjener og er v\u00e6rd), s\u00e5 er der tre dominerende faktorer tilbage, som resulterer i bedre ‘performance’ og personlig tilfredshed\/trivsel p\u00e5 arbejdspladsen. Daniel Pink forklarer, at det omfatter:<\/p>\n Mastery<\/strong> – Vi kan godt lide at dygtigg\u00f8re os inden for forskellige omr\u00e5der<\/p>\n Purpose – <\/strong>Der skal v\u00e6re et h\u00f8jere form\u00e5l med arbejdet og for virksomheden<\/p>\n Autonomy<\/strong> – Vi har behov for at bestemme over os selv og vores liv. Dette giver h\u00f8jt engagement.<\/p>\n *) vidensarbejde:<\/strong> Dette omfatter arbejdsopgaver, som er komplicerede og kr\u00e6ver at man kan t\u00e6nke kreativt og konceptuelt. Alts\u00e5 opgaver, som mange danske virksomheder er afh\u00e6ngige af, at arbejdsstyrken kan udf\u00f8re.\u00a0<\/p>\n Frivilligheden kan vi alts\u00e5 se relateret til motivationsfaktoren ‘Autonomy’ (selvstyre, at bestemme over sig selv).<\/p>\n S\u00e5 det er videnskabeligt bevist, at en vigtig menneskelig pr\u00e6mis for mennesket er at sikre, at der er tilstr\u00e6kkelig stor en grad af frivillighed til stede p\u00e5 arbejdspladserne, for at vi f\u00e5r s\u00e5 h\u00f8j arbejdsgl\u00e6de som muligt, og derved leverer de bedste resultater. Derved sikres ogs\u00e5 en god balance mellem arbejde og fritid (work-life balance).<\/p>\n <\/p>\n <\/strong><\/p>\n <\/p>\n [1] Daniel Mezick and Mark Sheffield, 2018. Inviting Leadership,\u00a0 Invitation-Based Change\u2122\ufe0f In the New World of Work<\/em>.\u00a0<\/span><\/p>\n\n
\n
Man kan tr\u00e6kke hesten til truget, men ikke tvinge den til at drikke<\/strong><\/p>\nGiver tvang gode eller d\u00e5rlige resultater?<\/h3>\n
Frivillighed eller tvang?<\/h3>\n
\n
\n
\u00a0<\/h3>\n
Frivillighed er angstprovokerende for de fleste med magt<\/h3>\n
\n
\n
\n
Er det en illusion at v\u00e6re i kontrol?<\/h3>\n
\n
Indirekte tvang<\/h3>\n
\n
Hvad motiverer os<\/h3>\n
Tips og Tricks<\/strong><\/h3>\n
\n
\n
\n
\n
Referencer<\/h3>\n