Paradoks 6. Når du ønsker andres tillid, må du selv udvise den.

KAPITEL 18:  Frihed under ledelse

Udtrykket ’Frihed under ansvar’ forekommer os at være en temmelig dansk – og måske også norsk talemåde. På amerikansk skriver man mere om frihed og ansvar. For os som forfattere og medmennesker må frihed på arbejdspladserne nødvendigvis hænge tæt sammen med ansvar. Vi finder det etisk og moralsk næsten umuligt at adskille de to begreber. Det vil forhåbentlig blive mere klart i dette kapitel.

Vi undersøger fænomenet at kunne føle sig fri, når man arbejder, selvom at man reelt ikke er det.

Hvad…?

Man kunne måske indvende, at vi hverken har slaveri eller stavnsbånd længere, så hvad er nu det for noget pjat?

Men det er næppe nogen tilfældighed, at flere ledere i ikke-hierarkiske virksomheder ofte bruger udtrykket, at de nu har sat deres medarbejdere fri. For eksempel ligesom Holbæks borgmester, Christina Krzyrosiak Hansen, der siden sommeren 2021 har ladet det være op til de lokale skoler at bestemme, hvordan deres skole skal drives. 

Lad os starte med at tage et historisk tilbageblik på udviklingen over tid ift. frihed på arbejdsmarkedet.

Dengang mennesket levede på savannen, var det essentielle friheds-spørgsmål, hvorvidt man overlevede eller ej. Alle i stammen forventedes at bidrage til arbejdet i det omfang, de evnede det – man kan diskutere, hvorvidt det i sig selv er frihed. Var der mad nok at jage eller indsamle. Skulle man kæmpe om byttet mod andre stammer? Overflod af mad gav friheden til at overleve som art. 

Under slaveriet betød frihed noget andet. Her drejede det sig om, at den personlige frihed totalt var frarøvet nogle bestemte mennesker. De var lovmæssigt ejet af andre, som kunne tvinge dem til at arbejde gratis for sig. På samme måde som vi i dag ejer landbrugsdyr og bestemmer over vores kæledyr samt de dyr, vi har stjålet fra naturen og holder i fangenskab for at fremvise dem i zoologiske haver.

I Danmark oplevede datidens fæstebønder slavelignende forhold under stavnsbåndet (1733 – 1788), og Danmark var en slavehandlende nation i 1660 – 1848.

Nu tænker du måske, at alt denne ikke-frihed hører fortiden til, og at vi alle nu har fået eller har taget vores fulde frihed på arbejdsmarkedet – specielt i Danmark. Men her minder vi så lige om begrebet Trafficking (menneskehandel), der er så udbredt, at det af FN er blevet formelt defineret:

“At rekruttere, transportere eller overføre en person, holde en person skjult eller modtage en person ved brug af magt eller trusler om magtanvendelse eller anden form for tvang, bortførelse, bedrageri eller misbrug af magt eller ydelse eller modtagelse af betaling eller fordele for at opnå samtykke fra en person med det formål at udnytte vedkommende.” – Palermo Protokollen.

Menneskehandel sker i udbredt grad som slavelignende køb og salg af mennesker mod deres – eller for babyer og børn mod deres forældres – vilje. Resultatet er bl.a. tvangsprostitution og tvangsarbejde generelt.

Forskellen mellem slaveri og menneskehandel er, at slaveri var lovligt i mange stater/lande, og at menneskehandel er forbudt. Det forhindrer dog ikke, at der årligt stadig foregår menneskehandel med millioner af mennesker.

På det danske arbejdsmarked hersker der som udgangspunkt rimelig ordnede forhold. Dette er reguleret af love som eksempelvis funktionærloven og ferieloven og grundlovens paragraf 77 om ytringsfriheden. Vi har også overenskomster med mindsteløn for dem, der er organiseret i fagforeninger, osv. Vi vender tilbage lige om lidt til, hvor meget frihed der i virkeligheden er i ytringsfriheden.

Ikke desto mindre har der i det danske sprog indfundet sig udtryk som ’lønslaver’ og ’mine ansatte’. Og der foregår også ulovligheder. Vi kigger i dette kapitel på, hvordan frihed mon spiller en rolle under denne arbejdsmarked-regulering. I den PisseGode Organisation er der jo ikke nogen, der ’ejer’ andre, som de kan kalde ’mine ansatte’.

Vi undersøger i dette kapitel: Har vi frihed på jobbet til at

  • udtrykke, hvad vi vil?
  • være, hvad vi vil?
  • gøre, hvad vi vil?
  • sige nej til et job, hvis vi vil?
  • tænke, hvad vi vil?

Svarene, vi har fundet frem til, er desværre ikke helt så enkle.

Kan vi frit udtrykke, hvad vi vil på arbejdspladsen? 

Hvordan står det til med ytringsfriheden?

Enhver er berettiget til på tryk, i skrift og tale at offentliggøre sine tanker, dog under ansvar for domstolene. Censur og andre forebyggende forholdsregler kan ingensinde på ny indføres.” Sådan lyder paragraf 77 i grundloven.

Vi må derfor på arbejdspladserne gerne sige, hvad vi vil… dog under ansvar og med risiko for at blive involveret i en injuriesag. 

Altså, igen – vi godt, men kan vi reelt tillade os at gøre det? Kan vi i virkeligheden frit udtrykke vores uforbeholdne mening (læs: tanker) på arbejdspladsen? Og får det konsekvenser, eller kan vi gøre det uden risiko for at blive straffet eller ydmyget (ref. Psykologisk tryghed)?

Næh, ikke altid.

Og det er lige præcis derfor begrebet psykologisk tryghed er blevet en idè, hvis tid er kommet, som Harvard-professor Amy Edmondson selv omtaler sit begreb (se også kapitel 17 om tryghed).

Hvis man arbejder i en traditionel (hierarkisk) organisation, kan de såkaldte whistleblower-ordninger være gode. De kan give mere tryghed ift. at få uretmæssigheder frem i lyset uden konsekvens for den, der anmelder dem. Hvis der er problemer i ens egen afdeling, taler man typisk med sin leder om det. Hvis det så ikke ændrer noget, og man måske oven i købet er kommet til at fremstå i et dårligt lys pga. en indberetning, så kan man drage fordel af en anonym whistleblowerordning.

Uanset om du arbejder i en PisseGod Organisation som en PisseGod Leder eller ej, kan din udtrykte uforbeholdne mening sagtens vise sig at blive begrænsende for dig.

Fordi vi indgår i sociale relationer.

Leise:

Åbenhed og ærlighed – men ikke for alle

På min arbejdsplads, hvor jeg var leder for mange år siden, var der også seniorchefer, som var ledere for ledere. Seniorchefer kunne få noget af lønnen konverteret til firmabetalt bil. Jeg og nogle andre blev på et tidspunkt udnævnt til seniorchefer.

En af firmaets værdier var Open and Honest Communication. Dette fik en afgørende betydning, da vi efter et år stadig ikke havde fået mulighed for firmabetalt bil, udtrykte jeg ærligt min forbavselse over det til min chef, som heller ikke forstod det. Vi var enige om, at det nok var en forglemmelse. Han forsøgte gentagne gange at påpege forholdet til øverste ledelse, men intet skete.

Da jeg var vedholdende i min kommunikation om, at der burde ændres på dette forhold, gav vores CEO til sidst efter for vores krav.

Han undlod dog ikke åbenlyst at udtrykke sin utilfredshed med det.

Det skulle vise sig at få store konsekvenser for den eneste ’åbenmundede’ blandt de nye seniorchefer, altså mig. Jeg syntes jo blot, at jeg havde udtrykt mig ærligt, men det blev en CLF (’carrier limiting factor’) – et fænomen, som vi tit havde joket med i ledergruppen, men som jeg ikke i min vildeste fantasi havde forekommet mig at være noget reelt.

Måske følte CEO’en, at han havde tabt ansigt – uagtet at jeg blot påpegede nogle normer. Men den sociale relation – eller manglen på samme – mellem os havde fået en kedelig konsekvens.

En anden, og bedre måde at håndtere den situation på, som Leise fortæller om her, kunne være at CEO’en i stedet ærligt havde fået lavet reglen om firmabiler om, hvis det var det, der var sagens kerne. Eller havde beklaget forglemmelsen og godkendte firmabilsordningen. Så havde han levet op til firmaets værdi om åben og ærlig kommunikation. 

Kan vi være det, vi vil, på arbejdspladserne?

Næh, direktørstillingen er allerede optaget ligesom de fleste andre faste job. Ved omorganiseringer bliver man rykket både organisatorisk og nogen gange også fagligt. Her er der sjældent nogen valgfrihed. Vi har ofte oplevet omorganiseringer hver 3. måned (fx i Nokia), og det gav store frustrationer for alle, fordi friheden derved blev indskrænket.

Vi medgiver, at der i moderne organisationer (som bygger på principper beskrevet i bogen Re-inventing Organizations af Frederic Laloux) er mere frihed til at vælge sin rolle frit indenfor visse grænser. Og mange virksomheder giver mulighed for, at man selv kan vælge det team, man ønsker at være en del af (hvis resten af gruppen er enige), på engelsk Self-selecting Teams.

Vi indgår i sociale relationer. Og hvis du vil have andres tillid, skal du derfor selv være den første til at udvise den.

Derfor kan du som PisseGod Leder med fordel vise dine kolleger den tillid at undlade at medvirke til ikke-frihedsskabende adfærd som fx bevidst at gå efter en ’fjendtlig’ overtagelse af en andens job eller sige ting, som nemt bliver misforstået og dermed hurtigt bliver til usandheder.

Leise:

Mèr vil ha´ mèr – skruen uden ende

På et tidspunkt, hvor jeg havde været formelt udnævnt leder i et par år, stræbte jeg efter at få mere formelt ledelsesansvar. Det var nu engang normen dengang blandt ledere. Mer´vil ha´mer´.

Min drivkraft var at få større frihed til at blive mere uafhængig af overordnede lederes ret til at bestemme over mig, samt et ønske om at udøve bedre ledelse end jeg selv havde oplevet fra mine chefer. Det eneste middel på det tidspunkt var at arbejde mig opad i et ledelsesmæssigt magthierarki.

Alene tanken gav mig allerede en større frihedsfornemmelse.

Mit næste mål var derfor at blive leder for andre formelt udnævnte ledere af udviklingschefer, projektledere, eller tilsvarende. 

Da det mål var opnået reflekterede jeg over, om jeg mon havde ledt mig selv på vildspor. Havde jeg lyst til at ende som topleder – uden nogen over mig? For det første krævede det desværre spidse albuer, hvilket gik stik imod mine personlige værdier om fairness og retfærdighed. Jeg indså også, at toplederen refererede ind til en bestyrelse, eller tilsvarende, som har nogle forventninger. Så hvor var friheden i det? I stedet skulle jeg måske stræbe efter bestyrelsesposter?

Men da den agile arbejdsmåde på et tidspunkt blev anerkendt, satte vi jo alle pris på det faktum, at det i virkeligheden er kunden, som bestemmer.

Hvis ikke vi producerer noget, som kunderne efterspørger, så har vi ikke nogen berettigelse – hverken som leverandør til slutkunder eller hvor vi leverer del-produkter/services til interne kollegaer.

Det var en øjenåbner for mig. Det var nemlig ikke i form af mere magt og indflydelse, jeg skulle søge friheden. Så jeg måtte videre i min søgen og begyndte at undersøge og tilstræbe at skabe højere agilitet i virksomheder.

At være det eller den, du ønsker, kan dog også handle om, at virksomheden giver plads til, at man kan rumme hele mennesket. At du ikke kun er en professionel maske, en hjerne eller en muskel, men en hel person med meninger, holdninger og følelser (det skrev vi om i kapitel x). Jo mere man oplever at kunne være en autentisk og hel person på sit job, jo mindre frihed vil man også opleve at man eventuelt opgiver for at kunne tjene penge. Og jo mere glad og tilfreds vil man ofte (men ikke altid) være.

Brian:

At være ‘det hele menneske’

Som et eksempel på at skabe en kultur, hvor man rummer hele mennesket, kan jeg fortælle om det danske udviklingshus, som jeg arbejdede i. Det blev omkring 2006 overtaget af en stor amerikansk virksomhed.

Da det var vigtigt for os få et hurtigt afsæt mht. kendskabet til organisationen og til dens teknologier, sendte vi en delegation på 13-14 medarbejdere til USA lidt inden den formelle overtagelse. 

Amerikanerne er et gæstfrit folk, og vores danske kollegaer fik virkelig en fyrstelig modtagelse og følte sig utrolig anerkendte.

Vi drøftede det efter deres hjemkomst, og det gav anledning til lidt selvkritisk refleksion:

      • Hvor ofte plejede vi ikke at lade vores gæster sidde alene hjemme på hotelværelset, når de var på besøg?
      • Blev de vist rundt i landsdelen?
      • Åbnede vi vores private hjem for dem?

Det gjorde vi slet ikke i den udstrækning, som amerikanerne gjorde. Og lige præcis der besluttede vi os for at indføre det som en positiv ændring.

Personligt har jeg holdt ved denne praksis, og det er utroligt, hvor meget det giver, når man frivilligt åbner sig mere op for en fremmed.

Men kan vi heller ikke gøre det, vi vil, på arbejdspladsen?

Nej, det er de færreste virksomheder, som tilbyder en sådan grad af frihed. Og det er nok meget godt. Grænser er vigtige. Fuglen på illustrationen i starten af kapitlet er fri. Men flyver indenfor rammen.

Frihed uden grænser er ikke frihed. Det er misforståethed (misforstået lederskab) og utopi.

Der skal være mål og retning i enhver PisseGod Organisation. Teams skal kende de produkter, de leverer til kunderne og services, som andre kollegaer er afhængige af. IT systemudvikling skal foregå indenfor rammerne af en optimal og klart kommunikeret IT arkitektur. IT infrastruktur må følge tekniske industristandarder. Disse grænser er vigtige for, at IT løsningerne er tidssvarende, stabile og mulige at integrere, så de enkelte komponenter virker sammen uden fejl.

Men det er ikke en topledelse i et magthierarki, som skal definere grænser.

I netværksorganisationen er der et bedre valg, som vi beskrev i kapitel 2 (Hvad er en PisseGod Organisation), hvor det er dem med den mest relevante viden, som konsulteres af kollegaerne for at bidrage til mål og retning.

Frihed under ansvar er, hvad der er brug for. Fornuft og realisme. PisseGod Ledelse er indbegrebet af frihed under ansvar i stort set alt, hvad vi foretager os.

Alle virksomheder har etiske regler, skrevne eller uskrevne. De er forholdsvis nemme at bryde uden umiddelbar konsekvens for den, der bryder dem. Uregelmæssigheder af uetisk karakter kan i magthierarkierne indberettes anonymt via en ’frit-lejde’ ordning (whistleblower). Nogen gange kan anmelderen dog nemt gættes af udøvende skurk, hvis der skal bevisføres, og detaljer forlanges frem i lyset.

Er der mon behov for whistleblower ordninger i en PisseGod Organisation?

Vi nævnte tidligere, at en sådan ordning kan være hensigtsmæssig i traditionelt ledede virksomheder. Det er anderledes i en PisseGod Organisation, og ideelt set ikke nødvendigt. Sagen er nemlig den, at her praktiserer vi åbenhed, ærlighed, transparens. Det, der får disse værdier til at fungere, er pligten for alle til at tage ejerskab. Derfor er vi faktisk også forpligtet til at sørge for, at det ikke bliver nødvendigt med whistleblower-ordninger. Dette understøttes af professor Amy Edmondson. 

“Whistle-blowing, however, is not a reflection of psychological safety but rather an indication of its absence. In companies with phychological safety, whistle-blowing should not be needed because employee concerns will be expressed, heard, and considered.”

Source: The Fearless Organization

Amy Edmondson

Professor at Harvard University

I mange virksomheder uden magthierarkiet har man etableret noget, som ideelt set overflødiggør whistleblower-ordninger. I eksempelvis virksomheden AgileLeanHouse har man demokratisk valgt en gruppe kollegaer (kaldet ’Guardians’). De har fået tildelt retten til at beslutte, hvad der skal ske ved de uregelmæssigheder eller uoverensstemmelser, der videregives til dem. Guardian-gruppen fungerer som en sidste udvej for at løse et problem. Indberetteren (evt. den forurettede) vil af en Guardian blive inviteret til at tale frit om problemet til gruppen, og man vil forsøge at finde en løsning sammen, hvorefter der vil blive gjort noget ved årsagen. Konklusionen vil derefter blive kommunikeret til alle relevante parter.

I netværksorganisationen er der ofte uddannede mentorer, samtalepartnere eller coaches, som hjælper til at formulere og forstå problemet på en hensigtsmæssig måde. Det kan være kollegaer, som er gode til at håndtere konflikter på en måde, så man undgår, at situationer ender i en uløselig knude og skal eskaleres til Guardians eller lignende. Det kan også være mediatorer, som to uenige parter har pligt til at konsultere, hvis de ikke selv kan komme overens på en fredelig måde.

Ingen siger, at det er nemt at håndtere uoverensstemmelser i en PisseGod Organisation. Men det vigtigste er at anerkende dem og få gjort noget ved dem i tide. Det kræver ydmyghed og evnen til at bede om hjælp af de involverede parter. Dette er noget, som typisk er en del af grunduddannelsen for nye medarbejdere i en PisseGod Organisation med distribueret ledelse som erstatning for centraliseret ledelse.

Man kan læse mere om håndtering af konflikter og uoverensstemmelser i bøger om selvledelse (eng. Self-management). Eksempelvis er Doug Kirkpatrick i bogen The no-limit enterprise rigtig god til at forklare, hvordan man i praksis har håndteret dette i de mange virksomheder, som han hjælper over hele verden.

Kan vi sige nej til et job, hvis vi vil?

Ja og nej. Rigtig mange af os i Danmark har vænnet os til et forbrug af varer og ydelser, som koster mange penge og kræver høje lønninger. Men ret beset bestemmer man jo selv, i hvilken grad man vil lade penge styre ens liv. Hvis man i praksis er afhængig af sin indkomst, hvilket de fleste af os er, så kan det imidlertid være stort set umuligt at sige sit job op, hvis man er utilfreds og ikke har et andet job på hånden.

Er vi så blevet til, hvad man lidt friskt kunne kalde ’samtidens slaver’?

Ja, måske.

Måske er vi blevet til velfærds-lønslaver.

    Slaveri som i fortiden kan man naturligvis ikke tale om her. Men vi skal dog alle som PisseGode Ledere forholde os til aflønningsformen i vores PisseGode virksomheder. Giver det så mening, at en enkelt person skal afgøre, hvad andre skal have i løn? Næppe. Dette emne er dog så stort, at man sikkert kunne skrive en hel bog om det.

    Her vil vi nøjes med at inspirere til, at der findes nogle afprøvede principper indenfor selv-ledelse, som også omfatter lønregulering.

    I bogen The no-limit enterprise giver Doug Kirkpatrick nogle praktiske eksempler på, hvordan man starter med at indføre 100% transparent løn. Hver enkelt foreslår overfor en gruppe valgte kollegaer, hvad man selv skal have i løn. Afgørelsen kan eskaleres, hvis man ikke kan blive enige. Den proces virker mere retfærdigt, synes vi, end når lederen ikke arbejder tæt sammen med den, som han/hun enevældigt skal bestemme lønnen for.

    Er der mon alligevel situationer, som ikke er relateret til at være ’lønslave’, hvor det er passende, at man vælger et job fra? Ja, det mener vi, og vi skal tilbage til det med, at vi indgår i sociale relationer:

    Det, du oplever som din frihed, kan gennem din adfærd eller tale begrænse en andens tryghed.

     

    Og det, som du oplever som din tryghed, kan omvendt også begrænse en andens frihed.

    Måske oplever du selv frihed ved ikke at ønske at begrænse dig selv til at påtage dig en bestemt jobfunktion eller rolle. Altså hvis du bevidst arbejder på eller udtrykker ønske om at overtage en andens job. Men din adfærd kan i den situation påvirke den person, som på det tidspunkt bestrider pågældende job. Din adfærd kan sagtens opfattes af andre som utrygskabende.

    Vores råd til alle er at udvise frihedsskabende adfærd. Her er nogle eksempler på hvordan.

    • Man skal altid være tro mod sig selv, det man står for og sine værdier. Man skal ikke ændre på sig selv med det formål at skabe følgere, såfremt man bevidst ønsker at blive tilvalgt af andre som deres leder.
    • Hvis man har retten til at fyre andre (og dermed er en faktor i et ulige magtforhold), så kan med med fordel læse eller genlæse kapitel 4 (Har du smagt på magt?). Bid mærke i afsnittet om Lederhjerne (når magt forandrer hjernen og du bliver disponeret for at misbruge din magt). Vær bevidst om, at ingen ejer andre kollegaer, og forsøg at gøre et aktivt forsøg på ikke selv at bruge udtryk som mine medarbejdere.
    • Hvis man vil have andres tillid, skal man selv udvise den. Det kan fx gøres ved at acceptere andres meninger uden at dømme eller fordømme dem.

    Kan vi sige nej til overarbejde?

    Som et mindre kuriosum vil vi lige nævne det der med overarbejde, for her går tankerne lynhurtigt i retning af blot lige at strejfe s-ordet (slave):

    Din arbejdsgiver kan tvinge dig til overarbejde, selvom du ikke ønsker eller kan det

    I Børsen den 5. maj 2022 skriver cand.jur Julie Gerdes, at “Du har som medarbejder pligt til at udføre pålagt overarbejde. Jo mere nødvendigt arbejdet er for arbejdsgiveren, jo bedre en personlig grund skal der være, for at en medarbejder kan nægte det.

    Det er der fældet dom for, men til gengæld skal arbejdsgiver huske at spørge til begrundelsen for denne såkaldte arbejdsvægring. Ved en spritny afgørelse fra en faglig voldgift blev det dog anerkendt af retten, at en medarbejder ikke skulle bortvises pga. misligholdelse af kontrakten, fordi vedkommende skulle hjem og passe sine små børn. Nåh, pu-ha tænker vi nu. Retfærdigheden ske fyldest.

    Men hør så her: Retten lagde også til grund for, at bortvisningen havde været uberettiget, at medarbejderen forinden i 7 dag i træk ikke havde nægtet overarbejdet. Der forlyder selvfølgelig intet om, hvad afgørelsen havde været, hvis medarbejderen ikke i længere tid havde accepteret overarbejdet.

    Så igen har det betydning for tolkningen af frihedsbegrebet, at vi indgår i sociale relationer.

    Friheden til at tænke, hvad man vil

    Det er straks lidt nemmere med friheden til at tænke, hvad man vil. Det kan ingen forhindre andre i, med mindre der er tale om indoktrinering og psykisk vold. Men det ligger uden for rammerne af denne bog.

    Tankerne giver os som det eneste en absolut frihed.

    Men pas også på med dine tanker: Man siger jo følgende omkring sammenhængen mellem tanker og skæbne:

    “Dine tanker bliver til dine ord. Dine ord bliver til dine handlinger. Dine handlinger bliver til dine vaner. Dine vaner bliver til din karaktér, og din karaktér bliver til din skæbne.”   (Kilde ukendt)

    PisseGod Ledelse rummer selvfølgelig, at dine tanker er 100% frie uden indoktrinering eller psykisk vold. Vi kan inspirere hinanden, og nogle vil få mere ’indflydelse uden autoritet’ end andre. Du bør dog med fordel være opmærksom på, hvordan tanker forbinder dig med din skæbne. Derfor har vi også valgt at skrive en del om selvforståelse og evnen til at lede sig selv her i bogen.

    Som PisseGod Leder kan det være værd at notere sig – og respektere – at nogle mennesker i traditionelle organisationer oplever, at de opgiver noget af deres personlige frihed for at gå på arbejde. Frihed er altså for dem noget, der foregår udenfor arbejdstid. Andre arbejder med noget, som de motiveres af, og oplever ikke arbejde som noget, de bytter for frihed.

    Med undtagelse af friheden til at tænke, så findes absolut frihed kun som en teoretisk størrelse – eller måske snarere som et urealistisk ønske.

    Fordi vi indgår i sociale relationer.

    Arbejdsmiljø og relationer er altafgørende

    Det er vigtigt at lave et arbejdsmiljø, hvor det er tilladt, at der skal være frihed til at udtrykke sig som man vil. Det kan dog være et særdeles vanskeligt og komplekst område. Der er flere steder, hvor man praktiserer positiv psykologi nærmest som en religion og prøver at undgå alle former for brok og negative ytringer. Vi mener, at negativitet kan være dræbende. På den anden side synes vi heller ikke, at man skal undgå det for hver en pris. Det må godt være med måde. Selvfølgelig skal man heller ikke kun sige hvad som helst om hvem som helst. Igen tror vi, at viden og uddannelse er væsentlig.

    Det handler også om relationskompetencer. Viden om hvordan man taler til hinanden på en ordentlig måde, og hjælper hinanden videre med klar snak, uden at tingene behøver at blive pakket ind i vat.

    Corporate Rebels har lavet et glimrende overblik over, hvordan 150 forskellige virksomheder rundt omkring i verden har opnået at blive det, de kalder pionerer inden for nye måder at organisere sig på og samarbejde. I overblikket finder du eksempler på Good Practices, gode råd, case studies, artikler, m.v. som virker for de 150 undersøgte virksomheder. Dette inkluderer eksempler på, at man indfører egenbestemt løn (’self-setting salaries’) som et af elementerne til at skabe frihed og tryghed (Freedom and Trust): https://corporate-rebels.com/trends/#talents-mastery

    På en anden af Corporate Rebel’s offentligt tilgængelige sider kan du også se 10 forskellige eksisterende måder, som pioner-virksomheder organiserer sig på alternativt til magt-hierarkiet: https://corporate-rebels.com/progressive-organizational-structures/?mc_cid=0df9a3a5c7&mc_eid=abcf3a7ee2. De fleste er netværksbaserede (netværk af teams).

    Leise:

    XXX

    xx 

    Brian:

    XXX

    xx

    xx

    xx

    Hvad er din holdning til whistleblower ordninger?

        • Forestil dig, at en kollega i din afdeling hiver i whistleblowerfløjten og gør opmærksom på forhold i din cirkel af netværket.
        • Hvilke følelser mærker du, når du tænker nærmere over dette. Hvilket syn har du grundlæggende på sådanne meddelere? Skal han/hun skydes, tolereres eller måske ligefrem gives opbakning og støtte? Din holdning vil afsløre dit syn på emner som magt, tryghed og tillid. Tilstræb en moderne struktur (jvf. Reinventing Organizations af Frederic Laloux) med høj psykologisk tryghed, hvor konflikt eller lovovertrædelse er noget, der åbent håndteres i opløbet. Hvis ikke 100% tryghed kan opnås, så er det godt at se positivt på meddelere. Det handler selvfølgelig ikke om, hvorvidt den pågældende whisteblower har talt med dig inden, men ultimativt bør du kunne tåle at blive forbigået og stadig kunne have tillid til denne person.

    Det hele menneske

        • Overvej, hvordan I kan skabe en kultur med plads til hele mennesket. Til at begynde med kunne I overveje, hvordan I modtager gæster i jeres virksomhed. Lader I dem sidde alene på hotelværelset eller inviterer I dem ud? Åbner I sågar jeres hjem op for dem? Inviterer I lejlighedsvis kollegaer hjem i privaten? Lukker I lejlighedsvis familien ind i virksomheden?

    Et skridt i retning af mere transparens

      • Undersøg de bagvedliggende overbevisninger om kollegaerne, når en restriktion indføres eller skal revideres. Hvad er det, vi antager om dem, siden nogen ikke tør at give dem adgang til x? Hvad er det, vi tror, der vil ske, hvis de får adgang til x? Hvad er omkostningen ved at vedligeholde restriktionen, og hvordan er den i sammenligning med, hvis den værste antagelse skulle ske.

    Praktiske øvelser

     

    Øvelse 1 : Kan man måle psykologisk sikkerhed i din virksomhed?

    Ja, iflg. Amy C. Edmondson (kapitel 17) kan man forholdsvis nemt måle i hvilken grad, der er psykologisk sikkerhed i en virksomhed. Med Edmondson’s nedenstående syv spørgsmål får man også en indikation af, hvad det er, der skal være til stede for, at man kan føle sig tryg på sin arbejdsplads. Lad skalaen gå fra 1 (meget enig) til 7 (meget uenig).

    1. Hvis du laver fejl i dit team, bliver det ofte brugt imod dig (R)

    2.  Medlemmer i dette team kan tale om problemer og vanskelige udfordringer

    3. Medlemmer i dette team afviser nogle gange andre fordi de er anderledes (R)

    4. Det er trygt at tage risici i dette team

    5. Det er svært at bede om hjælp fra andre i teamet(R)

    6. Ingen i dette team ville med vilje gøre noget, som underminerer min indsats

    7. Når jeg samarbejder med mit team, bliver mine unikke færdigheder og mit talent værdsat og udnyttet

    Bemærk, at spørgsmål markeret med R – ‘reverse’ (omvendt) – er udtrykt negativt, og det skal der tages hensyn til, når dataen anlyseres (d.v.s. at 1 konverteres til 7, 7 konverteres til 1, 2 konverteres til 6, osv.)

    Se eks. på tabel https://www.psychsafety.co.uk/measure-psychological-safety/ (senest tilgået den 12. marts 2022).

    Øvelse 2 : Øv jer konstant i at sikre psykologisk sikkerhed

    Der er mange ting, man som både leder og ikke-leder kan gøre eller undgå at gøre for at skabe eller fortsat sikre psykologisk tryghed i teams og virksomheder. Fokusèr på hvilken adfærd, som virker fremmende, og tal sammen om, hvordan I undgår at udvise den adfærd, som skaber det modsatte af psykologisk tryghed. Her er nogle eksempler til inspiration.

    1. Bed om at få personlig feedback, og giv kun feedback til andre, når de beder om den

    2. Hjælp hinanden med at huske på, hvor fedt det er at finde fejl og lave fejl. Tal om, at fejl er værdsat fordi det giver læring, og at det kræver mod at indrømme, når man har lavet fejl. I innovationsmiljøer er det helt afgørende at turde eksperimentere – og uddrage læringen af alle de eksperimenter, hvor hypoteserne ikke holder.

    3. Gennemfør feedback sessioner i teamet med faste mellemrum (retrospectives), hvor I bl.a. evaluerer på måden I samarbejder på. Start altid med sammen at tænke tanker i stilhed (silent brainstorming) og lad alle notere sine forslag ned, som dernæst gennemgås. Derved sikrer I, at alle høres, også de introverte, og at ens egne forslag ikke påvirkes af de toneangivende, som altid først tager ordet.

    Øvelse 3 : Øv dig i ikke at (for)dømme andres meninger

    Husk, at hvis du vil have andres tillid, skal du selv udvise den til dem. Det kan du fx gøre ved at acceptere andres meninger uden at dømme eller fordømme dem. Lav punkt 1-3 for at komme i gang med at øve dig i at blive mindre fordomsfri:

    1. Efter et møde eller samvær med andre mennesker, så find et stillerum og tænk tilbage på en situation, hvor du dybest set syntes, at et andet menneskes holdning var forkert. Registrer hvordan du oplevede det i situationen. Hvordan reagerede du fysisk og mentalt.

    2. Ved det næste samvær med andre, så beslut på forhånd, at du vil registrere det i samme øjeblik, du opdager at du synes et andet menneskes holdning forkert, og/eller at du ikke kan acceptere, hvad der bliver sagt. Når du således bliver opmærksom, at du reagerer på det, så tag en dyb indånding og blot vær i situationen uden at sige eller gøre noget. Oplev nuet. Efter mødet/samværet reflekter da over, hvordan det vil være for dig blot at acceptere den andens holdning. Det er jo helt okay, at I er uenige uden at du dømmer eller fordømmer.

    3. Gentag punkt 2 med jævne mellemrum. Dagligt. Det er noget, der med fordel kan praktiseres hele livet. Vi er nemlig kun sjældent opdraget til denne rummelighed, og det forekommer desværre ikke særlig naturligt for de fleste af os. Måske kan du lave det til en ny, god vane med tiden.

     

    Øvelse 4 : Betydningen af tillid, tryghed og frihed i dagens Danmark

    Kig på grafen herunder. Den blev bragt i Børsen den 5. maj 2022. 

    1. Vi siger jo ellers altid, at lønnen ikke er afgørende for vores valg af nyt job. På hvilken måde af- eller bekræfter grafen den betragtning?

    2. Overvej, om man på nogen måde ud fra grafen kan sige noget om den danske arbejdsstyrke’s oplevelse af behovet for tryghed på arbejdspladsen. Og hvad med tillid og frihed?

    3. 25% af de 1500 adspurgte i undersøgelsen svarer, at en god chef er det vigtigste for dem, næste gang de søger et nyt job. Overvej i hvilken grad at kapitel 16, 17 og 18 har givet dig nogle indsigter i forhold til din egen adfærd om ny eller uerfaren leder.

     

     

    Læs videre i paradoks 7

    Hvis du tror, du skal motivere andre, så lad være

    Referencer

    [Ref. kap-18-1] forfatter. 2020. Titel.

     

     

    (Midlertidigt afsnit:) Noter til kapitel 18

      • Note [kap 18-1]: xx 

        x