[\/et_pb_text][\/et_pb_column][et_pb_column type=”3_4″ _builder_version=”3.25″ custom_padding=”|||” global_colors_info=”{}” custom_padding__hover=”|||”][et_pb_text _builder_version=”4.10.5″ _module_preset=”default” background_color=”#0C71C3″ use_background_color_gradient=”on” background_color_gradient_type=”radial” custom_margin=”|20px|||false|false” custom_padding=”10px||4px|10px|false|false” box_shadow_style=”preset2″ global_colors_info=”{}”]<\/p>\n
KAPITEL 16<\/strong>:\u00a0 \u00a0Tillid frem for kontrol<\/strong><\/h1>\n[\/et_pb_text][et_pb_image src=”http:\/\/pissegodledelse.dk\/wp-content\/uploads\/2022\/07\/PGL_Spillebord_Kao_16-1.png” title_text=”PGL_Spillebord_Kao_16″ align=”center” _builder_version=”4.10.5″ _module_preset=”default” module_alignment=”center” max_height=”300px” custom_margin=”1px||25px||false|false” custom_padding=”||||false|false” animation_style=”zoom” box_shadow_style=”preset1″ global_colors_info=”{}”][\/et_pb_image][et_pb_text _builder_version=”4.10.5″ _module_preset=”default” text_font_size=”17px” text_orientation=”justified” custom_padding=”|20px|||false|false” global_colors_info=”{}”]<\/p>\n
Tillid vinder\u00a0<\/span><\/span><\/h2>\n“Hun udviser 100% tillid til os, er fagligt dygtig, og vi stoler p\u00e5, hvad hun siger. Derfor har vi valgt hende som produktchef i vores lille team.”<\/p>\n
“Han siger tingene, som de er. Det kan v\u00e6re barskt at h\u00f8re sandheden, men vi ved, hvor vi har vores CEO og har derfor tillid til ham.”<\/p>\n
Dette er udtalelser, som man desv\u00e6rre kun sj\u00e6ldent h\u00f8rer i danske virksomheder. I PisseGode virksomheder er det normen at h\u00f8re noget som ovenfor. Tillid vinder altid over magt og kontrol.<\/p>\n
Lad os derfor g\u00e5 lidt i dybden med, hvad der forst\u00e5s ved tillid<\/strong>.<\/p>\nDer findes n\u00e6ppe en universal sandhed om begrebet tillid. Det skyldes til dels, at tillid er en fornemmelse<\/strong> (nogen kalder det en f\u00f8lelse). If. wikipedia er tillid, n\u00e5r et individ har en forventning om eller tro p\u00e5, at et andet individ er p\u00e5lideligt.<\/em> Man suspenderer s\u00e5 at sige tvivlen <\/strong>(note kap16-1).\u00a0<\/small><\/p>\nGoogler man Hvad er en foruds\u00e6tning for tillid,<\/em> f\u00e5r man som f\u00f8rste resultat “Tillid kr\u00e6ver \u00e6rlighed<\/strong>, og \u00e6rlighed medf\u00f8rer, at der til tider vil opst\u00e5 konflikter…[ ]”\u00a0 (Google giver ingen kildeangivelse)<\/span><\/p>\nGoogler man Hvad best\u00e5r tillid af,<\/em>\u00a0f\u00e5r man som resultat: “Tilliden\u00a0opbygges ved at v\u00e6re trov\u00e6rdig<\/strong> og ved at vise andre\u00a0tillid\u00a0\u2013 fx ved at:<\/p>\n\n\n- G\u00f8re,\u00a0hvad\u00a0man siger, og sige,\u00a0hvad\u00a0<\/span>man g\u00f8r (udvise integritet).<\/li>\n
- Uddelegere ansvar og beslutningskompetence til andre.<\/li>\n
- Handle konsistent, gennemskueligt og forklarligt.<\/li>\n
- Lytte til andres synspunkter og tage dem seri\u00f8st.<\/li>\n<\/ul>\n
<\/span><\/span><\/p>\n<\/div>\nFor os forfattere er tillid helt essentielt, n\u00e5r vi taler om ledelse og is\u00e6r PisseGod Ledelse. For os g\u00e6lder det, at der skal v\u00e6re en fornemmelse af \u00e6rlighed<\/strong> (overfor sig selv og andre og ingen hvide l\u00f8gne) samt personlig integritet <\/strong>(sammenh\u00e6ng mellem handling og v\u00e6rdier), for at der opst\u00e5r tillidsforhold mellem mennesker.<\/p>\nSp\u00f8rger vi vores professionelle netv\u00e6rk, er svarene p\u00e5 Hvad er en foruds\u00e6tning for tillid<\/em> vidt forskellige: Trov\u00e6rdighed, p\u00e5lidelighed, mod, sikkerhed, relationer, \u00e5benhed, transparens, omsorg, respekt, kommunikation i \u00f8jenh\u00f8jde, empati, at teamet leverer, er nogle af de mange svar vi fik, da vi spurgte.<\/p>\nDette er med til at bekr\u00e6fte, at tillid handler om en fornemmelse. Udfordringen er is\u00e6r, at folks individuelle opfattelse af foruds\u00e6tningen<\/em> for tillid, g\u00f8r det sv\u00e6rt at skabe<\/em> tillid til andre uden f\u00f8rst at l\u00e6re hinandens holdninger og v\u00e6rdier at kende.<\/p>\nVi er ikke i tvivl:<\/p>\n
\nPisseGod Ledelse<\/strong> indeholder altid h\u00f8j grad af tillid<\/strong> – og dermed \u00e6rlighed og personlig integritet.\u00a0<\/strong><\/p>\n<\/blockquote>\nHvis du ikke har lyst til at spille med \u00e5bne kort og v\u00e6re \u00e6rlig overfor dine kollegaer, s\u00e5 vil det forhindre dig i at blive en PisseGod Leder.<\/span><\/p>\nParadoks 6 hedder: <\/span><\/p>\n\nN\u00e5r du \u00f8nsker andres tillid, m\u00e5 du selv udvise den.
<\/strong>Alts\u00e5, g\u00e5 foran selv og v\u00e6r en PisseGod Leder.<\/span><\/p>\n<\/blockquote>\nForestil dig blot en kollega, som ikke udviser dig tillid. Overvej i hvilken grad du selv ville have tillid til ham\/hende?<\/p>\n
Det kr\u00e6ver stort mod<\/strong> at udvise tillid. Det skriver vi mere om lidt senere.<\/span><\/p>\nHer f\u00e5r du f\u00f8rst et eksempel fra det virkelige liv p\u00e5, at det er lettere sagt end gjort at udvise tillid; at det konstant kr\u00e6ver mod, men ogs\u00e5 at det betaler sig at holde fast og tro p\u00e5, at det ER det rigtige.<\/p>\n
<\/blockquote>\n<\/blockquote>\n[\/et_pb_text][et_pb_text _builder_version=”4.10.5″ _module_preset=”default” text_font_size=”17px” use_background_color_gradient=”on” background_color_gradient_start=”#cdf4df” background_color_gradient_end=”#bbede0″ text_orientation=”justified” custom_margin=”|30px||30px|false|false” custom_padding=”|20px|||false|false” box_shadow_style=”preset1″ global_colors_info=”{}”]<\/p>\n
Leise:<\/p>\n
![\"\"](\"http:\/\/pissegodledelse.dk\/wp-content\/uploads\/2022\/12\/Leise_Passer_Jensen-1024x1024.png\")
<\/p>\n
KAN man virkelig det?<\/h3>\n
Vi skulle v\u00e6lge en eller flere nye Product Owner(s) (l\u00e6s: produktchefer) til et team.<\/p>\n
Tre toneangivende kollegaer i roller med en vis beslutningsret var straks g\u00e5et i gang med at aftale, hvem de ville bede chefen om at udpege, og de var nu klar til at pege p\u00e5 kandidaten, som var en intern tidligere leder.<\/p>\n
Da jeg som deres eksterne r\u00e5dgiver h\u00f8rte om deres grundige forarbejde, anerkendte jeg dem f\u00f8rst for det og foreslog s\u00e5 friskt, at vi m\u00e5ske med fordel kunne lade det v\u00e6re op til gruppen selv at v\u00e6lge Product Owner i stedet for, at en chef skulle udpege ham\/hende.<\/p>\n
Usikkerheden var tydelig at se i de tre kollegaers mimik og kropssprog. Det mente de slet ikke, at gruppen var klar til eller selv kunne tage beslutning om.<\/p>\n
Vi dr\u00f8ftede l\u00e6nge, hvorvidt deres tvivl bundede i fakta, gammel vane eller overbevisninger. Vi gennemgik hvordan worst case scenariet ville se ud, s\u00e5fremt min id\u00e8 med fors\u00f8gsvis at lade gruppen selv v\u00e6lge skulle vise sig at fejle. Jeg fortalte dem, at jeg havde overvejet en ‘Plan B’, hvis fors\u00f8get skulle vise sig at g\u00e5 galt og fremlagde den for dem som et forslag. Efter en rum tid overraskede de tre mig til sidst positivt ved at g\u00e5 med til at vise kollegaerne den store tillid selv at v\u00e6lge deres f\u00f8rste Product Owner (og dermed ikke bede ledelsen om at beslutte).<\/p>\n
Den eneste regel, som jeg anbefalede, at vi skulle overholde undervejs i gruppens udv\u00e6lgelses-proces, var, at ingen af os m\u00e5tte bryde ind undervejs. Derved sagde jeg ogs\u00e5 indirekte til de tre:<\/p>\n
\n- \n
\n- \n
\n- Vis<\/strong> kollegaerne at vi har fuld<\/strong> tillid<\/strong> til, at de selv er de bedste til at finde den person, som gerne vil have rollen, som har viden og evner til at kunne tage beslutninger og prioritere, hvilke produkter de skal udvikle i det nye team. <\/em><\/li>\n
- Vi m\u00e5 aldrig bryde ind<\/strong> i deres beslutningsproces, mens de er i gang med at v\u00e6lge.<\/em><\/li>\n
- Og vi m\u00e5 aldrig<\/strong> under nogen omst\u00e6ndigheder underkende<\/strong> deres valg efterf\u00f8lgende.<\/em><\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n
I parentes skal bem\u00e6rkes, at processen blev faciliteret, og gruppen fik nogle rammer at holde sig inden for. Herunder at de kunne kunne v\u00e6lge at melde ‘pas’ og selv beslutte, at chefen skulle udpege Product Owner(s).<\/p>\n
Jeg var i tvivl om, hvorvidt gruppen ville v\u00e6lge at dele sig i 3 sm\u00e5 teams med 3 Product Owners eller forblive et lidt st\u00f8rre team. Alt kunne ske. De havde frie h\u00e6nder inden for de givne rammer.<\/p>\n
Jeg var dog overbevist om, at uanset udfaldet s\u00e5 ville vi sammen altid kunne h\u00e5ndtere deres valg, n\u00e5r blot vi respekterede det og udviste vores fulde tillid dem.<\/p>\n
Selvf\u00f8lgelig fandt gruppen selv en god l\u00f8sning, som virkede for dem som nyt team.<\/p>\n
Faktisk valgte de en l\u00f8sning, som gik godt i h\u00e5nd med, hvad f\u00f8rsomtalte tre personer foretrak, s\u00e5 alt var tilsyneladende godt. Men bedst af alt set fra min r\u00e5dgiver-rolle:<\/p>\n
Teamet f\u00f8lte sig motiveret af at selv f\u00e5 lov til at v\u00e6lge.<\/p>\n
Og s\u00e5 skete der noget fantastisk efterf\u00f8lgende:<\/p>\n
Med mindre kontrol havde vi opn\u00e5et st\u00f8rre robusthed<\/span><\/em> i teamet:<\/strong><\/p>\nDa den udvalgte Product Owner desv\u00e6rre p\u00e5 et tidspunkt blev sendt videre af ledelsen til en anden rolle, bredte panikken sig igen blandt de samme tre toneangivende personer. De var meget usikre p\u00e5, hvad der nu ville ske, og to af dem havde allerede udt\u00e6nkt en ny plan. Alt var i forvejen kaos i organisationen pga. igangv\u00e6rende nedsk\u00e6ringer. Jeg trak vejret dybt og overvejede situationen. De havde kaldt mig og en anden kollega til m\u00f8de, og det viste sig, at de to gerne ville pege p\u00e5 en ny Product Owner.<\/p>\n
Jeg var faktisk enig i deres vurdering af, hvem der ville kunne overtage rollen i hele dette kaos, og kunne ikke se alternative l\u00f8sninger. Men heldigvis var jeg ‘tro mod processen’ om, at de bedste til at beslutte er dem, som bliver direkte p\u00e5virket af valget (alts\u00e5 teamet selv).<\/p>\n
Jeg var lige ved selv at dumpe tilbage i gamle m\u00f8nstre<\/em> <\/strong>og lade mig overtale til, at det var os, som ville pege p\u00e5 en ny Product Owner.<\/p>\nMen jeg tog mig sammen i tide.\u00a0Heldigvis.<\/p>\n
Jeg havde jo selv fortalt de andre, at jeg ofte ser noget n\u00e6rmest magisk ske p\u00e5 tidspunkter, hvor man mindst af alt venter det under ‘Self-management’. Nu skulle jeg s\u00e6tte mig selv p\u00e5 pr\u00f8ve. Kunne jeg selv ‘walk the talk’ i denne kaotiske situation? Man kan jo ikke forvente<\/span> magien, blot v\u00e6re \u00e5ben for den.<\/p>\nHelt uventet skete der noget, ingen af os havde set komme: Pga. nedsk\u00e6ringerne var teamet desv\u00e6rre blevet mindre. Men i al elendigheden og demotivationen blandt de tilbagev\u00e6rende stod en af dem frem og forelagde i et \u00e5bent, \u00e6rligt og transparent forum to gode forslag om overtagelse af Product Owner rollen. Heriblandt at hun gerne selv ville udfylde rollen, hvis vi ville st\u00f8tte og coache hende, men at hun ogs\u00e5 kunne se en anden i rollen, hvis vedkommende var interesseret.<\/p>\n
Un\u00f8digt at sige, at alle var lettede.<\/p>\n
Ved at udvise tillid til gruppen i starten havde vi indirekte opn\u00e5et en st\u00f8rre robusthed i teamet overfor uforudsete h\u00e6ndelser, end vi var klar over. Jeg har set lignende ske mange gange f\u00f8r.<\/p>\n
TRO P\u00c5 PROCESSEN<\/strong> (og Leise, husk det nu selv!)<\/p>\n\n
[\/et_pb_text][et_pb_text _builder_version=”4.10.5″ _module_preset=”default” text_font_size=”17px” text_orientation=”justified” custom_padding=”|20px|||false|false” global_colors_info=”{}”]<\/p>\n
<\/span><\/p>\nSkab balance mellem tillid, magt og kontrol<\/span><\/span><\/h2>\nVi har i kapitel 8<\/a> og kapitel 9<\/a> skrevet om magt, kontrol og transparens som begreber, der er t\u00e6t knyttet til tillid. I det, vi i kapitel 8<\/a> beskriver som kontrolcirklen, fremg\u00e5r, at du har direkte kontrol med din egen<\/span> adf\u00e6rd. Det er der, man er proaktiv, mest effektiv, og skaber resultater. I kapitel 9<\/a> fortalte vi, hvordan kontrol af andre<\/span> erstattes af t<\/span>illid og transparens.<\/span><\/p>\nHer er 3 yderligere betragtninger, som vi\u00a0ogs\u00e5\u00a0<\/span>synes er v\u00e6rd at overveje p\u00e5 din vej til at skabe og udvise tillid:<\/span><\/p>\n<\/ul>\n<\/blockquote>\n[\/et_pb_text][et_pb_image src=”http:\/\/pissegodledelse.dk\/wp-content\/uploads\/2022\/07\/PGL_Magtvaegten_Kap_15-2.png” title_text=”PGL_Magtv\u00e6gten_Kap_15 2″ align=”center” _builder_version=”4.10.5″ _module_preset=”default” module_alignment=”center” max_height=”300px” custom_margin=”-66px||-28px||false|false” custom_padding=”||||false|false” global_colors_info=”{}”][\/et_pb_image][et_pb_text _builder_version=”4.10.5″ _module_preset=”default” text_font_size=”17px” text_orientation=”justified” custom_padding=”|20px|||false|false” global_colors_info=”{}”]<\/p>\n
<\/span><\/p>\n\n- Jo mere du vil kontrollere<\/strong>, jo mindre tillid<\/strong> vil andre give dig (fordi du jo ikke selv f\u00f8rst udviser tilliden overfor de andre). Dine kollegaer kan hurtigt tolke din kontrollerende adf\u00e6rd ud fra vinklen “tror du ikke, at vi taler sandt<\/em>?”.<\/li>\n
- Jo mere magt<\/strong>, du har p\u00e5 den ene eller anden m\u00e5de, jo mere \u00e6rligt<\/strong> skal du kommunikere for at opn\u00e5 andres tillid<\/strong>. Kollegaerne finder altid ud af, hvis du ikke taler sandt eller skjuler vigtige informationer.<\/li>\n
- \n
N\u00e5r tillid<\/strong> og dermed \u00e6rlighed og personlige integritet<\/strong> er til stede p\u00e5 arbejdspladsen, stiger den s\u00e5kaldte psykologiske<\/strong> tryghed<\/strong> automatisk – dvs. der findes en kultur, hvor medarbejderne f\u00f8ler sig sikre p\u00e5, at de ikke vil blive nedgjort eller ydmyget, hvis de frems\u00e6tter id\u00e9er, sp\u00f8rgsm\u00e5l, bekymringer eller p\u00e5peger fejl (emnet behandles i dybden i n\u00e6ste kapitel<\/a>). <\/span>Dette skaber et fundament for h\u00f8jtydende teams. Der er faktisk unders\u00f8gelser (note kap16-2), som peger p\u00e5, at der findes ingen magisk formel (l\u00e6s: evidens) for at udvikle h\u00f8jtydende teams – p\u00e5 n\u00e6r en: Psykologisk tryghed.<\/p>\nS\u00e5 der er masser af incitament for, at vi alle bevidst har fordele af at arbejde p\u00e5 at sikre psykologisk tryghed sammen med vores kollegaer – bl.a. ved at v\u00e6re den f\u00f8rste til at udvise tillid overfor andre.\u00a0<\/p>\n<\/li>\n<\/ul>\n
Billedet herunder bringes med tilladelse fra Corporate Rebels, som bragte det i deres nyhedsbrev fra 30. januar 2022. Det stammer fra sammenslutningen (‘community’) Antiwork, som deler skr\u00e6kkelige oplevelser fra deres arbejdsplads. Her et glimrende eksempel p\u00e5 ‘Management by Fear’ – det modsatte af psykologisk tryghed, som vi g\u00e5r i detaljer med i n\u00e6ste kapitel<\/a> (teksten nedenfor taler vist for sig selv):<\/p>\n <\/p>\n
<\/blockquote>\n[\/et_pb_text][et_pb_image src=”http:\/\/pissegodledelse.dk\/wp-content\/uploads\/2022\/01\/Antiwork-smsbeskeder-chef-medarbejder.png” title_text=”Antiwork smsbeskeder chef-medarbejder” align=”center” _builder_version=”4.10.5″ _module_preset=”default” module_alignment=”center” max_height=”300px” custom_margin=”1px||40px||false|false” custom_padding=”||||false|false” global_colors_info=”{}”][\/et_pb_image][et_pb_text _builder_version=”4.10.5″ _module_preset=”default” text_font_size=”17px” text_orientation=”justified” custom_padding=”|20px|||false|false” global_colors_info=”{}”]<\/p>\n
Men heldigvis er der h\u00e5b forude. Samme community bragte ogs\u00e5 denne interessante historie fra en leder, som fik \u00e6ndret ledelsens sm\u00e5lighed til en langvarig tillidsskabende<\/strong> m\u00e5de at samarbejde p\u00e5 (pointen kommer til sidst):<\/p>\n<\/blockquote>\n[\/et_pb_text][et_pb_image src=”http:\/\/pissegodledelse.dk\/wp-content\/uploads\/2022\/12\/PGL-Cital_Tillid_Fra_Manager_Kap_16.png” title_text=”PGL Cital_Tillid_Fra_Manager_Kap_16″ align=”center” _builder_version=”4.10.5″ _module_preset=”default” module_alignment=”center” max_height=”700px” custom_margin=”1px||40px||false|false” custom_padding=”||||false|false” global_colors_info=”{}”][\/et_pb_image][et_pb_text _builder_version=”4.10.5″ _module_preset=”default” text_font_size=”17px” text_orientation=”justified” custom_padding=”|20px|||false|false” global_colors_info=”{}”]<\/p>\n
Langvarig tillid kr\u00e6ver en indsats\u00a0<\/span><\/span><\/p>\nVi tror mest p\u00e5, at man kommer l\u00e6ngst i en tillidsfuld relation ved at udvise ubetinget tillid fra starten, men eventuelle brud p\u00e5 tilliden mellem dig og andre vil forhindre tilliden i at blive langvarig. If. den danske teolog og filosof K.E. L\u00f8gstrup er tillid medf\u00f8dt, men mistillid er till\u00e6rt.<\/p>\n
En af vores pointer er at ved at arbejde med sig selv, v\u00e6re bevidst om sin adf\u00e6rd, sine fordomme, overbevisninger og ubevidste antagelser, s\u00e5 er man bedre rustet til at g\u00f8re sig fortjent til andres tillid. Og dette h\u00e6nger, som n\u00e6vnt tidligere, sammen med at v\u00e6re en PisseGod Leder.<\/p>\n
\nDen, der \u00f8nsker at g\u00f8re sig fortjent til andres tillid i l\u00e6ngden, m\u00e5 dog muligvis f\u00f8rst identificere og revidere nogle af sine overbevisninger om andre mennesker.<\/p>\n<\/blockquote>\n
Det kr\u00e6ver masser af mod.<\/strong> Mod udvist af alle involverede parter – ikke kun af en bestemt rolle som fx lederen eller teamet.<\/p>\n<\/blockquote>\n[\/et_pb_text][et_pb_text _builder_version=”4.10.5″ _module_preset=”default” text_font_size=”17px” use_background_color_gradient=”on” background_color_gradient_start=”#cdf4df” background_color_gradient_end=”#bbede0″ text_orientation=”justified” custom_margin=”|30px||30px|false|false” custom_padding=”|20px|||false|false” box_shadow_style=”preset1″ global_colors_info=”{}”]<\/p>\n
<\/p>\n
Arbejder vi kun, fordi vi skal?<\/h3>\n
Jeg var til et middagsselskab og mange viste oprigtig interesse for at h\u00f8re mig fort\u00e6lle mere om den inviterende ledelsesform (ingen tvang) som alternativ til Command & Control.<\/p>\n
Jeg fortalte om min erfaring med, at man sagtens kan g\u00f8re deltagelse i alle m\u00f8der 100% frivilligt og stadig opn\u00e5, at de n\u00f8dvendige kollegaer motiverede dukker op.<\/p>\n
“Du har muligvis delvis ret i, at man i visse situationer kan arbejde ud fra frivillighed,”, sagde en af g\u00e6sterne, “men der ER nu alts\u00e5 nogen af mine kollegaer og studerende, som helt sikkert ville misbruge den mulighed og bare undlade at deltage i nogle vigtige events – blot for at undsl\u00e5 sig, fordi de er dovne.“<\/em><\/p>\nHer valgte jeg at tr\u00e6kke kortet med Douglas McGregor’s Teori X og Teori Y <\/strong>fra 1960 beskrevet i bogen The <\/span>Human Side of the Enterprise<\/em> fra 1960.<\/strong> Den kendte hun udm\u00e6rket, svarede hun. Hun fortalte, at det netop var Teori X mennesker, som hun havde refereret til. Fordi, p\u00e5stod hun, “Teori X mennesker er dovne, keder sig generelt og gider ikke at arbejde. De skal tvinges eller ‘bestikkes’ med ussel mammon til at yde et h\u00e6derligt arbejde.”<\/p>\n“Hm… hvor interessant”, sagde jeg. “Problemet med det du beskriver er nemlig, at if. McGregor selv, s\u00e5 findes<\/strong> Teori X mennesker slet ikke i virkeligheden.<\/strong> De findes kun som en fordom<\/strong>, vi har om andre mennesker. Hvis du oplever nogle kollegaer som dovne, kan det v\u00e6re en Teori X lignende adf\u00e6rd, de har till\u00e6rt sig som et resultat af nogle uhensigtsm\u00e6ssige regler eller politikker.”<\/p>\nDer blev lidt stille omkring middagsbordet. Men derefter talte vi<\/span> videre om, hvad McGregor’s unders\u00f8gelser i virkeligheden fort\u00e6ller os.<\/p>\nIf. McGregor er vi nemlig alle<\/span> s\u00e5kaldte Teori y mennesker:
<\/strong>Derved har vi alle…<\/p>\n\n- \n
\n- \n
\n- et indre behov for at yde et godt stykke arbejde,<\/li>\n
- et \u00f8nske om at tage ansvar,<\/li>\n
- en udpr\u00e6get evne til under de rigtige forhold at kunne lide, hvad vi besk\u00e6ftiger os med.<\/li>\n<\/ol>\n<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n
Det st\u00f8rste problem er ikke middagsg\u00e6stens misforst\u00e5else af McGregor’s teori X. Udfordringen er, at meget f\u00e5 mennesker fortolker hans teori korrekt p\u00e5 arbejdspladserne og p\u00e5 uddannelsesinstitutionerne b\u00e5de i indland og udland.<\/p>\n
\n
[\/et_pb_text][et_pb_image src=”http:\/\/pissegodledelse.dk\/wp-content\/uploads\/2022\/07\/PGL_McGregor_Kap_16.png” title_text=”PGL_McGregor_Kap_16″ align=”center” _builder_version=”4.10.5″ _module_preset=”default” module_alignment=”center” max_height=”300px” custom_margin=”30px||25px||false|false” custom_padding=”||||false|false” animation_style=”zoom” box_shadow_style=”preset1″ global_colors_info=”{}”][\/et_pb_image][et_pb_text _builder_version=”4.10.5″ _module_preset=”default” text_font_size=”17px” text_orientation=”justified” custom_padding=”|20px|||false|false” global_colors_info=”{}”]<\/p>\n
McGregor’s forskning viser, at vi alle som udgangspunkt g\u00e5r p\u00e5 arbejde for at levere en god indsats. <\/strong>En leder, som fejlagtigt er overbevist om, at nogle af kollegaerne er dovne Teori x mennesker, f\u00e5r sv\u00e6rt ved at vinde disse kollegaers tillid og m\u00e5ske derved ej heller andres tillid.<\/p>\nHvad v\u00e6rre er: Mange undervisere af McGregor’s teorier (is\u00e6r institutioner, som uddanner mange kommende formelt udn\u00e6vnte ledere) har ogs\u00e5 misforst\u00e5et McGregor’s egentlige budskab: At vi skal \u00e6ndre vores egne fordomme om andre menneskers motivation for at komme p\u00e5 arbejde. Du kan l\u00e6se mere om McGregor’s Teori x og Teori y i hans bog The Human Side of the Enterprise.<\/em><\/span><\/p>\n<\/strong>10.000$ sp\u00f8rgsm\u00e5let er s\u00e5, hvorfor s\u00e5 mange mennesker faktuelt er<\/span> demotiverede og uengagerede p\u00e5 arbejdspladsen jf. Gallup 2022<\/em>. Vi gav nogle af svarene p\u00e5 dette i kapitel 2<\/a> om Den PisseGode Organisation.<\/p>\nTip!<\/strong>
Hvis du har et akut problem med tillid i din organisation, s\u00e5 kan du overveje p\u00e5 hvilken m\u00e5de, ledelsesstilen skulle \u00e6ndres, hvis alle ansatte var frivillige<\/span> – dvs. ul\u00f8nnede kollegaer – som kun dukker op, hvis det opleves som en rar arbejdsplads. L\u00e6s evt. ogs\u00e5 Leises historie i kapitel 2<\/a>, ‘PisseGod Ledelse i teams af frivillige’.\u00a0<\/p>\nHer f\u00e5r du Brians fort\u00e6lling om, hvor galt det kan g\u00e5, n\u00e5r der ikke en gang eksisterer blot et minimum af tillid til de ansatte. \u00a0<\/p>\n
<\/blockquote>\n[\/et_pb_text][et_pb_text _builder_version=”4.10.5″ _module_preset=”default” text_font_size=”17px” use_background_color_gradient=”on” background_color_gradient_start=”#c9eaef” background_color_gradient_end=”#bddeef” text_orientation=”justified” custom_margin=”|30px||30px|false|false” custom_padding=”|20px|||false|false” box_shadow_style=”preset1″ global_colors_info=”{}”]<\/p>\n
Brian:<\/p>\n
![\"\"](\"http:\/\/pissegodledelse.dk\/wp-content\/uploads\/2022\/12\/Brian_Dahl__10-1024x1024.png\")
Kompromisets kunst n\u00e5r grundl\u00e6ggende tillid mangler<\/h3>\n
Jeg arbejdede for en mindre startup virksomhed i Singapore. Ledelsen var tysk, og havde assistance af en lokal sekret\u00e6r. Man besluttede at kontorartikler skulle opbevares i et afl\u00e5st skab hos sekret\u00e6ren, og at alle skulle udfylde en ans\u00f8gningsformular, f\u00f8r man kunne f\u00e5 udleveret sin blyant.<\/span><\/p>\nJeg tror p\u00e5, at de fleste i Danmark vil tr\u00e6kke p\u00e5 smileb\u00e5ndet over dette eksempel, og heldigvis er det ikke praksis herhjemme.<\/span><\/p>\nDet var en tidskr\u00e6vende proces at f\u00e5 blyanten udleveret, og det ville nok v\u00e6re nemmere at tage den med hjemmefra.<\/span><\/p>\nDet lykkedes mig aldrig at overtale ledelsen til at kontorartiklerne bare skulle ligge frit fremme, og at folk bare kunne tage det de skulle bruge.<\/span><\/p>\nKompromiset<\/strong> blev, at de blev opbevaret frit fremme i n\u00e6rheden af sekret\u00e6ren. Man skulle s\u00e5 skrive p\u00e5 et ark papir, hvad man havde taget, hvem man var samt hvor mange af et emne, man havde taget og hvorn\u00e5r.<\/span><\/p>\nSpild af tid med den formular efter min mening. Nogen ville kalde det ‘Pseudoarbejde’ (som vi skrev om i kapitel 12<\/a>).<\/span><\/p>\nPersonligt har jeg det s\u00e5dan, at man opbygger tillid ved at tilstr\u00e6be at v\u00e6re et autentisk menneske. Ikke at foregive at v\u00e6re nogen, man ikke er. Jeg har det ogs\u00e5 s\u00e5dan, at man b\u00f8r tilstr\u00e6be at udvise personlig integritet – alts\u00e5 at der er overensstemmelse mellem det man g\u00f8r, og det man siger. Jeg har altid v\u00e6gtet disse dyder, om end jeg da, som de fleste andre mennesker, har tr\u00e5dt i spinaten ind imellem. Og derfor har jeg haft nemt ved at oparbejde tillid fra andre.<\/span><\/p>\n <\/p>\n
[\/et_pb_text][et_pb_text _builder_version=”4.10.5″ _module_preset=”default” text_font_size=”17px” text_orientation=”justified” custom_padding=”|20px|||false|false” global_colors_info=”{}”]<\/p>\n
<\/p>\n
Nogle af n\u00f8glebegreberne i forbindelse med tillid, som vi nu har ber\u00f8rt, er \u00e6rlighed, trov\u00e6rdighed, personlig integritet og mod. P\u00e5 arbejdspladserne er vi blevet mere og mere opm\u00e6rksomme p\u00e5, at udvisning af alt dette kr\u00e6ver tryghed<\/strong> (nogle ville bruge udtrykket sikkerhed<\/em>). Det handler det n\u00e6ste kapitel<\/a> om.<\/p>\n<\/blockquote>\n[\/et_pb_text][et_pb_image src=”http:\/\/pissegodledelse.dk\/wp-content\/uploads\/2022\/07\/PGL_Tid_Til_Refleksion.png” title_text=”PGL_Tid_Til_Refleksion” align=”center” _builder_version=”4.10.5″ _module_preset=”default” transform_scale=”142%|142%” module_alignment=”center” max_height=”200px” custom_margin=”100px||25px||false|false” custom_padding=”||||false|false” global_colors_info=”{}”][\/et_pb_image][et_pb_text _builder_version=”4.10.5″ _module_preset=”default” text_font_size=”17px” text_orientation=”justified” custom_margin=”|30px|||false|false” custom_padding=”30px|20px||10px|false|false” box_shadow_style=”preset3″ global_colors_info=”{}”]<\/p>\n
<\/h3>\n\n- \n
\n- Overvej hvilken kollega, du<\/em> har mest tillid til<\/strong>. Hvad er de tre prim\u00e6re \u00e5rsager til, at du peger p\u00e5 netop ham\/hende?<\/span><\/span><\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n
\n- \n
\n- Ved du, hvem som har tillid til dig<\/em><\/strong>, eller er det noget, du g\u00e6tter dig til? Hvordan finder du ud af, om du har kollegaernes tillid?<\/span><\/span><\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n
\n- \n
\n- L\u00e6s om Teori X og Teori Y<\/strong> i artiklen Arbejder vi kun, fordi vi skal<\/em>\u00a0<\/a>af Leise Passer Jensen p\u00e5 www.agilit.dk<\/a> (se under ‘artikler’). Har du selv nogen Teori X kollegaer? Hvis ja, er du helt sikker p\u00e5, at de er X – hvilke data underbygger din konklusion –\u00a0 eller er det noget, du blot selv mener?<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n
- <\/li>\n<\/ul>\n
\n
[\/et_pb_text][et_pb_image src=”http:\/\/pissegodledelse.dk\/wp-content\/uploads\/2022\/07\/PGL_Oevelse_Goer_Mester.png” title_text=”PGL_\u00d8velse_G\u00f8r_Mester” align=”center” _builder_version=”4.10.5″ _module_preset=”default” module_alignment=”center” max_height=”300px” custom_margin=”1px||1px||false|false” custom_padding=”||||false|false” global_colors_info=”{}”][\/et_pb_image][et_pb_text _builder_version=”4.10.5″ _module_preset=”default” text_font_size=”17px” text_orientation=”justified” custom_margin=”|30px|||false|false” custom_padding=”30px|20px||10px|false|false” box_shadow_style=”preset3″ global_colors_info=”{}”]<\/p>\n
Praktiske \u00f8velser\u00a0 \u2013 dem f\u00e5r du i kapitel 18<\/a>.<\/strong><\/h3>\n\n- \n
<\/ul>\n<\/li>\n- <\/li>\n<\/ul>\n
\n
[\/et_pb_text][et_pb_cta title=”L\u00e6s videre i kapitel 17″ button_url=”https:\/\/pissegodledelse.dk\/index.php\/kapitel-17-tryghed-er-det-virkelige-fundament\/?et_fb=1&PageSpeed=off” url_new_window=”on” button_text=”Kapitel 17″ _builder_version=”4.10.5″ _module_preset=”default” link_option_url_new_window=”on” global_colors_info=”{}”]<\/p>\n
Tryghed er det virkelige fundament<\/strong><\/h2>\n[\/et_pb_cta][\/et_pb_column][\/et_pb_row][\/et_pb_section]<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
Paradoks 6. N\u00e5r du \u00f8nsker andres tillid, m\u00e5 du selv udvise den. KAPITEL 16:\u00a0 \u00a0Tillid frem for kontrolTillid vinder\u00a0 “Hun udviser 100% tillid til os, er fagligt dygtig, og vi stoler p\u00e5, hvad hun siger. Derfor har vi valgt hende som produktchef i vores lille team.” “Han siger tingene, som de er. Det kan v\u00e6re […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":1538,"parent":0,"menu_order":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","template":"","meta":{"_et_pb_use_builder":"on","_et_pb_old_content":"
This is an example page. It's different from a blog post because it will stay in one place and will show up in your site navigation (in most themes). Most people start with an About page that introduces them to potential site visitors. It might say something like this:<\/p>
Hi there! I'm a bike messenger by day, aspiring actor by night, and this is my blog. I live in Los Angeles, have a great dog named Jack, and I like pi\u00f1a coladas. (And gettin' caught in the rain.)<\/p><\/blockquote>
...or something like this:<\/p>
The XYZ Doohickey Company was founded in 1971, and has been providing quality doohickeys to the public ever since. Located in Gotham City, XYZ employs over 2,000 people and does all kinds of awesome things for the Gotham community.<\/p><\/blockquote>
“Hun udviser 100% tillid til os, er fagligt dygtig, og vi stoler p\u00e5, hvad hun siger. Derfor har vi valgt hende som produktchef i vores lille team.”<\/p>\n
“Han siger tingene, som de er. Det kan v\u00e6re barskt at h\u00f8re sandheden, men vi ved, hvor vi har vores CEO og har derfor tillid til ham.”<\/p>\n
Dette er udtalelser, som man desv\u00e6rre kun sj\u00e6ldent h\u00f8rer i danske virksomheder. I PisseGode virksomheder er det normen at h\u00f8re noget som ovenfor. Tillid vinder altid over magt og kontrol.<\/p>\n
Lad os derfor g\u00e5 lidt i dybden med, hvad der forst\u00e5s ved tillid<\/strong>.<\/p>\n Der findes n\u00e6ppe en universal sandhed om begrebet tillid. Det skyldes til dels, at tillid er en fornemmelse<\/strong> (nogen kalder det en f\u00f8lelse). If. wikipedia er tillid, n\u00e5r et individ har en forventning om eller tro p\u00e5, at et andet individ er p\u00e5lideligt.<\/em> Man suspenderer s\u00e5 at sige tvivlen <\/strong>(note kap16-1).\u00a0<\/small><\/p>\n Googler man Hvad er en foruds\u00e6tning for tillid,<\/em> f\u00e5r man som f\u00f8rste resultat “Tillid kr\u00e6ver \u00e6rlighed<\/strong>, og \u00e6rlighed medf\u00f8rer, at der til tider vil opst\u00e5 konflikter…[ ]”\u00a0 (Google giver ingen kildeangivelse)<\/span><\/p>\n Googler man Hvad best\u00e5r tillid af,<\/em>\u00a0f\u00e5r man som resultat: “Tilliden\u00a0opbygges ved at v\u00e6re trov\u00e6rdig<\/strong> og ved at vise andre\u00a0tillid\u00a0\u2013 fx ved at:<\/p>\n <\/span><\/span><\/p>\n<\/div>\n For os forfattere er tillid helt essentielt, n\u00e5r vi taler om ledelse og is\u00e6r PisseGod Ledelse. For os g\u00e6lder det, at der skal v\u00e6re en fornemmelse af \u00e6rlighed<\/strong> (overfor sig selv og andre og ingen hvide l\u00f8gne) samt personlig integritet <\/strong>(sammenh\u00e6ng mellem handling og v\u00e6rdier), for at der opst\u00e5r tillidsforhold mellem mennesker.<\/p>\n Sp\u00f8rger vi vores professionelle netv\u00e6rk, er svarene p\u00e5 Hvad er en foruds\u00e6tning for tillid<\/em> vidt forskellige: Trov\u00e6rdighed, p\u00e5lidelighed, mod, sikkerhed, relationer, \u00e5benhed, transparens, omsorg, respekt, kommunikation i \u00f8jenh\u00f8jde, empati, at teamet leverer, er nogle af de mange svar vi fik, da vi spurgte.<\/p>\n Dette er med til at bekr\u00e6fte, at tillid handler om en fornemmelse. Udfordringen er is\u00e6r, at folks individuelle opfattelse af foruds\u00e6tningen<\/em> for tillid, g\u00f8r det sv\u00e6rt at skabe<\/em> tillid til andre uden f\u00f8rst at l\u00e6re hinandens holdninger og v\u00e6rdier at kende.<\/p>\n Vi er ikke i tvivl:<\/p>\n PisseGod Ledelse<\/strong> indeholder altid h\u00f8j grad af tillid<\/strong> – og dermed \u00e6rlighed og personlig integritet.\u00a0<\/strong><\/p>\n<\/blockquote>\n Hvis du ikke har lyst til at spille med \u00e5bne kort og v\u00e6re \u00e6rlig overfor dine kollegaer, s\u00e5 vil det forhindre dig i at blive en PisseGod Leder.<\/span><\/p>\n Paradoks 6 hedder: <\/span><\/p>\n N\u00e5r du \u00f8nsker andres tillid, m\u00e5 du selv udvise den. Forestil dig blot en kollega, som ikke udviser dig tillid. Overvej i hvilken grad du selv ville have tillid til ham\/hende?<\/p>\n Det kr\u00e6ver stort mod<\/strong> at udvise tillid. Det skriver vi mere om lidt senere.<\/span><\/p>\n Her f\u00e5r du f\u00f8rst et eksempel fra det virkelige liv p\u00e5, at det er lettere sagt end gjort at udvise tillid; at det konstant kr\u00e6ver mod, men ogs\u00e5 at det betaler sig at holde fast og tro p\u00e5, at det ER det rigtige.<\/p>\n [\/et_pb_text][et_pb_text _builder_version=”4.10.5″ _module_preset=”default” text_font_size=”17px” use_background_color_gradient=”on” background_color_gradient_start=”#cdf4df” background_color_gradient_end=”#bbede0″ text_orientation=”justified” custom_margin=”|30px||30px|false|false” custom_padding=”|20px|||false|false” box_shadow_style=”preset1″ global_colors_info=”{}”]<\/p>\n Leise:<\/p>\n Vi skulle v\u00e6lge en eller flere nye Product Owner(s) (l\u00e6s: produktchefer) til et team.<\/p>\n Tre toneangivende kollegaer i roller med en vis beslutningsret var straks g\u00e5et i gang med at aftale, hvem de ville bede chefen om at udpege, og de var nu klar til at pege p\u00e5 kandidaten, som var en intern tidligere leder.<\/p>\n Da jeg som deres eksterne r\u00e5dgiver h\u00f8rte om deres grundige forarbejde, anerkendte jeg dem f\u00f8rst for det og foreslog s\u00e5 friskt, at vi m\u00e5ske med fordel kunne lade det v\u00e6re op til gruppen selv at v\u00e6lge Product Owner i stedet for, at en chef skulle udpege ham\/hende.<\/p>\n Usikkerheden var tydelig at se i de tre kollegaers mimik og kropssprog. Det mente de slet ikke, at gruppen var klar til eller selv kunne tage beslutning om.<\/p>\n Vi dr\u00f8ftede l\u00e6nge, hvorvidt deres tvivl bundede i fakta, gammel vane eller overbevisninger. Vi gennemgik hvordan worst case scenariet ville se ud, s\u00e5fremt min id\u00e8 med fors\u00f8gsvis at lade gruppen selv v\u00e6lge skulle vise sig at fejle. Jeg fortalte dem, at jeg havde overvejet en ‘Plan B’, hvis fors\u00f8get skulle vise sig at g\u00e5 galt og fremlagde den for dem som et forslag. Efter en rum tid overraskede de tre mig til sidst positivt ved at g\u00e5 med til at vise kollegaerne den store tillid selv at v\u00e6lge deres f\u00f8rste Product Owner (og dermed ikke bede ledelsen om at beslutte).<\/p>\n Den eneste regel, som jeg anbefalede, at vi skulle overholde undervejs i gruppens udv\u00e6lgelses-proces, var, at ingen af os m\u00e5tte bryde ind undervejs. Derved sagde jeg ogs\u00e5 indirekte til de tre:<\/p>\n I parentes skal bem\u00e6rkes, at processen blev faciliteret, og gruppen fik nogle rammer at holde sig inden for. Herunder at de kunne kunne v\u00e6lge at melde ‘pas’ og selv beslutte, at chefen skulle udpege Product Owner(s).<\/p>\n Jeg var i tvivl om, hvorvidt gruppen ville v\u00e6lge at dele sig i 3 sm\u00e5 teams med 3 Product Owners eller forblive et lidt st\u00f8rre team. Alt kunne ske. De havde frie h\u00e6nder inden for de givne rammer.<\/p>\n Jeg var dog overbevist om, at uanset udfaldet s\u00e5 ville vi sammen altid kunne h\u00e5ndtere deres valg, n\u00e5r blot vi respekterede det og udviste vores fulde tillid dem.<\/p>\n Selvf\u00f8lgelig fandt gruppen selv en god l\u00f8sning, som virkede for dem som nyt team.<\/p>\n Faktisk valgte de en l\u00f8sning, som gik godt i h\u00e5nd med, hvad f\u00f8rsomtalte tre personer foretrak, s\u00e5 alt var tilsyneladende godt. Men bedst af alt set fra min r\u00e5dgiver-rolle:<\/p>\n Teamet f\u00f8lte sig motiveret af at selv f\u00e5 lov til at v\u00e6lge.<\/p>\n Og s\u00e5 skete der noget fantastisk efterf\u00f8lgende:<\/p>\n Med mindre kontrol havde vi opn\u00e5et st\u00f8rre robusthed<\/span><\/em> i teamet:<\/strong><\/p>\n Da den udvalgte Product Owner desv\u00e6rre p\u00e5 et tidspunkt blev sendt videre af ledelsen til en anden rolle, bredte panikken sig igen blandt de samme tre toneangivende personer. De var meget usikre p\u00e5, hvad der nu ville ske, og to af dem havde allerede udt\u00e6nkt en ny plan. Alt var i forvejen kaos i organisationen pga. igangv\u00e6rende nedsk\u00e6ringer. Jeg trak vejret dybt og overvejede situationen. De havde kaldt mig og en anden kollega til m\u00f8de, og det viste sig, at de to gerne ville pege p\u00e5 en ny Product Owner.<\/p>\n Jeg var faktisk enig i deres vurdering af, hvem der ville kunne overtage rollen i hele dette kaos, og kunne ikke se alternative l\u00f8sninger. Men heldigvis var jeg ‘tro mod processen’ om, at de bedste til at beslutte er dem, som bliver direkte p\u00e5virket af valget (alts\u00e5 teamet selv).<\/p>\n Jeg var lige ved selv at dumpe tilbage i gamle m\u00f8nstre<\/em> <\/strong>og lade mig overtale til, at det var os, som ville pege p\u00e5 en ny Product Owner.<\/p>\n Men jeg tog mig sammen i tide.\u00a0Heldigvis.<\/p>\n Jeg havde jo selv fortalt de andre, at jeg ofte ser noget n\u00e6rmest magisk ske p\u00e5 tidspunkter, hvor man mindst af alt venter det under ‘Self-management’. Nu skulle jeg s\u00e6tte mig selv p\u00e5 pr\u00f8ve. Kunne jeg selv ‘walk the talk’ i denne kaotiske situation? Man kan jo ikke forvente<\/span> magien, blot v\u00e6re \u00e5ben for den.<\/p>\n Helt uventet skete der noget, ingen af os havde set komme: Pga. nedsk\u00e6ringerne var teamet desv\u00e6rre blevet mindre. Men i al elendigheden og demotivationen blandt de tilbagev\u00e6rende stod en af dem frem og forelagde i et \u00e5bent, \u00e6rligt og transparent forum to gode forslag om overtagelse af Product Owner rollen. Heriblandt at hun gerne selv ville udfylde rollen, hvis vi ville st\u00f8tte og coache hende, men at hun ogs\u00e5 kunne se en anden i rollen, hvis vedkommende var interesseret.<\/p>\n Un\u00f8digt at sige, at alle var lettede.<\/p>\n Ved at udvise tillid til gruppen i starten havde vi indirekte opn\u00e5et en st\u00f8rre robusthed i teamet overfor uforudsete h\u00e6ndelser, end vi var klar over. Jeg har set lignende ske mange gange f\u00f8r.<\/p>\n TRO P\u00c5 PROCESSEN<\/strong> (og Leise, husk det nu selv!)<\/p>\n \n [\/et_pb_text][et_pb_text _builder_version=”4.10.5″ _module_preset=”default” text_font_size=”17px” text_orientation=”justified” custom_padding=”|20px|||false|false” global_colors_info=”{}”]<\/p>\n <\/span><\/p>\n Vi har i kapitel 8<\/a> og kapitel 9<\/a> skrevet om magt, kontrol og transparens som begreber, der er t\u00e6t knyttet til tillid. I det, vi i kapitel 8<\/a> beskriver som kontrolcirklen, fremg\u00e5r, at du har direkte kontrol med din egen<\/span> adf\u00e6rd. Det er der, man er proaktiv, mest effektiv, og skaber resultater. I kapitel 9<\/a> fortalte vi, hvordan kontrol af andre<\/span> erstattes af t<\/span>illid og transparens.<\/span><\/p>\n Her er 3 yderligere betragtninger, som vi\u00a0ogs\u00e5\u00a0<\/span>synes er v\u00e6rd at overveje p\u00e5 din vej til at skabe og udvise tillid:<\/span><\/p>\n [\/et_pb_text][et_pb_image src=”http:\/\/pissegodledelse.dk\/wp-content\/uploads\/2022\/07\/PGL_Magtvaegten_Kap_15-2.png” title_text=”PGL_Magtv\u00e6gten_Kap_15 2″ align=”center” _builder_version=”4.10.5″ _module_preset=”default” module_alignment=”center” max_height=”300px” custom_margin=”-66px||-28px||false|false” custom_padding=”||||false|false” global_colors_info=”{}”][\/et_pb_image][et_pb_text _builder_version=”4.10.5″ _module_preset=”default” text_font_size=”17px” text_orientation=”justified” custom_padding=”|20px|||false|false” global_colors_info=”{}”]<\/p>\n <\/span><\/p>\n N\u00e5r tillid<\/strong> og dermed \u00e6rlighed og personlige integritet<\/strong> er til stede p\u00e5 arbejdspladsen, stiger den s\u00e5kaldte psykologiske<\/strong> tryghed<\/strong> automatisk – dvs. der findes en kultur, hvor medarbejderne f\u00f8ler sig sikre p\u00e5, at de ikke vil blive nedgjort eller ydmyget, hvis de frems\u00e6tter id\u00e9er, sp\u00f8rgsm\u00e5l, bekymringer eller p\u00e5peger fejl (emnet behandles i dybden i n\u00e6ste kapitel<\/a>). <\/span>Dette skaber et fundament for h\u00f8jtydende teams. Der er faktisk unders\u00f8gelser (note kap16-2), som peger p\u00e5, at der findes ingen magisk formel (l\u00e6s: evidens) for at udvikle h\u00f8jtydende teams – p\u00e5 n\u00e6r en: Psykologisk tryghed.<\/p>\n S\u00e5 der er masser af incitament for, at vi alle bevidst har fordele af at arbejde p\u00e5 at sikre psykologisk tryghed sammen med vores kollegaer – bl.a. ved at v\u00e6re den f\u00f8rste til at udvise tillid overfor andre.\u00a0<\/p>\n<\/li>\n<\/ul>\n Billedet herunder bringes med tilladelse fra Corporate Rebels, som bragte det i deres nyhedsbrev fra 30. januar 2022. Det stammer fra sammenslutningen (‘community’) Antiwork, som deler skr\u00e6kkelige oplevelser fra deres arbejdsplads. Her et glimrende eksempel p\u00e5 ‘Management by Fear’ – det modsatte af psykologisk tryghed, som vi g\u00e5r i detaljer med i n\u00e6ste kapitel<\/a> (teksten nedenfor taler vist for sig selv):<\/p>\n <\/p>\n [\/et_pb_text][et_pb_image src=”http:\/\/pissegodledelse.dk\/wp-content\/uploads\/2022\/01\/Antiwork-smsbeskeder-chef-medarbejder.png” title_text=”Antiwork smsbeskeder chef-medarbejder” align=”center” _builder_version=”4.10.5″ _module_preset=”default” module_alignment=”center” max_height=”300px” custom_margin=”1px||40px||false|false” custom_padding=”||||false|false” global_colors_info=”{}”][\/et_pb_image][et_pb_text _builder_version=”4.10.5″ _module_preset=”default” text_font_size=”17px” text_orientation=”justified” custom_padding=”|20px|||false|false” global_colors_info=”{}”]<\/p>\n Men heldigvis er der h\u00e5b forude. Samme community bragte ogs\u00e5 denne interessante historie fra en leder, som fik \u00e6ndret ledelsens sm\u00e5lighed til en langvarig tillidsskabende<\/strong> m\u00e5de at samarbejde p\u00e5 (pointen kommer til sidst):<\/p>\n [\/et_pb_text][et_pb_image src=”http:\/\/pissegodledelse.dk\/wp-content\/uploads\/2022\/12\/PGL-Cital_Tillid_Fra_Manager_Kap_16.png” title_text=”PGL Cital_Tillid_Fra_Manager_Kap_16″ align=”center” _builder_version=”4.10.5″ _module_preset=”default” module_alignment=”center” max_height=”700px” custom_margin=”1px||40px||false|false” custom_padding=”||||false|false” global_colors_info=”{}”][\/et_pb_image][et_pb_text _builder_version=”4.10.5″ _module_preset=”default” text_font_size=”17px” text_orientation=”justified” custom_padding=”|20px|||false|false” global_colors_info=”{}”]<\/p>\n Langvarig tillid kr\u00e6ver en indsats\u00a0<\/span><\/span><\/p>\n Vi tror mest p\u00e5, at man kommer l\u00e6ngst i en tillidsfuld relation ved at udvise ubetinget tillid fra starten, men eventuelle brud p\u00e5 tilliden mellem dig og andre vil forhindre tilliden i at blive langvarig. If. den danske teolog og filosof K.E. L\u00f8gstrup er tillid medf\u00f8dt, men mistillid er till\u00e6rt.<\/p>\n En af vores pointer er at ved at arbejde med sig selv, v\u00e6re bevidst om sin adf\u00e6rd, sine fordomme, overbevisninger og ubevidste antagelser, s\u00e5 er man bedre rustet til at g\u00f8re sig fortjent til andres tillid. Og dette h\u00e6nger, som n\u00e6vnt tidligere, sammen med at v\u00e6re en PisseGod Leder.<\/p>\n Den, der \u00f8nsker at g\u00f8re sig fortjent til andres tillid i l\u00e6ngden, m\u00e5 dog muligvis f\u00f8rst identificere og revidere nogle af sine overbevisninger om andre mennesker.<\/p>\n<\/blockquote>\n Det kr\u00e6ver masser af mod.<\/strong> Mod udvist af alle involverede parter – ikke kun af en bestemt rolle som fx lederen eller teamet.<\/p>\n [\/et_pb_text][et_pb_text _builder_version=”4.10.5″ _module_preset=”default” text_font_size=”17px” use_background_color_gradient=”on” background_color_gradient_start=”#cdf4df” background_color_gradient_end=”#bbede0″ text_orientation=”justified” custom_margin=”|30px||30px|false|false” custom_padding=”|20px|||false|false” box_shadow_style=”preset1″ global_colors_info=”{}”]<\/p>\n Jeg var til et middagsselskab og mange viste oprigtig interesse for at h\u00f8re mig fort\u00e6lle mere om den inviterende ledelsesform (ingen tvang) som alternativ til Command & Control.<\/p>\n Jeg fortalte om min erfaring med, at man sagtens kan g\u00f8re deltagelse i alle m\u00f8der 100% frivilligt og stadig opn\u00e5, at de n\u00f8dvendige kollegaer motiverede dukker op.<\/p>\n “Du har muligvis delvis ret i, at man i visse situationer kan arbejde ud fra frivillighed,”, sagde en af g\u00e6sterne, “men der ER nu alts\u00e5 nogen af mine kollegaer og studerende, som helt sikkert ville misbruge den mulighed og bare undlade at deltage i nogle vigtige events – blot for at undsl\u00e5 sig, fordi de er dovne.“<\/em><\/p>\n Her valgte jeg at tr\u00e6kke kortet med Douglas McGregor’s Teori X og Teori Y <\/strong>fra 1960 beskrevet i bogen The <\/span>Human Side of the Enterprise<\/em> fra 1960.<\/strong> Den kendte hun udm\u00e6rket, svarede hun. Hun fortalte, at det netop var Teori X mennesker, som hun havde refereret til. Fordi, p\u00e5stod hun, “Teori X mennesker er dovne, keder sig generelt og gider ikke at arbejde. De skal tvinges eller ‘bestikkes’ med ussel mammon til at yde et h\u00e6derligt arbejde.”<\/p>\n “Hm… hvor interessant”, sagde jeg. “Problemet med det du beskriver er nemlig, at if. McGregor selv, s\u00e5 findes<\/strong> Teori X mennesker slet ikke i virkeligheden.<\/strong> De findes kun som en fordom<\/strong>, vi har om andre mennesker. Hvis du oplever nogle kollegaer som dovne, kan det v\u00e6re en Teori X lignende adf\u00e6rd, de har till\u00e6rt sig som et resultat af nogle uhensigtsm\u00e6ssige regler eller politikker.”<\/p>\n Der blev lidt stille omkring middagsbordet. Men derefter talte vi<\/span> videre om, hvad McGregor’s unders\u00f8gelser i virkeligheden fort\u00e6ller os.<\/p>\n If. McGregor er vi nemlig alle<\/span> s\u00e5kaldte Teori y mennesker: Det st\u00f8rste problem er ikke middagsg\u00e6stens misforst\u00e5else af McGregor’s teori X. Udfordringen er, at meget f\u00e5 mennesker fortolker hans teori korrekt p\u00e5 arbejdspladserne og p\u00e5 uddannelsesinstitutionerne b\u00e5de i indland og udland.<\/p>\n \n [\/et_pb_text][et_pb_image src=”http:\/\/pissegodledelse.dk\/wp-content\/uploads\/2022\/07\/PGL_McGregor_Kap_16.png” title_text=”PGL_McGregor_Kap_16″ align=”center” _builder_version=”4.10.5″ _module_preset=”default” module_alignment=”center” max_height=”300px” custom_margin=”30px||25px||false|false” custom_padding=”||||false|false” animation_style=”zoom” box_shadow_style=”preset1″ global_colors_info=”{}”][\/et_pb_image][et_pb_text _builder_version=”4.10.5″ _module_preset=”default” text_font_size=”17px” text_orientation=”justified” custom_padding=”|20px|||false|false” global_colors_info=”{}”]<\/p>\n McGregor’s forskning viser, at vi alle som udgangspunkt g\u00e5r p\u00e5 arbejde for at levere en god indsats. <\/strong>En leder, som fejlagtigt er overbevist om, at nogle af kollegaerne er dovne Teori x mennesker, f\u00e5r sv\u00e6rt ved at vinde disse kollegaers tillid og m\u00e5ske derved ej heller andres tillid.<\/p>\n Hvad v\u00e6rre er: Mange undervisere af McGregor’s teorier (is\u00e6r institutioner, som uddanner mange kommende formelt udn\u00e6vnte ledere) har ogs\u00e5 misforst\u00e5et McGregor’s egentlige budskab: At vi skal \u00e6ndre vores egne fordomme om andre menneskers motivation for at komme p\u00e5 arbejde. Du kan l\u00e6se mere om McGregor’s Teori x og Teori y i hans bog The Human Side of the Enterprise.<\/em><\/span><\/p>\n <\/strong>10.000$ sp\u00f8rgsm\u00e5let er s\u00e5, hvorfor s\u00e5 mange mennesker faktuelt er<\/span> demotiverede og uengagerede p\u00e5 arbejdspladsen jf. Gallup 2022<\/em>. Vi gav nogle af svarene p\u00e5 dette i kapitel 2<\/a> om Den PisseGode Organisation.<\/p>\n Tip!<\/strong> Her f\u00e5r du Brians fort\u00e6lling om, hvor galt det kan g\u00e5, n\u00e5r der ikke en gang eksisterer blot et minimum af tillid til de ansatte. \u00a0<\/p>\n [\/et_pb_text][et_pb_text _builder_version=”4.10.5″ _module_preset=”default” text_font_size=”17px” use_background_color_gradient=”on” background_color_gradient_start=”#c9eaef” background_color_gradient_end=”#bddeef” text_orientation=”justified” custom_margin=”|30px||30px|false|false” custom_padding=”|20px|||false|false” box_shadow_style=”preset1″ global_colors_info=”{}”]<\/p>\n Brian:<\/p>\n Jeg arbejdede for en mindre startup virksomhed i Singapore. Ledelsen var tysk, og havde assistance af en lokal sekret\u00e6r. Man besluttede at kontorartikler skulle opbevares i et afl\u00e5st skab hos sekret\u00e6ren, og at alle skulle udfylde en ans\u00f8gningsformular, f\u00f8r man kunne f\u00e5 udleveret sin blyant.<\/span><\/p>\n Jeg tror p\u00e5, at de fleste i Danmark vil tr\u00e6kke p\u00e5 smileb\u00e5ndet over dette eksempel, og heldigvis er det ikke praksis herhjemme.<\/span><\/p>\n Det var en tidskr\u00e6vende proces at f\u00e5 blyanten udleveret, og det ville nok v\u00e6re nemmere at tage den med hjemmefra.<\/span><\/p>\n Det lykkedes mig aldrig at overtale ledelsen til at kontorartiklerne bare skulle ligge frit fremme, og at folk bare kunne tage det de skulle bruge.<\/span><\/p>\n Kompromiset<\/strong> blev, at de blev opbevaret frit fremme i n\u00e6rheden af sekret\u00e6ren. Man skulle s\u00e5 skrive p\u00e5 et ark papir, hvad man havde taget, hvem man var samt hvor mange af et emne, man havde taget og hvorn\u00e5r.<\/span><\/p>\n Spild af tid med den formular efter min mening. Nogen ville kalde det ‘Pseudoarbejde’ (som vi skrev om i kapitel 12<\/a>).<\/span><\/p>\n Personligt har jeg det s\u00e5dan, at man opbygger tillid ved at tilstr\u00e6be at v\u00e6re et autentisk menneske. Ikke at foregive at v\u00e6re nogen, man ikke er. Jeg har det ogs\u00e5 s\u00e5dan, at man b\u00f8r tilstr\u00e6be at udvise personlig integritet – alts\u00e5 at der er overensstemmelse mellem det man g\u00f8r, og det man siger. Jeg har altid v\u00e6gtet disse dyder, om end jeg da, som de fleste andre mennesker, har tr\u00e5dt i spinaten ind imellem. Og derfor har jeg haft nemt ved at oparbejde tillid fra andre.<\/span><\/p>\n <\/p>\n [\/et_pb_text][et_pb_text _builder_version=”4.10.5″ _module_preset=”default” text_font_size=”17px” text_orientation=”justified” custom_padding=”|20px|||false|false” global_colors_info=”{}”]<\/p>\n <\/p>\n Nogle af n\u00f8glebegreberne i forbindelse med tillid, som vi nu har ber\u00f8rt, er \u00e6rlighed, trov\u00e6rdighed, personlig integritet og mod. P\u00e5 arbejdspladserne er vi blevet mere og mere opm\u00e6rksomme p\u00e5, at udvisning af alt dette kr\u00e6ver tryghed<\/strong> (nogle ville bruge udtrykket sikkerhed<\/em>). Det handler det n\u00e6ste kapitel<\/a> om.<\/p>\n [\/et_pb_text][et_pb_image src=”http:\/\/pissegodledelse.dk\/wp-content\/uploads\/2022\/07\/PGL_Tid_Til_Refleksion.png” title_text=”PGL_Tid_Til_Refleksion” align=”center” _builder_version=”4.10.5″ _module_preset=”default” transform_scale=”142%|142%” module_alignment=”center” max_height=”200px” custom_margin=”100px||25px||false|false” custom_padding=”||||false|false” global_colors_info=”{}”][\/et_pb_image][et_pb_text _builder_version=”4.10.5″ _module_preset=”default” text_font_size=”17px” text_orientation=”justified” custom_margin=”|30px|||false|false” custom_padding=”30px|20px||10px|false|false” box_shadow_style=”preset3″ global_colors_info=”{}”]<\/p>\n \n [\/et_pb_text][et_pb_image src=”http:\/\/pissegodledelse.dk\/wp-content\/uploads\/2022\/07\/PGL_Oevelse_Goer_Mester.png” title_text=”PGL_\u00d8velse_G\u00f8r_Mester” align=”center” _builder_version=”4.10.5″ _module_preset=”default” module_alignment=”center” max_height=”300px” custom_margin=”1px||1px||false|false” custom_padding=”||||false|false” global_colors_info=”{}”][\/et_pb_image][et_pb_text _builder_version=”4.10.5″ _module_preset=”default” text_font_size=”17px” text_orientation=”justified” custom_margin=”|30px|||false|false” custom_padding=”30px|20px||10px|false|false” box_shadow_style=”preset3″ global_colors_info=”{}”]<\/p>\n \n [\/et_pb_text][et_pb_cta title=”L\u00e6s videre i kapitel 17″ button_url=”https:\/\/pissegodledelse.dk\/index.php\/kapitel-17-tryghed-er-det-virkelige-fundament\/?et_fb=1&PageSpeed=off” url_new_window=”on” button_text=”Kapitel 17″ _builder_version=”4.10.5″ _module_preset=”default” link_option_url_new_window=”on” global_colors_info=”{}”]<\/p>\n [\/et_pb_cta][\/et_pb_column][\/et_pb_row][\/et_pb_section]<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Paradoks 6. N\u00e5r du \u00f8nsker andres tillid, m\u00e5 du selv udvise den. KAPITEL 16:\u00a0 \u00a0Tillid frem for kontrolTillid vinder\u00a0 “Hun udviser 100% tillid til os, er fagligt dygtig, og vi stoler p\u00e5, hvad hun siger. Derfor har vi valgt hende som produktchef i vores lille team.” “Han siger tingene, som de er. Det kan v\u00e6re […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":1538,"parent":0,"menu_order":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","template":"","meta":{"_et_pb_use_builder":"on","_et_pb_old_content":" This is an example page. It's different from a blog post because it will stay in one place and will show up in your site navigation (in most themes). Most people start with an About page that introduces them to potential site visitors. It might say something like this:<\/p> Hi there! I'm a bike messenger by day, aspiring actor by night, and this is my blog. I live in Los Angeles, have a great dog named Jack, and I like pi\u00f1a coladas. (And gettin' caught in the rain.)<\/p><\/blockquote> ...or something like this:<\/p> The XYZ Doohickey Company was founded in 1971, and has been providing quality doohickeys to the public ever since. Located in Gotham City, XYZ employs over 2,000 people and does all kinds of awesome things for the Gotham community.<\/p><\/blockquote>\n
\n
\n
<\/strong>Alts\u00e5, g\u00e5 foran selv og v\u00e6r en PisseGod Leder.<\/span><\/p>\n<\/blockquote>\n<\/blockquote>\n
<\/blockquote>\n
<\/p>\nKAN man virkelig det?<\/h3>\n
\n
\n
\n
Skab balance mellem tillid, magt og kontrol<\/span><\/span><\/h2>\n
<\/ul>\n
<\/blockquote>\n
\n
<\/blockquote>\n
<\/blockquote>\n
\n
<\/blockquote>\n
<\/p>\nArbejder vi kun, fordi vi skal?<\/h3>\n
<\/strong>Derved har vi alle…<\/p>\n\n
\n
\n
Hvis du har et akut problem med tillid i din organisation, s\u00e5 kan du overveje p\u00e5 hvilken m\u00e5de, ledelsesstilen skulle \u00e6ndres, hvis alle ansatte var frivillige<\/span> – dvs. ul\u00f8nnede kollegaer – som kun dukker op, hvis det opleves som en rar arbejdsplads. L\u00e6s evt. ogs\u00e5 Leises historie i kapitel 2<\/a>, ‘PisseGod Ledelse i teams af frivillige’.\u00a0<\/p>\n<\/blockquote>\n
Kompromisets kunst n\u00e5r grundl\u00e6ggende tillid mangler<\/h3>\n<\/blockquote>\n
<\/h3>\n
\n
\n
\n
\n
\n
\n
Praktiske \u00f8velser\u00a0 \u2013 dem f\u00e5r du i kapitel 18<\/a>.<\/strong><\/h3>\n
\n
<\/ul>\n<\/li>\n
Tryghed er det virkelige fundament<\/strong><\/h2>\n