{"id":7424,"date":"2022-05-18T06:31:56","date_gmt":"2022-05-18T05:31:56","guid":{"rendered":"https:\/\/pissegodledelse.dk\/?page_id=7424"},"modified":"2023-03-02T16:12:25","modified_gmt":"2023-03-02T15:12:25","slug":"kapitel-19-du-behoever-ikke-at-motivere-mig","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/pissegodledelse.dk\/index.php\/kapitel-19-du-behoever-ikke-at-motivere-mig\/","title":{"rendered":"Kapitel 19- Du beh\u00f8ver ikke at motivere mig"},"content":{"rendered":"

[et_pb_section fb_built=”1″ _builder_version=”3.22″ global_colors_info=”{}”][et_pb_row column_structure=”1_4,3_4″ _builder_version=”4.10.5″ background_size=”initial” background_position=”top_left” background_repeat=”repeat” box_shadow_style=”preset1″ collapsed=”off” global_colors_info=”{}”][et_pb_column type=”1_4″ _builder_version=”3.25″ custom_padding=”|||” global_colors_info=”{}” custom_padding__hover=”|||”][et_pb_text _builder_version=”4.10.5″ background_size=”initial” background_position=”top_left” background_repeat=”repeat” custom_padding=”|||20px|false|false” global_module=”5537″ saved_tabs=”all” global_colors_info=”{}”]<\/p>\n

Paradoks 7.<\/span><\/strong> Hvis du tror, du skal motivere andre, s\u00e5 lad v\u00e6re<\/span><\/p>\n

[\/et_pb_text][\/et_pb_column][et_pb_column type=”3_4″ _builder_version=”3.25″ custom_padding=”|||” global_colors_info=”{}” custom_padding__hover=”|||”][et_pb_text _builder_version=”4.10.5″ _module_preset=”default” background_color=”#0C71C3″ use_background_color_gradient=”on” background_color_gradient_type=”radial” custom_margin=”|20px|||false|false” custom_padding=”10px||4px|10px|false|false” box_shadow_style=”preset2″ global_colors_info=”{}”]<\/p>\n

KAPITEL 19<\/strong>:\u00a0 \u00a0Du beh\u00f8ver ikke at motivere mig<\/strong><\/h1>\n

[\/et_pb_text][et_pb_image src=”http:\/\/pissegodledelse.dk\/wp-content\/uploads\/2022\/07\/Til_Motiveret_Jubel-1.png” title_text=”Til_Motiveret_Jubel” align=”center” _builder_version=”4.10.5″ _module_preset=”default” module_alignment=”center” max_height=”400px” custom_margin=”1px||25px||false|false” custom_padding=”|200px|||false|false” animation_style=”zoom” global_colors_info=”{}”][\/et_pb_image][et_pb_text _builder_version=”4.10.5″ _module_preset=”default” text_font_size=”17px” text_orientation=”justified” custom_padding=”|20px|||false|false” global_colors_info=”{}”]<\/p>\n

Vi g\u00f8r op med myten om motivation\u00a0<\/span><\/span><\/h2>\n

Man har vidst det i \u00e5revis:\u00a0<\/p>\n

\n

Ansatte har ikke brug for at blive motiveret af en leder.<\/p>\n

Langt de fleste er som udgangspunkt allerede indre motiverede ved arbejdet.\u00a0<\/p>\n<\/blockquote>\n

 <\/p>\n

<\/blockquote>\n
<\/blockquote>\n

[\/et_pb_text][et_pb_text _builder_version=”4.10.5″ _module_preset=”default” text_font_size=”17px” use_background_color_gradient=”on” background_color_gradient_start=”#cdf4df” background_color_gradient_end=”#bbede0″ text_orientation=”justified” custom_margin=”|30px||30px|false|false” custom_padding=”|20px|||false|false” box_shadow_style=”preset1″ global_colors_info=”{}”]<\/p>\n

Leise:<\/p>\n

\"\"<\/p>\n

Erhvervsledere blev uddannet af en h\u00e5ndboldtr\u00e6ner<\/h3>\n

Jeg havde den store gl\u00e6de og forn\u00f8jelse at blive lederuddannet af bl.a. den tidligere h\u00e5ndbold-landsholdstr\u00e6ner, Leif Mikkelsen, tilbage i 1990’erne.\u00a0<\/span><\/h3>\n

Jeg husker is\u00e6r den gang, han fortalte os om motivation<\/strong>\u00a0og svarede p\u00e5 et sp\u00f8rgsm\u00e5l fra os om, hvordan man som landsholdstr\u00e6ner motiverer spillerne.<\/p>\n

“Det er en stor fejl at tro som tr\u00e6ner, at man skal motivere spillerne. Alle p\u00e5 holdet kommer, fordi de allerede ER top-motiverede<\/strong>, ikke fordi de skal motiveres.<\/p>\n

Min fornemste opgave som tr\u00e6ner var at s\u00f8rge for ikke at demotivere<\/strong>!<\/p>\n

-Fordi det er virkelig nemt at komme til at demotivere. Og sv\u00e6rt for en tr\u00e6ner at rette op p\u00e5 bagefter. Tilliden mellem os f\u00e5r nemlig et kn\u00e6k, n\u00e5r jeg kommer til at demotivere.”<\/p>\n

Han talte til os – en flok nye ledere i Nokia Mobile Phones og fortsatte:<\/p>\n

“Dette er en l\u00e6ring, som jeg har taget med mig fra h\u00e5ndboldverdenen til erhvervslivet, hvor jeg nu er HR chef. Der g\u00e6lder pr\u00e6cis det samme for en leder som for en sportstr\u00e6ner. Hvis I ikke husker andet af det, jeg fort\u00e6ller, s\u00e5 husk dette:<\/p>\n

Jeres kollegaer i Nokia er top-motiverede, n\u00e5r I ans\u00e6tter dem. Pas for alt i verden p\u00e5 ikke at demotivere dem. For s\u00e5 har I dem ikke l\u00e6nge.”<\/strong><\/p>\n

Jeg har aldrig glemt hans r\u00e5d og fors\u00f8ger at efterleve det hver evig eneste dag.<\/p>\n

Jeg deler gerne Leif Mikkelsens r\u00e5d med alle, som gider at h\u00f8re p\u00e5 mig. Indtil nu har jeg ikke h\u00f8rt nogen sige “Ja, det vidste jeg godt”. Men alle siger “Hm… du sir’ lige noget. Det har jeg aldrig h\u00f8rt f\u00f8r, men hvor er det egentlig rigtigt.”<\/p>\n

\n

[\/et_pb_text][et_pb_text _builder_version=”4.10.5″ _module_preset=”default” text_font_size=”17px” text_orientation=”justified” custom_padding=”|20px|||false|false” global_colors_info=”{}”]<\/p>\n

<\/blockquote>\n

 <\/p>\n

Der er blevet forsket i emnet motivation siden 1930\/40’erne og siden vidensarbejdet blev udbredt via stigende kompleksitet i problemstillinger og st\u00f8rre uforudsigelighed af resultater.\u00a0<\/p>\n

Alligevel er det stadig opfattelsen i dansk og udenlandsk erhvervsliv, at det er lederens opgave at motivere ‘sine’ medarbejdere<\/strong>. Det n\u00e6vnes eksempelvis stadig i jobopslag under lederens vigtigste ansvarsomr\u00e5der. Opfattelsen kan muligvis v\u00e6re relateret til tidligere tiders opfattelse af management kaldet Taylorismen (se kapitel 2<\/a>), hvor man inddelte folk i t\u00e6nkerne<\/strong> (lederne) og arbejderne.<\/strong> Arbejderne skulle udf\u00f8re de andres id\u00e8er samt f\u00f8lge t\u00e6nkernes anvisninger og planer. Med den ansvarsfordeling kunne det m\u00e5ske godt give mening at tale om, at n\u00e5r man f\u00f8rst fratog nogen (det motiverende) t\u00e6nkearbejde, s\u00e5 skulle de kunne motiveres af noget andet, og det var t\u00e6nkernes (ledernes) ansvar. Men det er over 40 \u00e5r siden, at Taylorismen blev uaktuel, og det er p\u00e5 tide, at vi g\u00f8r op med myten om, hvem der skal motivere hvem.<\/span><\/p>\n

Den anerkendte filosof og ledelsesr\u00e5dgiver Peter Kostenbaum gjorde noget for at fjerne myten om, at ledere skal motivere ‘sine’ medarbejdere. Fx skriver han i bogen Freedom <\/span>and Accountability<\/em> fra 2001, at medarbejdere (’employees’) ikke har brug for at blive motiveret:\u00a0<\/span><\/p>\n

<\/blockquote>\n
<\/blockquote>\n

[\/et_pb_text][et_pb_testimonial author=”Peter Kostenbaum & Peter Block” portrait_url=”data:image\/svg+xml;base64,PHN2ZyB3aWR0aD0iNTAwIiBoZWlnaHQ9IjUwMCIgdmlld0JveD0iMCAwIDUwMCA1MDAiIHhtbG5zPSJodHRwOi8vd3d3LnczLm9yZy8yMDAwL3N2ZyI+CiAgICA8ZyBmaWxsPSJub25lIiBmaWxsLXJ1bGU9ImV2ZW5vZGQiPgogICAgICAgIDxwYXRoIGZpbGw9IiNFQkVCRUIiIGQ9Ik0wIDBoNTAwdjUwMEgweiIvPgogICAgICAgIDxyZWN0IGZpbGwtb3BhY2l0eT0iLjEiIGZpbGw9IiMwMDAiIHg9IjY4IiB5PSIzMDUiIHdpZHRoPSIzNjQiIGhlaWdodD0iNTY4IiByeD0iMTgyIi8+CiAgICAgICAgPGNpcmNsZSBmaWxsLW9wYWNpdHk9Ii4xIiBmaWxsPSIjMDAwIiBjeD0iMjQ5IiBjeT0iMTcyIiByPSIxMDAiLz4KICAgIDwvZz4KPC9zdmc+Cg==” _builder_version=”4.10.5″ _module_preset=”default” global_colors_info=”{}”]<\/p>\n

“Employees do not need to be motivated.<\/span><\/p>\n

We currently act as if people are not inherently motivated, rather that they go to work each day and wait for someone else to light their fire. This belief is common among managers and employees alike. The belief that management is responsible for employee actions is the perfect defense, for each side is quick to blame the other for their disappointments.<\/span><\/p>\n

If we decide to view employees as free and accountable, then we stop fixing them.”<\/span><\/p>\n

[\/et_pb_testimonial][et_pb_text _builder_version=”4.10.5″ _module_preset=”default” text_font_size=”17px” text_orientation=”justified” custom_padding=”|20px|||false|false” global_colors_info=”{}”]<\/p>\n

<\/h2>\n

Hvis man nu synes, at det med, at ansatte ikke har brug for at blive motiveret af en leder, umuligt kan have sin gang p\u00e5 jord, s\u00e5 kan man have ret i en vis forstand.<\/p>\n

Vi oplever jo indimellem kollegaer, der virker demotiverede; m\u00e5ske er vi det ogs\u00e5 selv ind imellem. Og de\/vi er jo s\u00e5 n\u00e6ppe motiverede i situationen. \u00c5rsagen skal imidlertid ikke findes hos den demotiverede kollega, som forh\u00e5bentlig sagde ja tak til jobbet i sin tid, fordi det f\u00f8ltes som det helt rigtige. \u00c5rsagen skyldes i langt de fleste tilf\u00e6lde systemet, omgivelserne, \u00e6ndringer, som kollegaen ikke havde indflydelse p\u00e5 eller ikke var en del af, uoverensstemmelser med n\u00e6rmeste chef, osv. Og s\u00e5 m\u00e5 der tages fat p\u00e5 \u00e5rsagerne til dette<\/span>. Eventuelt kan et jobskifte v\u00e6re hensigtsm\u00e6ssigt eller den umotiverede kollega kan selv fors\u00f8ge at g\u00f8re noget ved de demotiverende faktorer.\u00a0<\/p>\n

<\/blockquote>\n
<\/blockquote>\n

[\/et_pb_text][et_pb_testimonial author=”David Marquet” company_name=”David Marquet’s Leadership Nudges” portrait_url=”data:image\/svg+xml;base64,PHN2ZyB3aWR0aD0iNTAwIiBoZWlnaHQ9IjUwMCIgdmlld0JveD0iMCAwIDUwMCA1MDAiIHhtbG5zPSJodHRwOi8vd3d3LnczLm9yZy8yMDAwL3N2ZyI+CiAgICA8ZyBmaWxsPSJub25lIiBmaWxsLXJ1bGU9ImV2ZW5vZGQiPgogICAgICAgIDxwYXRoIGZpbGw9IiNFQkVCRUIiIGQ9Ik0wIDBoNTAwdjUwMEgweiIvPgogICAgICAgIDxyZWN0IGZpbGwtb3BhY2l0eT0iLjEiIGZpbGw9IiMwMDAiIHg9IjY4IiB5PSIzMDUiIHdpZHRoPSIzNjQiIGhlaWdodD0iNTY4IiByeD0iMTgyIi8+CiAgICAgICAgPGNpcmNsZSBmaWxsLW9wYWNpdHk9Ii4xIiBmaWxsPSIjMDAwIiBjeD0iMjQ5IiBjeT0iMTcyIiByPSIxMDAiLz4KICAgIDwvZz4KPC9zdmc+Cg==” _builder_version=”4.10.5″ _module_preset=”default” global_colors_info=”{}”]<\/p>\n

“Leaders who think they need to “motivate” their teams are not creating an environment where people feel a sense of self-activation.<\/span><\/p>\n

The team should always be trying to move faster than the leader can manage.”<\/span><\/p>\n

[\/et_pb_testimonial][et_pb_text _builder_version=”4.10.5″ _module_preset=”default” text_font_size=”17px” text_orientation=”justified” custom_padding=”|20px|||false|false” global_colors_info=”{}”]<\/p>\n

L\u00e6s evt. mere i kapitel 16<\/a>, hvor Leises historie Arbejder vi kun, fordi vi skal<\/em> kommer ind p\u00e5 McGregor’s Teori X og Y.<\/p>\n

<\/blockquote>\n
<\/blockquote>\n

[\/et_pb_text][et_pb_text _builder_version=”4.10.5″ _module_preset=”default” text_font_size=”17px” text_orientation=”justified” custom_padding=”|20px|||false|false” global_colors_info=”{}”]<\/p>\n

Hvad ER motivation<\/span><\/h2>\n

Inden vi fordyber os i det med ikke at demotivere andre, s\u00e5 er det vist passende at n\u00e6vne et eksempel p\u00e5, hvordan begrebet motivation kan beskrives og afgr\u00e6nses. Psykolog og forfatter Dorthe Birkmose skriver:\u00a0<\/span><\/p>\n

<\/blockquote>\n
<\/blockquote>\n

[\/et_pb_text][et_pb_text _builder_version=”4.10.5″ _module_preset=”default” text_font_size=”17px” use_background_color_gradient=”on” background_color_gradient_start=”#f2d5cb” background_color_gradient_end=”rgba(242,177,121,0.98)” text_orientation=”justified” custom_margin=”|30px||30px|false|false” custom_padding=”10px|20px||20px|false|false” box_shadow_style=”preset6″ global_colors_info=”{}”]<\/p>\n

Om motivation<\/strong>\u00a0<\/p>\n

Motivation er vores drivkraft<\/strong>.<\/p>\n

Det er drivkraften mod noget, der giver mening<\/strong> for hvert enkelt menneske.<\/p>\n

Der er parathed<\/strong> til<\/strong> handling<\/strong> (men f\u00f8rer ikke n\u00f8dvendigvis til handling)<\/p>\n

Kilde: Dorthe Birkmose i bogen Mennesket er motiveret<\/em> fra 2021.<\/p>\n

\n

[\/et_pb_text][et_pb_text _builder_version=”4.10.5″ _module_preset=”default” text_font_size=”17px” text_orientation=”justified” custom_padding=”|20px|||false|false” global_colors_info=”{}”]<\/p>\n

Birkmose udfordrer (s. 24), ligesom os, det hensigtsm\u00e6ssige i holdningen om, at ledere og behandlere n\u00f8dvendigvis beh\u00f8ver at motivere andre. Hun understreger, at “det kan v\u00e6re vigtigere at mindske barrierer og \u00f8ge r\u00e5derum end at p\u00e5virke andres motivation. Ideen om, at mennesket ER motiveret, medf\u00f8rer, at der ikke skal g\u00f8res noget ved motivationen, men derimod ved betingelserne for at motivationen kan komme til udtryk i handling.”<\/span><\/p>\n

Hvad siger forskningen?<\/strong><\/span><\/p>\n

Dorthe Birkmose henviser (s. 66) til studier foretaget af den sovjetiske psykolog Lev S. Vygotskys. De viser, at mennesket er<\/span> motiveret for “meningsfulde aktiviteter og relationer for at l\u00f8se sine problemer, for at kompensere for sine vanskeligheder og for at udvikle sig ved andres hj\u00e6lp. Derfor konkluderede han, at mennesket altid er motiveret.”<\/span><\/p>\n

En anden forsker, den amerikanske psykolog Carl Rogers, understreger, at “Motivationen er til stede, fordi det er menneskets natur at v\u00e6re motiveret for at udvikle sig psykisk og socialt.”\u00a0 (Birkmose s. 200).<\/span><\/p>\n

Vi har derfor bel\u00e6g for at skrive, som vi g\u00f8r i paradokset og r\u00e5det fra landsholdstr\u00e6neren: <\/span><\/p>\n

\n

Hvis du tror, du skal motivere andre, s\u00e5 lad v\u00e6re<\/strong>.<\/span><\/p>\n

<\/span><\/p>\n

<\/span><\/span><\/p>\n<\/blockquote>\n

\n

Det bedste du kan g\u00f8re er at ikke demotivere<\/span><\/strong><\/p>\n<\/blockquote>\n

Men der skal nok mere til for at inspirere formelle og uformelle ledere i organisationer til at \u00e6ndre praksis med at fors\u00f8ge<\/em> at motivere andre.<\/span><\/p>\n

Vi giver derfor i det f\u00f8lgende nogle forslag til, hvordan man kan medvirke til at \u00e6ndre dette som ny eller uerfaren leder anno 2022.<\/span><\/p>\n

 <\/p>\n

<\/span><\/p>\n

Hvordan kan vi bruge disse indsigter i ledelse<\/span><\/h2>\n

Birkemose giver i sin bog (s. 258) nogle gode eksempler p\u00e5 metoder ifm. 3 typer af ledelsesstile (paradigmer), som kan inspirere til at hj\u00e6lpe andre – hvis de har et \u00f8nske om at blive hjulpet<\/span> vel at m\u00e6rke. Til allersidst i dette kapitel kan du l\u00e6se mere om dette. Her f\u00e5r du f\u00f8rst et kort overblik.<\/span><\/p>\n

Ved den vejledende<\/em> ledelsesstil anbefales ledere at bruge lydh\u00f8rhed <\/strong>med nysgerrige, unders\u00f8gende sp\u00f8rgsm\u00e5l og samtaler, hvor man bliver lyttet intenst til, v\u00e6re god til at dele viden<\/strong> og udvise empati<\/strong>.<\/span><\/p>\n

Den s\u00e5kaldt f\u00f8lgende<\/em> ledelsesstil anbefaler blandt andet, at der skabes psykologisk tryghed<\/strong>, at man observerer<\/strong> og lytter<\/strong>.<\/span><\/p>\n

Den styrende<\/em> ledelsstil (dominerende i magt-hierarkier) omhandler blandt andet at bel\u00f8nne<\/strong>, fastholde krav<\/strong>, nudging<\/strong>, positiv forst\u00e6rkning<\/strong> og anmodning<\/strong>.<\/span><\/p>\n

Beskrivelsen af de 3 typer af ledelsesstile stammer fra den tysk-amerikanske psykolog Kurt Lewins forskning fra 1930’erne og 1940’erne.<\/span><\/p>\n

Birkmose g\u00f8r opm\u00e6rksom p\u00e5 vigtigheden af, at “vi er n\u00f8dt til at forst\u00e5 andres motivation for at kunne v\u00e6re en hj\u00e6lp”. Her supplerer vi hendes udtalelse med et eksempel p\u00e5, hvordan det kan g\u00f8res.<\/span><\/p>\n

P\u00e5 Kongeskibet Dannebrog i 2021 vidste de ledende officerer p\u00e5 skibet, at den planlagte rejse til Gr\u00f8nland og F\u00e6r\u00f8erne var s\u00e6rdeles motiverende for de p\u00e5m\u00f8nstrede v\u00e6rnepligtige. Pga. en kritisk motorskade m\u00e5tte rejserne desv\u00e6rre aflyses det \u00e5r, og skuffelsen blandt de v\u00e6rnepligtige var til at f\u00e5 \u00f8je p\u00e5 – ikke mindst pga uvisheden om, hvad der s\u00e5 skulle ske. For at \u00e6ndre p\u00e5 det tydelige d\u00e5rlige hum\u00f8r arrangerede ledelsen en overraskende man\u00f8vre for dem. Luftv\u00e5bnets helikopterpersonale lavede nogle sp\u00e6ndende og udfordrende \u00f8velser med dem, som involverede h\u00f8jt udspring fra skibet og ‘redning’ fra helikopter. Det hjalp gevaldigt p\u00e5 hum\u00f8r-barometret.\u00a0<\/span><\/p>\n

Herudover kan lederen v\u00e6re opm\u00e6rksom p\u00e5:\u00a0<\/span><\/p>\n

<\/span><\/p>\n

<\/blockquote>\n
<\/blockquote>\n

[\/et_pb_text][et_pb_text _builder_version=”4.10.5″ _module_preset=”default” text_font_size=”17px” text_orientation=”justified” custom_padding=”|20px|||false|false” global_colors_info=”{}”]<\/p>\n

\n

Lederens fornemste opgave: Undg\u00e5 at demotivere<\/span><\/h2>\n<\/blockquote>\n

At undg\u00e5 at demotivere er ikke det samme som at skulle motivere. Lad det v\u00e6re sl\u00e5et fast nu.<\/p>\n

At lederen skal undg\u00e5 at demotivere, er heller ikke det samme som at sige, at vi ikke kan motiveres af noget p\u00e5 arbejdspladsen. Tv\u00e6rtimod. Der er masser, som virker motiverende. Det er der lavet flere studier af.<\/p>\n

Penge<\/strong> som motivationsfaktor<\/strong> har altid v\u00e6ret et godt samtaleemne. I Danmark har vi i mange \u00e5r g\u00e5et rundt og fortalt hinanden, at “Penge motiverer os ikke.” Men studier har vist, at det kun er sandt under visse foruds\u00e6tninger.<\/p>\n

Et omfattende internationalt studie af, hvad der motiverer os p\u00e5 arbejdspladsen, blev gennemf\u00f8rt p\u00e5 MIT (Massachusetts Institute of Technology<\/span>)\u00a0og beskrives i 2010 <\/span><\/span>af Daniel Pink i hans bog fra samme \u00e5r (Drive)<\/em>, samt <\/span>i en kort animeret video Drive – The surprising truth about what motivates us.<\/em><\/span><\/span>\u00a0<\/span><\/a><\/p>\n

Studierne viser,\u00a0at en arbejdsgiver godt\u00a0kan<\/span> motivere ansatte med penge, men kun hvis arbejdet er karakteriseret ved at v\u00e6re ikke-komplekst og hvis det er opgaver, der kan gentages igen-og-igen med samme resultat hver gang (fx akkordarbejde).<\/p>\n

I innovative milj\u00f8er og arbejdssituationer, som er komplekse<\/span> og uforudsigelige<\/span>, er situationen anderledes. Der spiller penge som motivationsfaktor en mindre rolle, viser studiet.\u00a0 Men der er et stort MEN: “If you don’t pay people enough, they won’t be motivated”, siger Daniel Pink. Man skal for at f\u00f8le sig motiveret under alle omst\u00e6ndigheder, selv synes, at ens afl\u00f8nning er retf\u00e6rdig<\/strong>\u00a0og den skal som minimum svare til ens markedsv\u00e6rdi<\/strong>. Og dette er et omr\u00e5de, hvor formelt udn\u00e6vnte ledere med personaleansvar og beslutningskompetence til at afg\u00f8re kollegaers l\u00f8n kan undg\u00e5 at demotivere: S\u00f8rg for et fair<\/strong> og tilfredsstillende l\u00f8nniveau<\/strong> og \u00e5ben l\u00f8npolitik.<\/strong><\/p>\n

Der skal dog v\u00e6re flere faktorer end l\u00f8nnen til stede, for at folk trives p\u00e5 arbejdet.<\/p>\n

L\u00e6s videre i n\u00e6ste afsnit om de 3 vigtigste, faktorer, som g\u00e6lder for alle og generelt f\u00e5r folk til at f\u00f8le sig motiverede ved arbejdet, s\u00e5fremt man fjerner sp\u00f8rgsm\u00e5let om penge. MIT studiet kalder faktorerne Autonomy<\/strong> (selvstyre), Mastery<\/strong> (at mestre noget\/mestring) og Purpose<\/strong> (et tydeligt form\u00e5l). Da disse 3 termer ikke er helt nemme at overs\u00e6tte til dansk, f\u00e5r du lige Daniel Pink’s egen beskrivelse (citat fra filmen om Drive<\/em>):\u00a0<\/span><\/p>\n

AUTONOMY<\/strong> – the desire to direct our own lives;<\/span><\/p>\n

MASTERY<\/strong> – the urge to get better and better at something that matters;<\/span><\/p>\n

PURPOSE<\/strong> – the yearning to do what we do in the service of something larger than ourselves.\u00a0<\/span><\/p>\n

Det er selvf\u00f8lgelig vigtigt, at vi f\u00e5r mindet hinanden om, at hvert enkelt menneske derudover motiveres af helt individuelle motiver eller v\u00e6rdier. Fx betyder anerkendelse meget for en og mindre for en anden. Nogen motiveres mere af det sociale sammenhold – gode kollegiale relationer – end selve arbejdet, o.s.v. Teams har ansvaret for, at alles individuelle talenter kommer i spil i s\u00e5 vid udstr\u00e6kning som muligt. Hver enkelt m\u00e5 derfor selv byde ind og tage ansvaret for b\u00e5de de sp\u00e6ndende og mindre sp\u00e6ndende opgaver.<\/span><\/p>\n

\n

N\u00e5r nu vi i PisseGode Organisationer alle er ledere (se kapitel 1<\/a>),\u00a0s\u00e5 betyder dette i praksis, at vi har behov for at kende hinandens v\u00e6rdier, talenter og indre motiver. Is\u00e6r n\u00e5r vi arbejder sammen i teams og netv\u00e6rk af teams.<\/span><\/span><\/p>\n<\/blockquote>\n

Tilbage til Daniel Pink’s tre generelle motivationsfaktorer.<\/span><\/p>\n

\n

\n

\n

<\/span><\/p>\n

<\/span><\/p>\n

<\/span><\/p>\n

<\/span><\/p>\n

<\/span><\/p>\n

<\/span><\/p>\n<\/blockquote>\n

\n

<\/blockquote>\n
<\/blockquote>\n

[\/et_pb_text][et_pb_text _builder_version=”4.10.5″ _module_preset=”default” text_font_size=”17px” text_orientation=”justified” custom_padding=”|20px|||false|false” global_colors_info=”{}”]<\/p>\n

Om selvstyre, mestring og et tydeligt form\u00e5l<\/span><\/h1>\n

Selvstyre<\/strong> (autonomi) opleves, n\u00e5r man har kontrol over sit eget liv og kan tr\u00e6ffe egne valg. P\u00e5 arbejdspladsen svarer dette til oplevelsen af at have at mandat til at g\u00f8re noget, at have indflydelse p\u00e5, hvad man arbejder med og m\u00e5den det foreg\u00e5r p\u00e5.\u00a0<\/span><\/p>\n

Det modsatte af selvstyre (det, man skal undg\u00e5 at demotivere med<\/span>) som leder er at give andre oplevelsen af at blive detaljestyret uden indflydelse p\u00e5 m\u00e5l og arbejdsvilk\u00e5r.<\/span><\/p>\n

I PisseGode Organisationer er autonomi indbygget via de selvstyrende teams. N\u00e5r man s\u00e5 fjerner magthierarkierne, som vi anbefaler, f\u00e5r man endnu tydeligere \u00f8je p\u00e5 autonomien; der er ingen ledere, som har til opgave at opfinde og styre arbejdet for arbejderne. Ledelse foreg\u00e5r i de enkelte teams via en af de mange m\u00e5der at selvorganisere sig p\u00e5 i en netv\u00e6rksorganisation. Og man f\u00e5r erfaringsm\u00e6ssigt et meget h\u00f8jt niveau af engagement. Et eksempel p\u00e5, hvilke ekstraordin\u00e6re resultater man kan opn\u00e5 med h\u00f8jt engagement i sundhedssektoren, kan l\u00e6ses i Kurt Nielsens artikel om ortop\u00e6dkirurgisk afdeling p\u00e5 Vejle Sygehus, En lektie i engagement<\/em>.<\/span><\/span><\/p>\n

At mestre noget<\/strong>\u00a0er det indre behov for at blive bedre til noget. Mennesker kan godt lide at dygtigg\u00f8re sig, besidde kompetencer og have styr p\u00e5 noget. Det g\u00e6lder b\u00e5de p\u00e5 job og i fritiden. Vi l\u00e6rer at dyrke sport – mange p\u00e5 konkurrenceplan. Vi g\u00e5r til musikundervisning for at udvikle vores musikalske evne. Vi g\u00e5r til hundetr\u00e6ning for at blive bedre til at kommunikere med vores k\u00e6ledyr og f\u00e5 en god sameksistens med dyrene p\u00e5 b\u00e5de deres og vores betingelser. P\u00e5 jobbet motiverer det os vildt meget at kunne efteruddanne og dygtigg\u00f8re os. Det er der plads til i PisseGode Organisationer.<\/span><\/p>\n

Det, man som leder skal undg\u00e5 at demotivere med,<\/span> er at bruge uddannelse som et incitament og bel\u00f8nning eller en m\u00e5de at fastholde folk p\u00e5.<\/span><\/p>\n

Et tydeligt form\u00e5l <\/strong>– er, n\u00e5r der findes et m\u00e5l og en mening med ens arbejde eller de produkter, ens virksomhed producerer\/s\u00e6lger, og noget, som ligger uden for sig selv<\/span>. Studier viser, at det giver en meget h\u00f8j indre motivationsfaktor. At g\u00f8re verden til et bedre sted at leve og have stor fokus p\u00e5 b\u00e6redygtighed, o.s.v. er gode eksempler p\u00e5 ‘et h\u00f8jere m\u00e5l’.<\/span><\/p>\n

S\u00e5 det man som leder kan undg\u00e5 at demotivere med<\/span> er, at virksomhedens m\u00e5l kun er profitorienteret. Undg\u00e5 at der ikke findes et h\u00f8jere form\u00e5l med det, I laver.<\/span><\/p>\n

<\/span><\/p>\n

<\/span><\/p>\n

<\/blockquote>\n
<\/blockquote>\n

[\/et_pb_text][et_pb_text _builder_version=”4.10.5″ _module_preset=”default” text_font_size=”17px” text_orientation=”justified” custom_padding=”|20px|||false|false” global_colors_info=”{}”]<\/p>\n

Hvad kan man ogs\u00e5 komme til at demotivere med\u00a0<\/span><\/span><\/h2>\n

Indr\u00f8mmet – det kan forekomme lidt nedsl\u00e5ende: Googler man “hvordan motiverer du dine medarbejdere”, f\u00e5r man 195.000 hits.<\/p>\n

Googler man “hvordan undg\u00e5r<\/span> du at demotivere<\/span> dine medarbejdere”, f\u00e5r man reelt 3 hits (Google viser tallet 39.000, men de henviser til artikler om, at ledere skal motivere andre).<\/p>\n

Bag et af de 3 hits ligger en bog fra V\u00e6ksthus for Ledelse fra 2015 om S\u00e5dan dr\u00e6ber du dine medarbejderes motivation<\/em>. Bogen antager, at det er ‘ledelsen p\u00e5 alle niveauer’ (alts\u00e5 det, vi kalder det organisatoriske magt-hierarki), som skal undg\u00e5 at dr\u00e6be motivationen.<\/p>\n

Disse punkter justerer vi nedenfor til en netv\u00e6rksorganisation med selvstyrende teams. Her f\u00e5r du derfor nogle tips til, hvad man med fordel kan undg\u00e5<\/span> for ikke at demotivere hinanden.\u00a0<\/p>\n

F\u00f8lgende er aktiviteter, der kan demotivere<\/span> – ogs\u00e5 i en netv\u00e6rksorganisation:<\/p>\n

1. Undg\u00e5 at der udstikkes en klar vision for organisationen og i de selvstyrende teams.<\/p>\n

2. Forklar kollegaerne om nye tiltag \u00e9n gang \u2013 og tro, at det er nok.<\/p>\n

3. Hold ingen ansvarlige for deres opgaver.<\/p>\n

4. Forts\u00e6t med at forbedre jeres svage sider ud fra bestemte rettesnore i stedet for at blive exceptionelle til det, I er gode til.\u00a0<\/p>\n

5. Giv ikke kollegaer spillerum nok \u2013 eller giv for meget.<\/p>\n

6. \u00c6ndr overordnede m\u00e5l og retning uformelt \u2013 og g\u00f8r det aldrig officielt.<\/p>\n

7. Anerkend og bel\u00f8n ikke den adf\u00e6rd og de resultater, som virksomheden gerne vil opn\u00e5.<\/p>\n

8. Ignorer de 80 pct. af jeres resultater, som kommer fra 20 pct. af jeres indsats (Paretos Lov).<\/p>\n

9. Fasthold hinanden i de forkerte funktioner og teams.<\/p>\n

10. Glem at I alle har brug for at kunne f\u00e5 1:1 sparring fra erfarne kollegaer eller coaches.\u00a0<\/p>\n

En af \u00f8velserne i kapitel 21<\/a>\u00a0g\u00e5r ud p\u00e5 sammen at finde m\u00e5der, hvorp\u00e5 det sikres at have s\u00e5 f\u00e5 demotiverende faktorer som muligt. Dette er interessant, fordi det ogs\u00e5 handler om at v\u00e6re med til at tage beslutninger, hvilket er s\u00e6rdeles motiverende.\u00a0<\/p>\n

Inden vi til sidst i dette kapitel n\u00f8rder ned i nogle detaljer om fors\u00f8g foretaget ifm. motivationsteori, er det lidt vigtigt for os at pointere en enkelt ting, hvis man oplever at blive demotiveret af nogen eller noget.<\/span><\/p>\n

\n

Vi har selv et ansvar for konsekvensen<\/span> af den efterf\u00f8lgende handling, vi foretager efter at v\u00e6re blevet demotiverede.<\/span><\/p>\n<\/blockquote>\n

Det er meget individuelt, hvordan man reagerer p\u00e5 demotivation. Eksempelvis f\u00f8ler nogen sig i stand til at tage en kamp op for at \u00e6ndre p\u00e5 et demotiverende forhold eller h\u00e6ndelse. Andre tager et bevidst valg om at forlade ‘rummet’ eller den, som har demotiveret en. Der findes andre m\u00e5der at h\u00e5ndtere det at blive demotiveret. For hver enkelt g\u00e6lder, at man m\u00e5 m\u00e6rke efter og beslutte, hvad der virker bedst for en selv, s\u00e5ledes at man bibeholder sin egen integritet.<\/span><\/span><\/p>\n

<\/blockquote>\n
<\/blockquote>\n

[\/et_pb_text][et_pb_text _builder_version=”4.10.5″ _module_preset=”default” text_font_size=”17px” text_orientation=”justified” custom_padding=”|20px|||false|false” global_colors_info=”{}”]<\/p>\n

Om ledelsesstile og motivation<\/span><\/span><\/span><\/h2>\n

Vi har kigget en del p\u00e5 noget af den super sp\u00e6ndende teori<\/strong> omkring motivation, da det kan virke lidt underligt, at s\u00e5 mange ledere og ledelseskonsulenter stadig holder fast ved, at det alts\u00e5 ER lederen, som skal motivere sine medarbejdere. Et muligt svar p\u00e5 det dilemma er, at det sagtens kan stamme fra det faktum, at tvang og styring stadig er den fremherskende ledelsesstil i magt-hierarkierne. Man kalder det bare noget andet end tvang og styring. <\/span><\/p>\n

Hvis teori ikke lige er din kop te, s\u00e5 spring blot dette afsnit over og hop direkte til det n\u00e6ste kapitel 20<\/a>.<\/span><\/span><\/p>\n

Mange motivationsforskere n\u00e6vner Lewin. Han forskede i konsekvenser af styrende<\/em>, f\u00f8lgende<\/em> og vejledende<\/em> ledelsesstile (de beskrives nedenfor). Lad os se n\u00e6rmere p\u00e5 indhold og konklusion p\u00e5 Lewins fors\u00f8g og hvad vi kan bruge det til i dag.<\/span><\/p>\n

Det viser sig, at Lewins fors\u00f8g med 10-11 \u00e5rige b\u00f8rn g\u00e5r tilbage til 1930’erne og 1940’erne (kilde: Dorthe Birkmose) og er ret sp\u00e6ndende l\u00e6sning.<\/span><\/p>\n

Fire grupper med 4-5 b\u00f8rn i hver gruppe blev i l\u00f8bet af 6-7 uger udsat for en af de tre ledelsesstile styrende<\/em>, vejledende<\/em> og f\u00f8lgende<\/em>. Derefter skiftedes der i fors\u00f8get til en anden ledelsesstil i 6-7 uger, og til sidst blev b\u00f8rnene udsat for den sidste af de tre ledelsesstile i lige s\u00e5 lang tid. Undervejs skulle grupperne l\u00f8se de samme samarbejds\u00f8velser.\u00a0<\/span><\/p>\n

Karakteristika for den styrende<\/strong> ledelsesstil var, at en (voksen) leder bestemte alle procedurer og aktiviteter for b\u00f8rnene – hvem, der skulle arbejde sammen med hvem og om hvad. B\u00f8rnene skulle udvise lydighed, og interaktionen mellem b\u00f8rn og leder foregik, n\u00e5r lederen skulle formidle noget til dem. Der var s\u00e5ledes distance mellem leder og b\u00f8rn. Lederen var venlig i sin kommunikation og hverken truende, straffende eller skr\u00e6mmende.\u00a0<\/span><\/p>\n

Den f\u00f8lgende<\/strong> ledelsesstil var en venlig og im\u00f8dekommende leder, der dog skulle forholde sig passivt uden at tage nogen initiativer. Lederen s\u00f8rgede i samarbejds\u00f8velserne for materialer og svarede p\u00e5 sp\u00f8rgsm\u00e5l.\u00a0 Gruppen fik frihed til at tr\u00e6ffe alle beslutninger selv. Lewin kalder ogs\u00e5 dette for laissez faire<\/em>.<\/span><\/p>\n

Karakteristisk for den vejledende<\/strong> ledelsesstil var, at beslutninger blev taget som gruppediskussioner. Lederen st\u00f8ttede aktivt gruppen, m\u00e5tte foresl\u00e5 m\u00e5der til opgavel\u00f8sning, og gjorde gruppens m\u00e5l klare for dem. P\u00e5 baggrund af lederens r\u00e5d og vejledning blev det overladt til gruppen at v\u00e6lge fremgangsm\u00e5der og hvem der skulle arbejde sammen med hvem om hvad.\u00a0<\/span><\/p>\n

Resultaterne<\/strong> af dette fors\u00f8g er interessante. Vi skal huske ved nedenst\u00e5ende del-konklusioner, at alle fire grupper af b\u00f8rn blev udsat for alle tre typer af lederstile og de samme ledere. Resultaterne imellem grupperne er derfor direkte sammenlignelige. Her er et lille udpluk:<\/span><\/p>\n