[et_pb_section fb_built=”1″ _builder_version=”4.10.5″ global_colors_info=”{}”][et_pb_row _builder_version=”4.10.5″ background_size=”initial” background_position=”top_left” background_repeat=”repeat” global_colors_info=”{}”][et_pb_column type=”4_4″ _builder_version=”3.25″ custom_padding=”|||” global_colors_info=”{}” custom_padding__hover=”|||”][et_pb_text _builder_version=”4.10.5″ text_font=”||||||||” text_font_size=”18px” text_line_height=”1.8em” text_orientation=”justified” text_font_size_tablet=”16px” text_font_size_phone=”14px” text_font_size_last_edited=”on|phone” text_line_height_tablet=”1.8em” text_line_height_phone=”1.7em” text_line_height_last_edited=”off|phone” locked=”off” inline_fonts=”Harmattan” global_colors_info=”{}”]<\/p>\n
SYVENDE PARADOKS:<\/strong><\/p>\n <\/strong><\/p>\n <\/strong><\/p>\n \u00a0<\/span><\/p>\n Begrebet motivation<\/strong> er en underlig – til tider uh\u00e5ndgribelig – st\u00f8rrelse.<\/p>\n Man ved fra studier, at en arbejdsgiver godt kan<\/span> motivere ansatte med penge, men oftest kun hvis arbejdet er karakteriseret ved at v\u00e6re ikke-komplekst, hvis det er noget, der kan gentages igen-og-igen og give samme resultat hver gang (fx akkordarbejde).<\/p>\n I innovative milj\u00f8er og arbejdssituationer, som er komplekse og uforudsigelige, spiller penge som motivationsfaktor en mindre rolle. Studier viser imidlertid, at penge rent faktisk betyder noget. Og at man selv skal synes, at man f\u00e5r en h\u00e6derlig og retf\u00e6rdig afl\u00f8nning for det, man yder. Der skal dog v\u00e6re flere faktorer til stede, for at folk trives p\u00e5 arbejdet. Hvad det er, kommer vi ind p\u00e5 i kapitel 19<\/a>.<\/p>\n Alts\u00e5<\/span> – penge motiverer, og s\u00e5 alligevel ikke.<\/p>\n<\/blockquote>\n Hvis du tror, at du som formel eller uformel leder har som h\u00f8jeste m\u00e5l at motivere andre, s\u00e5 m\u00e5 vi desv\u00e6rre pege p\u00e5 andre studier, som viser, at mennesker som udgangspunkt ER motiverede, n\u00e5r de g\u00e5r p\u00e5 arbejdet. Vi beh\u00f8ver ikke nogen\u00a0 til at motivere os hver dag – hverken ledere eller ikke-ledere. Det afspejles dog desv\u00e6rre ikke altid i jobannoncer. S\u00e5 hvis du er p\u00e5 udkig efter dit f\u00f8rste job som formel (ansat) leder, vil vi r\u00e5de dig til lige at dobbeltchecke med din kommende chef, hvordan han\/hun ser p\u00e5 det med motivation af andre. Ellers kan I hurtigt g\u00e5 sk\u00e6vt af hinanden, hvis I ikke deler samme opfattelse af, hvem der skal\/kan motivere hvem.<\/p>\n Alts\u00e5<\/span> – du forventes nogen gange stadig som formelt udn\u00e6vnt leder at skulle motivere andre, og s\u00e5 alligevel ikke.<\/span><\/p>\n<\/blockquote>\n Man kan sagtens inspirere<\/strong> hinanden i en given kontekst. Man h\u00f8rer aldrig eller sj\u00e6ldent nogen sige “Jeg er ansvarlig for at inspirere andre.” <\/em>P\u00e5 samme m\u00e5de mener vi, at ingen er ansvarlig for at motivere andre, og slet ikke p\u00e5 arbejdspladsen. Det er ikke n\u00f8dvendigt.<\/p>\n Omvendt, s\u00e5 kan kan man desv\u00e6rre lynhurtigt komme til at demotivere<\/strong> andre, is\u00e6r hvis man har formel magt over dem som\u00a0 fx personaleleder. Vi er bekendt med <\/span>en virksomhedsleder, som \u00f8nskede at outsource en hel division til et udenlandsk firma for at spare penge og troede oprigtigt, at han havde gjort sine ansatte en tjeneste ved at sikre dem en fortsat ans\u00e6ttelse i det nye firma p\u00e5 samme vilk\u00e5r. Det han ikke lige havde overvejet var, at folk f\u00f8lte, at de blev betragtet som en slags inventar, man bare kan s\u00e6lge fra. Efter 3 m\u00e5neder havde 80% sagt deres stilling op.\u00a0<\/p>\n I bogen “Mennesket<\/span> ER motiveret” fra 2021 redeg\u00f8r psykolog og forfatter Dorthe Birkmose for noget af den banebrydende motivationsforskning indenfor ledelse og socialpsykologi: Den sovjetiske psykolog Lev S. Vygotsky forskede i motivation. Han\u00a0 belyste menneskets enorme drivkraft og beviste, at mennesket er<\/span> motiveret. Dette, og andre studier, udforsker vi n\u00e6rmere i kapitel 19<\/a>, Du beh\u00f8ver ikke at motivere mig, <\/em>da vi forfattere havde behov for at f\u00e5 yderligere underbygget nogle af vores egne iagttagelser: Hvor nemt det er demotivere, og hvor irriterende det er, n\u00e5r nogen mener at have ret og pligt til at motivere os, n\u00e5r nu det ikke er n\u00f8dvendigt.<\/span><\/p>\n Alts\u00e5<\/span>: Du forventes at motivere<\/strong>, hvilket du ikke kan, fordi vi allerede ER motiverede. Til geng\u00e6ld kan du med en ganske lille handling p\u00e5 et splitsekund komme til at demotivere<\/strong> et andet menneske.\u00a0<\/span><\/p>\n<\/blockquote>\n Studier viser, at det er meget motiverende for mennesker at tage beslutninger<\/strong>. Man har fundet ud af, at det frig\u00f8r lyst og energi til iv\u00e6rks\u00e6tteri, \u00f8ger engagement og ejerskab, og giver grobund for bedre beslutninger p\u00e5 alle niveauer i organisationen. Dette er endnu et argument for, at det ikke er hensigtsm\u00e6ssigt p\u00e5 langt sigt for virksomheder, hvis kun en lille, fast procentdel (udn\u00e6vnte ledere) m\u00e5 tage beslutninger.\u00a0<\/p>\n Der eksperimenteres rundt omkring i verden med mange forskellige m\u00e5der at tage beslutninger p\u00e5. I Danmark er vi vant til mange flertalsbeslutninger eller at det er en enkelt chef, som m\u00e5 tage beslutninger op til en vis bel\u00f8bsgr\u00e6nse. I kapitel 20<\/a>\u00a0skriver vi mere om erfaringer med alternative teknikker til at distribuere eller deles om beslutningstagningen som fx\u00a0 konsensus, forh\u00e5ndsgodkendelse og en ultra radikal ‘advice process’ (enhver har ret til at tage en beslutning, men er forpligtet til f\u00f8rst at s\u00f8ge r\u00e5d hos kollegaer, som er direkte involveret eller p\u00e5virkes af beslutningen og\/elle anses som eksperter indenfor det p\u00e5g\u00e6ldende omr\u00e5de).\u00a0<\/span><\/p>\nHvis du tror, du skal motivere andre, s\u00e5 lad v\u00e6re<\/strong><\/h1>\n
\n
\n
\n
\n
\n
\n
At tage beslutninger er top-motiverende<\/h2>\n
Stop med uopfordret at give andre feedback<\/h2>\n