Paradoks 3. Hvis du vil have kontrol, skal du selv slippe den.

KAPITEL 9:  Sig nej til kontrol – ja til noget andet

Tillid og transparens erstatter kontrol af andre

Vi konkluderede i de to foregående kapitler, at du på det personlige plan kun kan kontrollere: 

  • Dine handlinger og adfærd, men ikke udfaldet af dem.
  • Hvilke tanker du giver opmærksomhed, men ikke hvilke tanker der opstår.
  • Hvilke følelser du giver din opmærksomhed, men ikke hvilke følelser der opstår.

Vores råd var, at det godt kan betale sig mentalt at ‘tro på processen’ – lade bekymringerne ligge – have tillid til, at når du bruger hensigtsmæssige værktøjer som fx vores sammensatte diagram med de 3 cirkler og SMARRT modellen, så får du tid og overskud til at fokusere på en god helse samt resultatskabende indsatser, der giver dig indflydelse eller som du har kontrol over.

Nu vender vi blikket mod virksomhedsniveauet.  

Rigtig meget tid i virksomheder bruges på kontrol. Især uproduktiv tid brugt på kontrol af andre mennesker. Her mener vi ikke højricisi-områderne, hvor det fx kan gå ud over menneskeliv, hvis man ikke udfører sit arbejde kompetencemæssigt forsvarligt med den autoriserede uddannelse.

I USA har man data for, at bureaukrati, regler og kontrol eller magtrelaterede foranstaltninger koster ufattelige summer hvert år. Iflg. Gallup’s State of the American Workplace fra 2017 (ref. xxx, se Doug’s bog s 39) koster det Amerikanerne ca. en halv billion dollars årligt at flytte information op i organisationshierarkiet, for at  ledere kan tage beslutninger.

Vi har grund til at tro, at der vil være sammenlignelige tal i Danmark for, hvad det koster at flytte data i beslutningshierarkiet.

Kontrol er godt, tillid er billigere.

Gert Tinggaard Svendsen

Aalborg Universitet

Vi skrev i paradoks 3 om overbevisningen ”Tillid er godt, kontrol er bedre”. Vi tog os den frihed at vende den til noget, vi begge tror mest på: “Kontrol kan være nødvendig, men tillid er bedre”.

I Danmark har Gert Tinggaard Svendsen fra Aalborg Universitet lavet en lettere omskrivning til “Kontrol er godt, tillid er billigere”, hvor han gør opmærksom på prisen for at indføre kontrolforanstaltninger. 

Hvor ofte overvejes der egentlig i danske virksomheder, om en kontrolforanstaltning er dyrere end omkostningen ved risikoen? Der forsvandt et par engangshandsker i produktionen, og straks må vi indføre et rigidt system, hvor der skal ansøges om at få udleveret nogle arbejdshandsker, fremfor at vi bare selv kan tage dem?  

Brian:

Management vendt på hovedet

Jeg var på virksomhedsbesøg i Japan i 2018.

En af de virksomheder, vi besøgte, var en produktionsvirksomhed inden for jern og metal, der hed Mirai.

Det var på mange måder en usædvanlig virksomhed, specielt efter japansk målestok. De betragtede fx traditionel ledelse (”management”) med en vis mistro og havde vendt det hele på hovedet.

Fabriksdirektøren, som vi talte med, var iflg. ham selv aflønnet dårligere end de produktionsansatte, fordi han mente, han lavede mindre.

Deres ledelseslag var i øvrigt ret tyndt, og i modsætning til mange andre virksomheder i Japan gik de aktivt ind og sikrede, at overarbejde blev holdt på et absolut minimum. Ikke af hensyn til omkostningerne, men af hensyn til medarbejdernes velbefindende. Det var i det hele taget en rar og venlig bygning at færdes i. På gangen hang der fx børnetegninger lavet af de ansattes egne børn.

Jeg lærte at man kaldte disse former for virksomheder for “white companies” i modsætning til “black companies”, som nok er det de fleste forbinder med Japan (at folk arbejder sig halvt eller helt hjel).

Som den eneste produktionsvirksomhed, vi besøgte i Japan, havde de heller ingen portvagt.

Hvorfor ikke?

Fordi de mente, at alt andet lige, så ville et eventuelt tab pga. tyveri eller andet være en mindre omkostning, end hvad en portvagt kostede. Det var et spørgsmål om en simpel ‘cost/benefit analyse’.

Derfor brugte de princippet ”Kontrol er godt, tillid er billigere”.

Når du gør op med trangen til – eller behovet for – at kontrollere andre i arbejdssituationen af den ene eller anden årsag, så bliver der plads til, at tilliden mellem jer kan vokse.

Og tillid er grundlæggende vigtig i enhver relation, også den arbejdsrelaterede.

Vores erfaring er, at det gælder alle former for kontrol, at tillid er billigere. Øget kontrol af andre kan påvirke tilliden negativt. Nogen vil måske sige, at de oparbejder tillid, efter at kontrol har vist, at den anden part er tilliden værdig.

Men vi oplever begge, at det at starte med at udvise tillid som regel skaber mere tillid, hvilket er et bedre udgangspunkt end kontrol for at få et godt samarbejde. 

Udover tillid er der endnu et tiltag, man kan indføre for at mindske behovet for kontrol af andre mennesker, og det kommer her: 

Indfør transparens i stedet for kontrol

Stor gennemsigtighed i virksomheder, transparens, mindsker behovet for kontrol. 

Flere af de virksomheder, der har indført mere selvstyrende ledelsesformer, omvender sig endda til, hvad de benævner radikal transparens’. Det betyder – sat på spidsen – at alle har adgang til al information, og at intet hemmeligholdes. Nogen kalder det Åbne Bøgers Princip (Open Books).

Når radikal transparens gennemføres i den rigtige ånd, er afholdelse af formelle eller uformelle feedback loops (‘retrospectives’, hvor man evaluerer den seneste periode og igangsætter forbedringsindsatser) en måde at konvertere demotiverende kontrolforanstaltninger til inspirerende deling af informationer. Når alle har adgang til alt i et psykologisk trygt arbejdsmiljø, opstår der en fin balance mellem nysgerrighed, fornuftige kvalitetsforanstaltninger og påtagelse af ansvar for dem, der har de nødvendige kompetencer (i modsætning til stjerner på skuldrene).

Ejeren af virksomheden Thürmer Tools, Erick Thürmer, har i et interview [ref. 1] fortalt, hvordan de ligefrem åbnede alle virksomhedens møder op for offentligheden. Det blev dog en anelse for mærkeligt og forstyrrende og gav ikke nævneværdig værdi for virksomheden, så den praksis blev indstillet igen. Men villigheden var der, og den tog sit afsæt i et oprigtigt ønske om ikke at skjule noget for nogen.

Når agile arbejdsmetoder benyttes på den rigtige måde, inviteres alle interesserede med til regelmæssige feedback events, hvor man åbent viser til andre den værdi, man har produceret og leveret. Disse events gør ideelt set traditionel rapportering overflødig – de enkelte teams sparer tid ved ikke at skulle producere rapporter. Alle er velkomne til ved selvsyn at se resultater og fremdrift. Mod forudgående aftale accepterer de fleste agile teams, at alle kan være til stede på daglige Standup møder, men uden taleret, hvis der er fremdrift af en bestemt leverance, de gerne vil følge. På denne måde begrænses de formelle afrapporteringer til ledelsen. 

Radikal transparens giver de ansatte den tryghed, at de – til enhver tid – kan granske den information, de ønsker. Ingen kan hemmeligholde og tilbageholde information.

I en PisseGod Organisation med radikal transparens er der ikke behov for ledelsesrapportering på samme måde som i en hierarkisk organisation. I et ikke-hierarki tager alle ansvar for at levere det aftalte. Der er høj (psykologisk) tryghed og tillid til hinanden, hvor man er åben overfor eventuelle problemer og udfordringer med at nå de aftalte leverancer til kunderne inden for en aftalt deadline. Og man er ikke bange for at bede om hjælp. Der sidder derfor ikke nogen, der skal kontrollere andre og løbende skal have data fra de udførende hænder i de enkelte teams. Og endelig gælder den radikale transparens jo også for teams, som gør alle informationer om fremdrift og udfordringer tilgængelig for alle.

Brian:

Jeg er i de senere år blevet politisk aktiv og sidder i hovedbestyrelsen i et nystartet parti. Her opstod et eksempel på radikal transparens:

Tilbage i Januar 2022 valgte vi at afholde et ekstraordinært årsmøde, hvor der også blev valgt en ny bestyrelse, som skulle konstituere sig dagen efter.

Som tilfældet er for de fleste foreninger er det kun medlemmer der har stemmeret på et sådant årsmøde. Men vi valgte at gøre mødet åbent – helt åbent – for alle interesserede. Ganske vist havde de ikke stemmeret, men kunne ellers deltage på lige fod, og således også præge arbejdet (flere af dem meldte sig ind i partiet efterfølgende). Vi var dog opmærksomme på risikoen for at personer med en knapt så positiv dagsorden kunne highjacke mødet, men besluttede at fordele ville opveje ulemperne.

Sågar det konstituerende bestyrelsesmøde blev afholdt som et åbent møde, hvor alle interesserede kunne overvære mødet. Dog uden taleret.

Vi var meget bevidste om beslutningen om at åbne møderne op, da det pågældende parti baserer sig netop på en nyere og mere tillidsbaseret form for ledelse.

    • Hvad ville du eller andre mangle, hvis du ikke får den næste statusrapport? Hvilken form for transparens kunne give jer et endnu bedre beslutningsgrundlag?
    • Vil der være data i din virksomhed, som ikke tåler dagens lys? Hvilke? Hvorfor?
    • Er der kollegaer, som du tror ikke ville leve op til den tillid, du ønsker at udvise dem? Har du forsøgt at være den første til at udvise tillid til den anden?

Praktiske øvelser

 

Øvelse 1

Regn på omkostningerne ved overvejelse om kontrolforanstaltninger og overvej, om det i grunden ikke er billigere med tillid.

Øvelse 2

  • Prøv at stave ordet ”Kontrol” bagfra. Hvordan tænker du selv om mængden af kontrolforanstaltninger i din egen virksomhed?

Øvelse 3

Overvej at bringe modellen med kontrolcirklen, indflydelsescirklen og bekymringscirklen i spil for den næste udfordring, du står i.

Skriv ind i modellen hvilke tiltag, du mener, at du direkte kan kontrollere, udøve indflydelse på, og hvilke dele du bare må acceptere.

Det handler både om at se mulighederne i din krise og at identificere, hvilke bidrag du indirekte kan yde for at håndtere udfordringen.

Du kan også overveje at inkludere en ekstra dimension, således at modellen bliver til en form for matrix. Den ekstra dimension vedrører, hvorvidt du får energi af at udføre aktiviteten, eller om det dræner dig. Grunden til at den ekstra dimension kan være givende er, at mange mennesker har en tendens til at lægge deres energi i områder, der faktisk dræner dem.

Indenfor kontrol– eller indflydelsescirklen og giver dig energi:

  • Gør det og forstærk det (dvs. gør endnu mere af det)

 

Indenfor kontrol- eller indflydelsescirklen og fratager dig energi:

  • Find handlingen med den største impact, få det gjort og lad resten ligge

 

I bekymringscirklen og giver dig energi:

  • Værdsæt det

I bekymringscirklen og fratager dig energi:

  • Check om det kan deles op og delen flyttes indenfor din kontrol/indflydelse
  • Udfordr det – er det virkelig rigtig, at du ikke kan gøre noget ved det?
  • Accepter resten – giv slip på kontrollen

    Læs videre i paradoks 4

    Hvis du vil opnå mere, skal du gøre mindre

    (Midlertidigt afsnit:) Noter til kapitel 9

      • Note [kap 9-1]: 

        xx