[et_pb_section fb_built=”1″ admin_label=”section” _builder_version=”3.22″][et_pb_row admin_label=”row” _builder_version=”3.25″ background_size=”initial” background_position=”top_left” background_repeat=”repeat”][et_pb_column type=”4_4″ _builder_version=”3.25″ custom_padding=”|||” custom_padding__hover=”|||”][et_pb_text admin_label=”Tekst” _builder_version=”4.9.1″ text_font=”||||||||” text_font_size=”18px” text_line_height=”1.8em” text_orientation=”justified” custom_padding=”8px|||||” text_font_size_tablet=”16px” text_font_size_phone=”14px” text_font_size_last_edited=”on|phone” text_line_height_tablet=”1.8em” text_line_height_phone=”1.7em” text_line_height_last_edited=”off|phone” locked=”off” inline_fonts=”Harmattan”]<\/p>\n
At give og modtage feedback<\/strong><\/p>\n <\/b><\/p>\n [\/et_pb_text][et_pb_text admin_label=”Tekst” _builder_version=”4.9.1″ _module_preset=”default” text_font_size=”17px” text_orientation=”justified”]<\/p>\n Kender du situationen?<\/p>\n Det er tid til den \u00e5rlige MUS-samtale. Du synes egentlig, at du har gjort det godt, men er alligevel en smule nerv\u00f8s. Du ved at du \u2013 som alle andre \u2013 vil blive vurderet efter at virksomheden gik over til en mere udf\u00f8rlig vurderingsproces, og at lederne, som en del af denne proces skal rangordne alle medarbejdere i \u201dperformancekategorier\u201d. Du g\u00e5r ind p\u00e5 chefens kontor og pr\u00f8ver at fremmane dit bredeste smil. Men inderst inde er du sp\u00e6ndt som en fjeder.<\/p>\n Eller m\u00e5ske er det denne her?<\/p>\n \u00c9n af dine erfarne kollegaer kommer forbi og kommer med et henkastet \u201dHar du lyst til at f\u00e5 lidt feedback p\u00e5 din m\u00f8deledelse i g\u00e5r\u201d?<\/p>\n Hvad siger man lige til det?<\/p>\n Selvf\u00f8lgelig siger man ja. Andet er vel ikke passende?<\/p>\n Men hvorfor er det, at du bliver lidt nerv\u00f8s og sp\u00e6ndt som en flitsbue?<\/p>\n Mon ikke mange af os kender til situationen?<\/p>\n Hvad er det, der sker? Hvorfor m\u00e6rkes det som at h\u00e6ve paraderne, n\u00e5r folk kommer med feedback, som sikkert er velment?<\/p>\n Hvorfor kan vi ikke bare slappe af og modtage det, der kommer? De vil vel os det bedste, ikke?<\/p>\n Lad os skynde os at sige, at det ikke bare er dig, der har det s\u00e5dan. Mon ikke vi alle kan komme i tanke om oplevelser, der minder om ovenst\u00e5ende. Har du t\u00e6nkt over, hvad det er, der sker?<\/p>\n Du har fornemmelsen af at blive vurderet. At du bliver m\u00e5lt og vejet, og at det kommer til at have indvirkning p\u00e5 din fremtid i virksomheden. Du har sikkert b\u00e5de oplevet at blive \u201dfundet for let\u201d og at blive overrasket med positiv feedback. Men hvor ofte har du ikke siddet og ventet p\u00e5 det lille ord \u201dMEN\u201d?\u00a0<\/p>\n Dette kapitel handler om at give og modtage feedback. Det vil ber\u00f8re b\u00e5de teori og praksis. For vores oplevelse er, at de teoretiske m\u00e5der at h\u00e5ndtere feedback p\u00e5 ikke altid virker i praksis, men vi skal vel ikke holde op med at give og modtage feedback. Eller skal vi?<\/p>\n Svaret er b\u00e5de og.<\/p>\n Det er fint, at vi giver feedback, n\u00e5r vi har indg\u00e5et en (frivillig) overenskomst med modtageren eller hvis modtageren selv har efterspurgt det.<\/p>\n Vi taler ikke om performancevurderinger (= performancereviews) her. Om end man altid kan sige, at det er frivilligt i den forstand, at n\u00e5r man har indg\u00e5et en kontrakt p\u00e5 et job, er netop performancevurderinger noget, som mange ledere og medarbejdere i grunden har det sv\u00e6rt med. Medarbejderne fordi de ikke bryder sig om at blive m\u00e5lt og vejet p\u00e5 denne vis, og lederne fordi de ikke bryder sig om at foretage dem.<\/p>\n Er du overrasket over, at det forholder sig s\u00e5ledes?<\/p>\n Vi har valgt ikke at g\u00e5 i dybden med netop virksomheders performancevurderingsproces, som vi \u2013 i deres typiske udformning \u2013 finder fornedrende for begge parter og tidskr\u00e6vende. Grunden er, at de f\u00e6rreste af os er i en position, hvor vi kan beslutte at der ikke g\u00e6lder en s\u00e5dan proces, selvom man m\u00e5ske godt kan p\u00e5virke eller pr\u00e6ge virksomhedens formelle ledelse.<\/p>\n Nej, vi vil hellere ber\u00f8re de uformelle situationer omkring feedback.<\/p>\n Hvad kan eller b\u00f8r man egentlig give feedback p\u00e5 i dagligdagen?<\/p>\n Der kan selvf\u00f8lgelig v\u00e6re tale om at give feedback p\u00e5 arbejdets udf\u00f8rsel eller kvalitet<\/strong>, men ikke s\u00e5 ekstremt, at al feedback skal pakkes ind i en masse komfort. Hvis der fx er tale om et formelt review af et produkt, ville det v\u00e6re ret tidskr\u00e6vende, hvis alt det man p\u00e5peger skal pakkes ind i komfortmekanismer. Her anbefaler vi at kalde en spade for en spade.<\/p>\n Der kan ogs\u00e5 v\u00e6re tale om at give feedback p\u00e5 adf\u00e6rd<\/strong>. Her bliver det straks \u2013 for de flestes vedkommende \u2013 lidt mere \u00f8mt\u00e5leligt. I hvert fald er der mange, der har sv\u00e6rt ved at p\u00e5tale adf\u00e6rd. Det er dog en del af den normale ledergerning for den formelt udpegede leder.<\/p>\n Man kan i princippet ogs\u00e5 give feedback p\u00e5 de forhold, der ligger dybere, fx v\u00e6rdier, tro og overbevisninger<\/strong>. Her skal man dog passe lidt p\u00e5, da det let bliver mere personligt. Man skal helt undg\u00e5 at give feedback p\u00e5 forhold, som medarbejderen ikke kan \u00e6ndre p\u00e5. Hvis jeg fx giver dig feedback p\u00e5 hvor h\u00f8j eller lav, tyk eller tynd du er, vil du m\u00e5ske f\u00f8le dig intimideret. For du kan jo ikke n\u00f8dvendigvis lige \u00e6ndre p\u00e5 disse forhold, og m\u00e5ske betragter du det som helt personlige forhold.<\/p>\n <\/p>\n Vi vil gerne kort komme ind p\u00e5 forskellen mellem ros og anerkendelse. Ros<\/strong> er vurderinger (\u201ddet var rigtig godt g\u00e5et\u2026\u201d, \u201ddin pr\u00e6sentation var lige i skabet\u201d) mens anerkendelse g\u00e5r dybere.<\/p>\n Anerkendelse<\/strong> er, n\u00e5r du f\u00f8ler, at du bliver regnet for noget. Det kan fx v\u00e6re, at du bliver inddraget. Det er temmelig sikkert, at man har tiltro til dig og dine evner, hvis man inddrager dig, eller blot sp\u00f8rger om din mening.<\/p>\n Mht. ros er der forskel p\u00e5, om du roser for resultatet eller p\u00e5 indsatsen. Der er lavet flere studier, der viser, at det at rose p\u00e5 resultatet leder til usikre mennesker, der hellere vil sige nej til en opgave, end at risikere at miste deres status. Den samme effekt ses ogs\u00e5, n\u00e5r virksomheden jf. et \u201dtalentprogram\u201d udpeger s\u00e6rlige talenter. Ros p\u00e5 indsatsen bygger derimod robuste og vedholdende mennesker, der ikke lader sig sl\u00e5 ud af modgang. Det er v\u00e6rd at huske p\u00e5. Se “Livsfarlig ledelse” af Christian \u00d8rsted (ref. 1) for mere information.<\/p>\n Som en introduktion til m\u00e5den at h\u00e5ndtere feedback p\u00e5, er det n\u00f8dvendigt at sige, at det b\u00e5de handler om at give og modtage feedback. Begge dele er n\u00f8dvendigt. Vi \u00f8nsker ogs\u00e5 at ber\u00f8re selve rammen for feedbacken, da vi mener den er vigtig. Men f\u00f8rst et kort eksempel.<\/p>\n Brian:<\/p>\n P\u00e5 den seneste arbejdsplads, hvor jeg var ansat som leder, var feedback p\u00e5 b\u00e5de arbejdets udf\u00f8rsel og adf\u00e6rd vores gennemg\u00e5ende afdelingstema igennem mere end 3 \u00e5r (og jeg er sikker p\u00e5, at det er fortsat efter at jeg forlod dem). Noget af det vi opn\u00e5ede med tematiseringen var et langt bedre samarbejdsmilj\u00f8 med langt st\u00f8rre psykologisk tryghed.<\/p>\n Den synlige effekt af indsatsen var, at folk efterh\u00e5nden blev trygge ved at give mig feedback som leder. I starten var jeg en smule defensiv, for jeg er i den henseende jo ogs\u00e5 kun et menneske, men efterh\u00e5nden fik jeg bedre integreret det, at modtage feedback. Og ofte kom folk ind til mig for \u2019bare\u2019 at give mig lutter positiv feedback. Jeg mener, at det starter med at man op\u00f8ver en vis rutine i at give og modtage feedback, som en del af den lokale kultur. For n\u00e5r kollegaerne er trygge ved at give deres formelle leder \u00e6rlig feedback, tror jeg p\u00e5, at det baner vejen for at det ogs\u00e5 finder sted mellem kollegaer.<\/p>\n <\/p>\n Det kan v\u00e6re ret forskelligt, hvordan vi har det \u2013 hver is\u00e6r \u2013 mht. behovet for eller \u00f8nsket om at modtage feedback. I en l\u00e6ringssituation vil vi mene, at den, der l\u00e6rer, er afh\u00e6ngig af at modtage tilbagemeldinger. Men v\u00e6r opm\u00e6rksom p\u00e5, at det virker p\u00e5tr\u00e6ngende, hvis du gerne vil give feedback, n\u00e5r modtageren ikke har det store behov eller \u00f8nske. Derfor b\u00f8r man altid indg\u00e5 en aftale vedr. m\u00e5den at give og modtage feedback p\u00e5. G\u00f8r det fx klart for dine omgivelser, hvilken form for feedback du selv er interesseret i at modtage, i hvilke situationer, hvor ofte og evt. fra hvem.<\/p>\n Vi kommer i afsnittet \u201dde psykologiske forsvarsmekanismer\u201d n\u00e6rmere ind p\u00e5, hvad der sker neurologisk, hvis du f\u00f8ler dig overrumplet med uventet feedback. For at undg\u00e5 denne situation, kan du sikre, at feedbacken gives p\u00e5 modtagerens pr\u00e6misser.<\/p>\n Hvis det er dig, som gerne vil give en anden feedback, vil vi ogs\u00e5 altid anbefale, at du sp\u00f8rger vedkommende, hvordan han\/hun eventuelt \u00f8nsker at modtage relevante tilbagemeldinger. Vi vil ikke anbefale, at n\u00f8jes med, at man i selve situationen sp\u00f8rger: \u201dHar du lyst til at modtage min feedback p\u00e5 m\u00f8det i g\u00e5r?\u201d For hvor mange kan i grunden f\u00e5 sig selv til at sige nej, ogs\u00e5 selvom man egentlig har lyst? Nogle f\u00e5 m\u00e5ske, men langt fra alle.<\/p>\n Helt generelt er vi stemt for, at det er modtageren der beder om at f\u00e5 feedback. Derved omg\u00e5es de psykologiske forsvarsv\u00e6rker, som vi redeg\u00f8r for l\u00e6ngere nede.<\/p>\n Leise:<\/p>\n P\u00e5 en konsulentopgave for en kunde fungerede jeg som mentor og en form for personlig tr\u00e6ner for en helt og aldeles uerfaren Scrum Master (mentee). Jeg startede med at aftale med mentee, at det var ham, som til enhver tid vurderede, hvorn\u00e5r vores mentor-mentee forhold skulle slutte. Vi aftalte ogs\u00e5, at det var ham, som styrede, hvad han \u00f8nskede feedback p\u00e5. Jeg havde en plan med et f\u00e6lles overordnet m\u00e5l, som vi kunne f\u00f8lge, og vi identificerede et naturligt forl\u00f8b for, hvordan uddannelsesforl\u00f8bet basered p\u00e5 mine erfaringer bedst kunne gennemf\u00f8res. Men vi havde altid plads til tilpasninger, og det var mentee’s behov, som styrede retningen.<\/p>\n Efter et par m\u00e5neder \u00f8nskede mentee selv at overtage rollen som Scrum Master. Indtil da havde jeg v\u00e6ret i stand-in i rollen og havde det overordnede procesansvar. Mit ansvar skulle oph\u00f8re, n\u00e5r min mentee var blevet opl\u00e6rt til selv at kunne overtage.\u00a0<\/p>\n Og som sagt, s\u00e5 gjort.<\/p>\n Dog vurderede jeg, at det var lige tidligt nok i forl\u00f8bet, og m\u00e5ske ikke pr\u00e6cis, hvad jeg ville anbefale.<\/p>\n Men mentee fortalte, at han havde brug for selv at st\u00e5 p\u00e5 egne ben. Lave nogle fejl. L\u00e6re af dem, uden at have mig st\u00e5ende i kulissen under de s\u00e5kaldte ‘Scrum Events’ (faste ceremonier i en kadance, som Scrum Teams arbejder i). Det var, som vi havde aftalt for processen, hans beslutning.<\/p>\n Vi \u00e6ndrede derfor vores relation til et samarbejde, hvor han l\u00f8bende indkaldte mig til sparrings-sessioner, n\u00e5r han havde behov. I starten sparrede vi dagligt. Derefter p\u00e5 ugentlig basis.<\/p>\n Det gik selvf\u00f8lgelig fint. Men jeg skulle da undervejs selv sluge nogle kameler og virkelig tage mig selv i ikke at give tilbagemeldinger, hvis der ikke var blevet spurgt om det. Heldigvis var mentee super interesseret i feedback p\u00e5 stort set alt. Normalt tager det 1-2 \u00e5r at blive en god Scrum Master, s\u00e5 to m\u00e5neder var jo ikke nogen lang opl\u00e6ring.<\/p>\n Som sagt, alt gik fint. Men beslutningen om at overtage teamet 100% og selv facilitere events uden min tilstedev\u00e6relse tidligere end forudset fra min side, det kr\u00e6vede en s\u00e6rlig mental styrke fra mig at acceptere.<\/p>\n Jeg var jo hyret ind som konsulent og skulle levere et resultat. Jeg havde valgt at afgive den kontrol, som jeg formelt havde, og hver gang jeg g\u00f8r det, kr\u00e6ver det is i maven. Men de positive resultater, kollegaerne hos min kunde og jeg altid sammen opn\u00e5r p\u00e5 denne m\u00e5de, g\u00f8r, at jeg aldrig nogen sinde vil tvinge feedback, r\u00e5d og vejledning ned over nogen, som ikke oprigtigt \u00f8nsker det.<\/p>\n So be it!<\/p>\n <\/p>\n Vi er begge uddannet indenfor NLP og forst\u00e5r betydningen af, at rammen skal v\u00e6re i orden. Her t\u00e6nker vi is\u00e6r p\u00e5 begrebet rapport (fx at mennesker f\u00f8ler sig p\u00e5 b\u00f8lgel\u00e6ngde med hinanden), den afsatte tid og stedet. Rapport skabes ved at v\u00e6re opm\u00e6rksom p\u00e5 kropssprog, positur, stemmef\u00f8ring, sprogbrug, ja kort sagt alt der vedr\u00f8rer m\u00e5den vi kommunikerer p\u00e5, b\u00e5de verbalt og non-verbalt. Rapport skabes is\u00e6r ved at matche og spejle hinandens non-verbale s\u00e5vel som den verbale kommunikation. Det er et omfattende emne, og vi vil i denne bog opfordre dig til at l\u00e6re mere om rapport, s\u00e6rligt n\u00e5r det er dig, der giver feedback til en anden.<\/p>\n Eksempelvis er der stor forskel p\u00e5, om jeg g\u00e5r hen til dig ved dit skrivebord, t\u00e5rner mig op overfor dig, og giver dig en samlet feedback for i g\u00e5r, eller om jeg inviterer dig indenfor i et m\u00f8delokale, hvor vi har aftalt at tale om feedback, og hvor vi sidder respektfuldt overfor hinanden i \u00f8jenh\u00f8jde. Der er alts\u00e5 stor forskel p\u00e5, om feedbacken gives spontant, eller som et led i en planlagt og velovervejet begivenhed.<\/p>\n Rammen, som den netop er forklaret, omfatter dermed ogs\u00e5 en eventuel formalisering af feedbacken, alts\u00e5 en \u201doverenskomst\u201d herom: Vi ved, at vi skal ber\u00f8re feedback, hvis vi sidder i et reviewm\u00f8de eller til en MUS-samtale. Omvendt ved vi det ikke, hvis vi lige l\u00f8ber p\u00e5 hinanden ude ved kaffemaskinen eller i kopirummet. \u201d\u00d8v, nu var det ellers lige s\u00e5 god en dag, og s\u00e5 kaster hun lige en henkastet negativ bem\u00e6rkning om min freml\u00e6ggelse i g\u00e5r.\u201d<\/p>\n S\u00e5 t\u00e6nk altid over rammen.<\/p>\n <\/p>\n Allerf\u00f8rst: Sp\u00f8rg altid modtageren om han\/hun \u00f8nsker feedback, og respekter et nej. M\u00e5ske \u00f8nsker modtageren blot at v\u00e6re i kontrol over tidspunktet.<\/p>\n Der er skrevet meget om m\u00e5der at give feedback p\u00e5, fx at feedbacken skal v\u00e6re konkret, konstruktiv og k\u00e6rlig (de 3 K\u2019er)<\/strong>. En kendt model, der stadig undervises i og praktiseres rundt omkring, er \u201dsandwichmodellen\u201d<\/strong>, hvor du starter med overbollen, der best\u00e5r af 3 k\u00e6rlige og specifikke positive ting vedr. personen du \u00f8nsker at give feedback til.<\/p>\n Under \u201doverbollen\u201d kommer \u201db\u00f8ffen\u201d s\u00e5, og \u201db\u00f8ffen\u201d er forbedringspunktet. Mon ikke de fleste af os ogs\u00e5 har l\u00e6rt, at overgangen mellem \u201doverbollen\u201d og \u201db\u00f8ffen\u201d b\u00f8r best\u00e5 af ordet \u201dOG\u201d fremfor ordet \u201dMEN\u201d idet ordet \u201dmen\u201d sletter de positive ting du lige har sagt. Ogs\u00e5 selvom de fleste af os synes, at en s\u00e6tning med OG virker lidt kunstig. Under \u201db\u00f8ffen\u201d finder du s\u00e5 \u201dunderbollen\u201d, som best\u00e5r af en samlet og afrundet, positiv feedback. Id\u00e9en er, at du efterlader personen med noget positivt, s\u00e5 han eller hun g\u00e5r fra m\u00f8det i en opl\u00f8ftet stemning.<\/p>\n Feedback sandwichen virker fint i nogen sammenh\u00e6nge, men alt kan overdrives, og vi vil ikke anbefale modellen ubetinget. De fleste mennesker kender den efterh\u00e5nden, og sidder m\u00e5ske og t\u00e6nker \u201dhvorn\u00e5r mon \u201db\u00f8ffen\u201d kommer?\u201d De ved, at den allerede er p\u00e5 vej.<\/p>\n Omvendt har vi ogs\u00e5 oplevet situationen, hvor modellen virker. Is\u00e6r p\u00e5 folk der ikke kender den, men hvor mange er det mon i grunden – efterh\u00e5nden?<\/p>\n N\u00e5r vi alligevel medtager modellen er det fordi modellen er balanceret. \u201dB\u00f8ffen\u201d kan aktivere frygtcenter (se afsnittet l\u00e6ngere ned om hjernens forsvarsmekanismer), men de positive tilkendegivelser kan modvirke de negative p\u00e5virkninger, uden at det g\u00e5r ud over det faktuelle ved feedbacken.<\/p>\n Vi anbefaler dog ikke at man bruger sandwichmodellen til al feedback. Som opsummerende feedback er den god, men hvor ofte giver vi egentlig opsummerende feedback? Feedback b\u00f8r altid gives mens situationen er aktuel, og hvis man ellers praktiserer dette princip, er der ikke meget tilbage til en s\u00e5dan opsummering.<\/p>\n En tilf\u00f8jelse til de tre K\u2019er kunne i \u00f8vrigt v\u00e6re et fjerde K for \u201dKompetent\u201d. At du \u2013 som v\u00e6rende den der giver feedbacken b\u00f8r v\u00e6re kompetent til at udtale dig. Hvordan skal jeg kunne tage det alvorligt, at du giver mig feedback p\u00e5 omfanget af rod p\u00e5 mit skrivebord, hvis jeg gennemg\u00e5ende oplever dig som et rodehoved?<\/p>\n <\/p>\n Det er lige s\u00e5 vigtigt, at man l\u00e6rer at modtage feedback p\u00e5 en hensigtsm\u00e6ssig m\u00e5de.<\/p>\n De situationer, vi ber\u00f8rte i indledningen handler om, at vi mobiliserer vores forsvarsmekanismer.<\/p>\n En god model for at modtage feedback er \u201dfeedbacktrappen\u201d eller de 5 F\u2019er.<\/p>\n <\/strong><\/p>\n [\/et_pb_text][et_pb_image src=”http:\/\/pissegodledelse.dk\/wp-content\/uploads\/2021\/04\/FeedbackTrappen.png” title_text=”FeedbackTrappen” admin_label=”Billede” _builder_version=”4.9.1″ _module_preset=”default”][\/et_pb_image][et_pb_text admin_label=”Tekst” _builder_version=”4.9.1″ _module_preset=”default” text_font_size=”17px” text_orientation=”justified” inline_fonts=”ABeeZee”]<\/p>\n Der er tale om en trappe med niveauer over forskellige reaktioner. Vi reagerer forskelligt afh\u00e6ngig af vores indlevelsesevne. Jo mindre din indlevelsesevne er, jo mere af feedback’en vil du udelukke. Og omvendt.\u00a0<\/p>\n Fra bunden kan vi nemlig:<\/p>\n \u2022 F<\/strong>orn\u00e6gte (afvis feedbacken) Hvor mange af os kan mon ikke genkende trangen til at forsvare os eller at forklare os? Her taler du ofte mere end du lytter.<\/p>\n Kunsten er at l\u00e6re at kunne forts\u00e6tte til de n\u00e6ste 2 niveauer:<\/p>\n \u2022 F<\/strong>orst\u00e5 (t\u00e6nke over feedbacken, s\u00f8ge at forst\u00e5, stille opklarende sp\u00f8rgsm\u00e5l) P\u00e5 disse to niveauer lytter du mere end du taler. Nogle kalder det for \u201dKnyt og lyt\u201d, men det er i orden at tale, s\u00e5 l\u00e6nge du taler for at s\u00f8ge at forst\u00e5 hvad der bliver sagt til dig. Og husk, at det at du lytter og kvitterer for modtagelsen aldrig betyder, at du er enig i den. Tag hvad du kan bruge fra den og husk at sige tak.<\/p>\n <\/p>\n Vi har kort ber\u00f8rt de meget udbredte praktikker \u00a0vedr. feedback samt deres reaktionsm\u00f8nstre, og disse praktikker kan man ogs\u00e5 komme langt med. Men hvad er \u00e5rsagen til, at vi ofte har paraderne oppe?<\/p>\n \u00c9et forhold er betydningen af de omtalte performancevurderinger, men derudover mener vi, at det overvejende handler om, at du f\u00f8ler dig vurderet.<\/p>\n Det at tilh\u00f8re flokken er en st\u00e6rk ur-drift: De f\u00e6rreste af os bryder os om, at der stilles sp\u00f8rgsm\u00e5lstegn ved vores form\u00e5en. Og jo mindre selvv\u00e6rd du har, og jo mere usikker du er, jo mere vil du v\u00e6re afh\u00e6ngig af feedback, idet du s\u00f8ger konstant bekr\u00e6ftelse.<\/p>\n Problemer er, er den iboende pr\u00e6mis i vurderingen synes at v\u00e6re, at du bliver sat foran en dommer. \u00c9n der vurderer dig. Selv om du m\u00e5ske udelukkende modtager positiv feedback g\u00e6lder denne pr\u00e6mis stadig. Og din underbevidsthed ved sandsynligvis ogs\u00e5, at den samme person m\u00e5ske en anden dag og i en anden sammenh\u00e6ng vil vurdere dig mere negativt. Personen g\u00f8r sig til dommer mht. din performance, men hvad er selve pr\u00e6missen for hans\/hendes vurdering? Hvad g\u00f8r ham eller hende kompetent til at udtale sig vurderende?<\/p>\n Reaktionen kan ogs\u00e5 forklares neurologisk. N\u00e5r mennesker bliver m\u00f8dt med uventet feedback kan det v\u00e6re med til at aktivere hjernens amygdala, der er krybdyrhjernens frygtcenter. Den del der er ansvarlig for grundl\u00e6ggende overlevelsesfunktioner som at k\u00e6mpe, flygte eller at \u201dfryse fast\u201d, akkurat som hvis du stod overfor en sabeltiger. Det er sv\u00e6rt at t\u00e6nke klart, n\u00e5r amygdala f\u00f8rst er aktiveret, for din krop er p\u00e5 dette tidspunkt i det h\u00f8jeste alarmberedskab. Der frigives adrenalin og blodets tilstr\u00f8mning til dine muskler \u00f8ges (p\u00e5 bekostning af andre steder i din krop).<\/p>\n <\/p>\n Dette begreb f\u00e5r de fleste til at tr\u00e6kke p\u00e5 smileb\u00e5ndet, har vold nu at g\u00f8re med kommunkation? Forklaringen er dog, at det at sk\u00e6lde ud kan betragtes som psykisk vold.\u00a0<\/p>\n Vi vil kort ber\u00f8re modellen om \u201dIkkevoldelig Kommunikation\u201d ogs\u00e5 forkortet IVK\u00a0 (Marshall B. Rosenberg, Ikkevoldelig Kommunikation \u2019Girafsprog\u2019, ref. 2), som vi varmt vil anbefale som feedbackmodel.\u00a0Konceptet er ogs\u00e5 kendt som \u201dgirafsprog\u201d. Bare rolig, der er ikke tale om et hippieagtigt koncept med at sidde i rundkreds og tale om f\u00f8lelser.<\/p>\n Vi anbefaler, at du s\u00f8ger mere viden om denne kommunikationsmodel andetsteds. Ikke mindst da den ogs\u00e5 er en vigtig ingrediens i konflikth\u00e5ndtering og kr\u00e6ver oparbejdelse af en stor praktisk sproglig bevidsthed, som man ikke kan l\u00e6se sig til.<\/p>\n Strukturen i ikkevoldelig kommunikation er ganske enkelt, at en feedback b\u00f8r best\u00e5 af 3 dele:<\/p>\n Hvad er den faktuelle<\/strong> situation? Det kunne f.eks. v\u00e6re: \u201dJeg har t\u00e6nkt meget over den freml\u00e6ggelse du stod for p\u00e5 vores m\u00f8de i g\u00e5r, og hvor jeg sad med\u201d. Her skal kun medtages fakta, ingen f\u00f8lelser eller andet.<\/p>\n F\u00f8lelse<\/strong> er f\u00f8lelsen hos den der giver feedbacken. Hvad var det for en positiv eller negativ f\u00f8lelse der blev v\u00e6kket? Udfordringen her er, at vi har et urent f\u00f8lelsesm\u00e6ssigt ordforr\u00e5d, og ofte blander ikke-f\u00f8lelser ind i sagen: \u201dJeg f\u00f8ler, at det er forkert n\u00e5r du\u2026\u201d Dette er ikke en f\u00f8lelse, men en vurdering. Ord som glad, irriteret, vred, forvirret, frustreret eller stolt er eksempler p\u00e5 f\u00f8lelser, som man kan give udtryk for. Marshall B. Rosenberg anviser en liste over rigtige f\u00f8lelsesord i hans bog. Der er flere end man m\u00e5ske ville tro. Husk ogs\u00e5, at ingen kan pode dig med en f\u00f8lelse. Det vil altid v\u00e6re dig selv der v\u00e6lger hvilken f\u00f8lelse der er passende, afh\u00e6ngigt af p\u00e5virkningen, og den kan du ikke g\u00f8re andre mennesker ansvarlig for. G\u00f8r du det alligevel, giver du andre alt for stor magt over dig.<\/p>\n Behov<\/strong> handler om hvilket behov som f\u00f8lelsen knytter sig til. Det kan v\u00e6re et behov, der blev opfyldt, overtr\u00e5dt eller som mangler at blive opfyldt. M\u00e5ske et personligt og menneskeligt behov. Specielt det at give udtryk for behov er en um\u00e5delig vigtig del af en god feedback. Det er med til at g\u00f8re pr\u00e6missen skarpere, idet personen der giver den, tager ejerskab af den ved at linke den til et personligt behov.<\/p>\n <\/p>\n IVK er en s\u00e6rdeles virkningsfuld m\u00e5de at give feedback p\u00e5. Dog bevirker is\u00e6r vores mangel p\u00e5 f\u00f8lelsesord og mangel p\u00e5 selvindsigt, at vi ofte overser enten f\u00f8lelse eller behov. Begge dele er forhold der kr\u00e6ver stor sproglig opm\u00e6rksomhed.<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n (1) Christian \u00d8rsted, Livsfarlig ledelse<\/p>\n (2) Marshall B. Rosenberg, Ikkevoldelig Kommunikation \u2019Girafsprog\u2019<\/p>\n <\/strong><\/p>\n [\/et_pb_text][et_pb_text _builder_version=”4.9.1″ _module_preset=”default”]<\/p>\n \u00a0<\/span><\/p>\n [\/et_pb_text][\/et_pb_column][\/et_pb_row][\/et_pb_section]<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" At give og modtage feedback Har du det sv\u00e6rt med at skulle modtage uventet feedback? Er der noget s\u00e6rligt man b\u00f8r sikre n\u00e5r man henholdsvis giver og modtager feedback? Hvilke teknikker anbefales? Hvordan har du det med feedback? Kender du situationen? Det er tid til den \u00e5rlige MUS-samtale. Du synes egentlig, at du har gjort […]<\/p>\n","protected":false},"author":4,"featured_media":1545,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_et_pb_use_builder":"on","_et_pb_old_content":"","_et_gb_content_width":"","_monsterinsights_skip_tracking":false,"footnotes":""},"categories":[13],"tags":[],"yoast_head":"\n\n
\n
\n
Hvordan har du det med feedback?<\/h2>\n
Ros og anerkendelse<\/h2>\n
Feedback-overenskomsten<\/h2>\n
Rammes\u00e6tningen<\/h2>\n
Om at give feedback n\u00e5r den er \u00f8nsket<\/h2>\n
At modtage feedback<\/h2>\n
\u2022 F<\/strong>orsvare (forsvar din adf\u00e6rd)
\u2022 F<\/strong>orklare (forklar din adf\u00e6rd)<\/p>\n
\u2022 F<\/strong>orandre (tag den del af feedbacken til dig du \u00f8nsker at integrere)<\/p>\nDe psykologiske forsvarsmekanismer<\/span><\/h2>\n
Ikkevoldelig kommunikation<\/strong><\/h3>\n
\n
Eksempler<\/h2>\n
\n
Tips og tricks<\/span><\/h2>\n
\n
Referencer<\/h2>\n