Paradoks 8. Hvis du vil øge din bevidsthed, skal du mindske din ubevidsthed

KAPITEL 27:   Vi blir’ snydt af forkerte antagelser

Når du retter bevidstheden udad

“At rejse er at leve” skrev H.C. Andersen i Mit Livs Eventyr fra 1855. Ligesom HCA rettede blikket udad mod den store verden, skal vi i dette kapitel rette opmærksomheden fra primært individet, sig selv og sine tanker og følelser i kapitel 26 til forholdet til andre mennesker; i teams og de antagelser, vi gør os om andre.

I en kontekst af PisseGod Ledelse og nødvendigheden af at være bevidst og selvbevidst kunne man supplere HCA citatet med at sige “At antage er at blive snydt“.

Når vi retter bevidstheden ud af i forhold til andre mennesker og teams kommer det – foruden kommunikation –  til at handle om begreberne empati og ‘compassion’ fra kapitel xx. Empati og ‘compassion’ handler om at være opmærksomme på, hvordan andre mennesker har det og at ønske at gøre noget godt for dem. At have empati for andre er ikke det samme som at have sympati. Det betyder derimod, at du har en indfølingsevne og kan ‘læse’ andres sindstilstand. 

Da dette kapitel i høj grad handler om den menneskelige fokusevne og hvor meget information vi nemt overser, er en grundlæggende introduktion til hjernens måde at opfatte et passende sted at starte.

De gamle dele af vores hjerne, som er krybdyrhjernen (reptilhjernen) og pattedyrshjernen (det limbiske system) håndterer vores ubevidste funktioner, vores følelser og instinkter. Uden at gå i detaljer kan vi nævne, at det, at være angst eller stresset kan aktivere disse hjernekredsløb og at der derved samtidig lukkes ned for vores kritiske og logiske sans (frontallapperne). Det er selvfølgelig meget smart, hvis vi skulle stå overfor en reel og akut fare, for her skal kroppen gøres parat til handling (kæmp, frys, flygt), men at befinde sig i en langvarig tilstand er ikke godt for os mennesker, da vores evne til kritisk og logisk tænkning forringes dramatisk. Skulle det ske, gælder det om at slukke for hjernens alarmberedskab, fx med dybe og rolige vejrtrækninger eller andre teknikker, så vi kan få hele hjernen i arbejde. Det vil vi mene er nødvendigt, hvis du vil være en PisseGod leder.

Og så er der det med de menneskelige følelser. Når vores øjne ser, går indtrykkene via de normale synsnervebaner fra øjet og videre vej ind i hjernen. Når signalerne er behandlet  bliver du så bevidst om det du ser. Hvad mange måske ikke er klar over er, at der også findes en bagvej, hvor informationen sendes direkte til pattedyrshjernen (mere præcist til mandelhjernen; Amygdala), se også (ref. [1]. Denne uddrager så den følelsesmæssige betydning af det du oplever. I princippet kan du have et menneske som er blindt, grundet et problem mellem synsnervebanerne i øjet og frontallapperne (den visuelle cortex), men som stadig oplever følelser knyttet til det, som vedkommende ikke ser, men alligevel ser. Og overførslen af information går lynhurtigt. Følelsen fremkaldes inden du når at blive bevidst om den. ‘Bagvejen’ er med andre ord nervebaner, der opererer uden for vores bevidsthed, automatisk, ubesværet og ganske hurtigt. Det er bl.a. vores bagvej der giver os vores intuitive fornemmelser. Her tænker vi på de situationer, hvor du fx. “bare kan mærke, hvordan noget er forkert“. Din intuition er med andre ord også en kilde til information, ud over de 5 menneskelige sanser (visuel, audio, kinæstetisk, dufte og smage). Vi mener ikke, at den PisseGode leder kobler følelserne fra. Følelserne er med til at overlevere vigtig information om dine behov, men vi skal dog ikke lade os styre af disse. Med den rette balance mellem fornuft/logik/rationalitet og følelser mener vi, at vi kan komme længere, akkurat som en mast og et sejl på en sejlbåd skal være i balance. 

 

Brian:

At være en følelses-detektiv

Blandt mine kæreste redskaber indenfor selvbevidsthed hører måden som jeg reagerer på mine følelser. I princippet gælder det både de negative og de positive følelser. Jeg ved, fra mine samtaler med andre mennesker, at flere ikke rigtig tænker synderligt over, hvorfor de fx rammes af en negativ følelse, andet end at de sommetider mener der er et andet mennesker der har forårsaget dem. Det mener jeg dog er grundlæggende forkert, for følelserne ejer vi selv. Men jeg husker vagt, at jeg kom fra et helt andet sted, og at også jeg engang handlede på mine følelser, mere ubevidst. Det er dog efterhånden længe siden. Og det har taget mig mange år, at nå hertil.

Det, som jeg gør i dag, når jeg rammes af en følelse er først at blive opmærksom på den. Snarere end kun at opleve den og at reagere på den, vælger jeg at reagere med nysgerrighed og at gå på opdagelse. Jeg spoler så at sige filmen baglæns: Hvad var det der triggede den pågældende følelse. Når jeg så får øje på triggeren kan jeg dernæst begynde at forholde mig til, hvilke behov der enten er opfyldt (positive følelser) eller som er i klemme (negative følelser). Jeg anerkender så at sige følelsen og kan næsten finde på at sige tak til den.

Følelsen opstår i det ubevidste, men jeg bliver bevidst om den på bagkant. Og jeg bruger min bevidsthed til at finde ud af, hvad følelsen handler om, og at vælge den bedste reaktion i situationen.

Jeg ynder også at sige, at blandt mine personlige dyder findes: Jeg handler aldrig på en impuls! Men jeg husker selvfølgelig det samlede billede af impulser, og træffer derpå en rationel og mere velovervejet beslutning, hvis det er nødvendigt. At det er en dyd betyder så også, at jeg ind imellem fejler. Det er en del af det at lære.

Der er altså med andre ord INGEN der pådutter mig en bestemt følelse. Den ejer jeg altid selv 100% ligesom jeg ejer min adfærd herpå. Her husker jeg også på citatet af Eleanor Roosevelt: “Ingen kan fornærme dig uden din tilladelse” (frit oversat fra “no one can make you feel inferior without your consent.”).

Selektiv opmærksomhed, forandringsblindhed og forkerte mentale modeller

Specielt under pres kan det forekomme, at man kan udvikle et form for “tunnelsyn” og blive blind overfor opståede forandringer. Dette gælder for individer såvel som for teams.

Det handler om den menneskelige fokusevne og bevidsthed – her illustreret med et ekstremt eksempel med flystyrt fra luftfartsindustrien:

Martin Erichsen skriver i en artikel (ref. [2]) om flyulykken med Flyet Air France flight 447. Flyet crashede d. 9. juni 2009 ud for Brasiliens kyst. Alle 228 ombordværende omkom. Ulykken – med et af verdens mest sikre flytyper, en Airbus A330, skete lige pludseligt, og uden at mandskabet nåede at sende noget form for nødkald. Det eneste piloten nåede at sige var “Hvad sker der?” En nærmere granskning af flyets sorte boks viste, at der ikke var tale om terror, og konklusionen var, at der netop var tale om menneskelige fejl ifa. selektiv opmærksomhed eller forandringsblindhed:

Omstændighederne var, at flyet fløj ind i et uvejr, og at flyets fartmålere overisede. De holdt derfor helt op med at fungere og flyet selv koblede autopiloten fra. Det er måske nok en situation, der kræver mandskabets opmærksomhed, men det er ikke i sig selv kritisk. Problemet var dog, at piloterne dermed troede at de fløj for stærkt, og derfor sænkede farten. Det fik så flyet til at tabe højde, hvilket skabte vindstøj, hvilket yderligere (fejlagtigt) bekræftede piloterne i, at de stadig fløj for stærkt. Så de sænkede farten yderligere. Det fik flyet ind i et stall (flyet mistede opdrift) hvorefter det så crashede.

I situationen overså mandskabet en række yderligere signaler fra flyets øvrige instrumenter. Simpelthen fordi man var for fokuseret på nogle få, specifikke signaler, mens man udelukkede andre. Med andre ord, tunnelsyn (eller som Martin Erichsen skriver: ‘Forandringsblindhed’), den form for blindhed der opstår, når man ikke kan huske, hvordan tingene var før, eller når man fokuserer ‘for snævert’. Også selvom det sker lige foran næsen på en. Jo mere man fokuserer på én ting, jo mindre kan man fokusere på det øvrige.

Selvom din synssans og ubevidsthed hver eneste øjeblik modtager millioner af bits, er du kun bevidst om en fraktion af af disse og af virkeligheden. Nemlig den, hvor du retter dit fokus hen, og dermed bringer bevidstheden ind i sagen. Det var hvad der skete i eksemplet med Flight 447 idet mandskabet overså vigtig information mens de fokuserede intenst på noget andet.

Det kan betyde, at koncentrationen gør, at du kommer til at udelukke indtryk, hvoraf nogle måske ville have været relevante i situationen. 

Hvis du er interesseret i at opleve en demonstration af dette, vil vi anbefale dig at dykke ned i filmen [kap-27.4] og filmen [kap-27.5]. Vi vil ikke sige så meget om selve indholdet af de film, der linkes til, for derved kommer vi til at afsløre den overraskelse der er gemt i filmen. Første film er den mest kendte, og måske har du endda selv været udsat for den. Den anden film er i så fald mest relevant for dig.

Eksemplet med Flight 447 og de omtalte film handler om det, vi også kalder for “tunnelsyn” og ca. 50%  der falder for dette. Derved skulle man jo umiddelbart tro, at det så ville være en styrke, hvis man indgår i et teamsamarbejde. For her er der jo flere øjne på sagen, og nogen må jo opdage det, som de øvrige ikke ser. Det er det også, med mindre teamet – grundet et stort pres – ikke kommunikerer indbyrdes. Og det sker ofte, at folk vender opmærksomheden indad, når de er udsat for pres (ref. [2]). 

Et andet eksempel fra Martin Erichsen (ref. [3]): 

D. 28. december 1978 havde United Airlines flight 173 kursen sat fra Denver til Oregon i USA. Kaptajn McBroom og hans besætninger var særdeles erfarne med tusindvis af flyvetimer og mange års erfaring bag sig. Netop denne flyvetur, som skulle vare ca. 2 1/2 time, var ren rutine.

Omkring tidspunktet for landingen begyndte mandskabet at sænke landingsstellet. Et højlydt bump indikerede også at det var i orden, men dette blev kontraindikeret af en lampe der ikke tændte i cockpittet, og derudover bemærkede mandskabet en unormal lyd. Man afbrød derfor – i overensstemmelse med procedurerne – landingen og påbegyndte fejlfindingen. Mandskabet var meget optaget af denne fejlfinding, faktisk så optaget, at de helt glemte at holde øje med brændstofbeholdningen. Efter 63 minuteres cirklen løb flyet tør for brændstof og måtte nødlande i en skov. Heldigvis brød flyet ikke i brand da det var tomt for brændstof, og der mistedes “kun” 10 liv ud af de i alt 181 passagerer.

Hvordan kunne et erfarent mandskab lave en så banal fejl? Det gik man straks i gang med at undersøge, og der viste sig snart et mønster, da det også var sket i andre tilfælde, fx. Aeroflot Tu-124 i 1963, SAS flight 933 og Polish Airlines flight 007 i henholdsvis 1969 og 1972.

Ulykken for United Airlines blev anledningen til, at man ændrede uddannelsen af mandskabet på radikalt. Fra kun at træne dem i tekniske færdigheder, blev man nu også trænet i at samarbejde.

Igen er der tale om selektiv opmærksomhed. Altså: godt nok er teamet bevidst, men ikke om de rigtige ting – i situationen.

Flere øjne skaber ikke nødvendigvis mere overblik. At få mere overblik kræver også, at teamet kommunikerer, og det kan man træne sig op til, ved at være sig bevidst om risikoen for forandringsblindhed / tunnelsyn / selektiv opmærksomhed. En anden mulighed er at få “friske øjne på sagen, altså hente nogen ind udefra.” Men man skal samtidig være opmærksom på menneskers tendens til at søge bekræftelse (kendt som Confirmation Bias), hvilket er en anden form for ubevidst blindhed. Så de “friske øjne” skal være kritiske, og det gode team ønsker at blive konfronteret med et nyt og kritisk syn på sagen. Andre meninger og modstridende holdninger er måske netop det der gør, at I får øje på noget vigtigt, som I har overset. Det handler derfor om høj psykologisk tryghed (se kapitel 17). For teams med høj psykologisk tryghed tør at stille de rigtige “farlige” spørgsmål og søge de alternative meninger.

Ovennævnte eksempler fra flyindustrien handler også om hvordan teams, der forulykker ofte dør pga. forvirring. Der er tale om en forvirring der starter med, at teamets mentale model er ude af trit med realiteterne, og den model udgør hele grundlaget for deres handling.

Et team har derfor flere udfordringer:

  • Teamet skal passe på ikke at overse noget, når der fokuseres for koncentreret på een ting.
  • Teamet skal være enig mht. det som teammedlemmerne oplever gennem deres bevidsthed.
  • Teamets medlemmerne bliver bevidste om, om deres forståelse passer overens med virkeligheden.

Hvis ikke det, som vi har i bevidstheden, afspejler virkeligheden, risikerer vi at træffe forkerte beslutninger. Landkortet er forkert, og vi ender det forkerte sted.

I mange virksomheder, især dem med nyere ledelsesformer, træffes de strategiske beslutninger af teamet. Men blot fordi man deler den samme antagelser om den pågældende situation bordet rundt, er det ikke nødvendigvis en korrekt opfattelse, set objektivt. Måske er tingene ude af trit med virkeligheden, og det kan i stedet blive til en uhensigtsmæssig, fælles overbevisning som vildleder teamet.

Set indefra virksomheden eller teamet kan det være svært at se, om ens bevidsthed er korrekt. Alt kan se godt ud på overfladen. Trivslen og arbejdsmoralen kan være høj, konflikterne få og effektiviteten kan være super. Men samtidig kan det forekomme, at I alligevel er afsporet og er på vej i den gale retning. Det er helt afgørende, at I har en forståelse af, at I ikke kun fokuserer på lampen i cockpittet, og at I måske samtidig overser, at jeres ‘fly’ er på vej til at løbe tør for brændstof.

Det gælder altså om at bringe mere bevidsthed ind i teamet. Altså bevidsthed af den rigtige slags. Det kan I fx gøre ved at afstemme situationen med virkeligheden. Inviter jeres omverdenen indenfor, dvs. kunder, borgere, patienter ud over andre teams i virksomheden. Fint nok med årlige “kunden i centrum” undersøgelser (ud over at vi helst ser medarbejderne i centrum, for at citere Carsten Hedemann, som han ofte sagde mens han var direktør for NetIP, for medarbejder der “er i centrum” sætter nemlig kunderne i centrum), men det skal helst være en fast del af rutinen, hvor der ikke går 12 måneder mellem hver undersøgelse. Endeligt kan der bringes bevidsthed ind, ved at trække på eksperter udefra.

Og det handler atter om høj psykologisk tryghed. For teams med høj psykologisk tryghed tør at stille de rigtige og “farlige” spørgsmål. Se på evt. tvivl som værende et punkt mellem overbevisning og fortvivlelse. Dette indebærer usikkerhed eller mistillid. Når vi tvivler sætter vi ofte spørgsmålstegn ud for realiteterne og kan udvise rettidig handling fremfor at dvæle ved angsten for at begå fejl. Et team med høj psykologisk tryghed, er ikke bange for at vise sårbarhed, og spørger gerne om hjælp eller gode råd.

 

Brian:

Man kan ikke ikke-kommunikere

Jeg skal være særlig opmærksom på min tendens til at trække mig ind i mig selv, når jeg udsættes for pres. Jeg bliver så fokuseret, at der ikke er meget overskud tilbage til at kommunikere med andre. For i disse stunder er mit fokus på rå eksekvering.

Jeg blev under en speciel feedback session, engang konfronteret med, at folk blev usikre på mig, når jeg på jobbet trak mig ind i mig selv. For så bliver jeg nemt stille og ikke-kommunikerende. Det der i virkeligheden foregår er, at jeg tænker så det knager. Men jeg lærte også, at man kan ikke ikke-kommunikere. Og som nævnt havde det en negativ effekt på omgivelserne, som blev usikre.

Jeg måtte derfor lære hvordan jeg kunne kompensere for denne tendens ved simpelthen at italesætte, at jeg var i “gruble-mode”. Det øgede forståelsen og trygheden, og det gav mulighed for, at andre kunne “stå vagt” imens.

Jeg har endvidere trænet mig selv op til, at jeg ind imellem søger til en form for ‘metaposition’, dvs. løfter mig op over det hele. Det gør jeg ved at slippe opgaven for en kort stund og klare mine tanker.

Har du bemærket, at du har en følelsesmæssig bagvej?

      • Hvilke situationer kan du komme i tanke om, hvor der tingene – på overfladen – syntes at være i orden, at der blev sagt og gjort de rigtige ting, men hvor du alligevel havde en fornemmelse af, at der var noget der ikke var som det skulle være. Og hvor du fik ret? Hvad gjorde du, lige da du mærkede det? Afvejede du det, gik du nærmere ind i en undersøgelse, eller accepterede du det fuldt ud?

Hvordan er din bevidsthed, når du udsættes for pres?

      • Hvordan reagerer du selv ift. andre mennesker, når du udsættes for et stort pres? Hvor ligger din energi, når det sker?

Hvad har du / I gjort for at virkelighedschecke din/jeres antagelser og overbevisninger?

    • Hvis du er en del af et team på dit arbejdsplads, finder du formentlig, at I deler nogle kollektive antagelser eller overbevisninger. Hvad har I gjort for at sikre jer, at disse afspejler virkeligheden? Er du ikke en del af et team, kan du også svare som enkeltindivid.

    • xxx

Praktiske øvelser

 

Øvelse 1 : Vær din egen følelsesdetektiv

Vælg en dag, hvor du vil være specielt på årvågen overfor dine følelser. Find et hæfte eller et stykke papir og noter dig, hver gang du bliver opmærksom på en følelse. Vurder også om den er positiv (gør den dig glad?) eller negativ (gør den dig trist)? og tilføj dette i hæftet.

Reflekter derpå over følelsen. “Spil filmen baglæns” og find tilbage til det punkt, hvor følelsen blev trigget. Hvad skete der? Tilføj det til hæftet.

Reflekter derefter over hvilke af dine egne behov der ligger bagved. Enten at der var et behov der blev opfyldt (følelsen gjorde dig glad) eller der blev truet eller overtrådt (følelsen gjorde dig trist). Noter det i hæftet. 

Nu er du så klar til at koble handling på. Hvis du stadig “er i følelsen” (hvis følelsen dominerer) er det måske bedre at udskyde dette punkt, og at give dig selv lidt mere tid. Men når du er klar, vælg så den mest rationelle handling (bemærk: Det er også en handling, ikke at handle). Noter i hæftet hvad du gjorde. I mange tilfælde, hvor der indgår andre mennesker, er en passende handling måske noget så simpelt, som at gøre opmærksom på, hvad du har brug for, fra en anden, og at være eksplicit omkring det.

Husk at anerkend din følelse. “Kvitter for modtagelsen” så at sige, og fortæl den gerne, hvordan du ønsker at reagere og hvorfor. Det virker specielt godt for de af os, der har en indre dialog.

Når dagen er omme vil vi bede dig om at reflektere over, hvad øvelsen gav dig af indsigter

 

Øvelse 2 : Træn din evne til at undgå forandringsblindhed

Øvelsen kan foretages uanset hvad der er din arbejdsfunktion og uanset hvilket konkret gøremål du har at gøre med, så længe at arbejdsopgaven handler om at fokusere på noget bestemt. 

Vi vil bede dig, om – kortvarigt – at “træde ud” af dit fokus med bestemte tidsintervaller. Det kan fx være hver 15. eller hver 30. minut og du behøver kun få minutter i denne tilstand. “At træde ud af dit fokus” betyder, at du bryder dit fokus og betragter det hele i et noget større perspektiv. Vi kan også bruge metaforen “at se det hele ovenfra”. Fremfor at “se og opleve tingene gennem dine egne sanser” skal du prøve at se det hele, inklusiv dig selv, udefra (eller oppefra, hvad der end virker for dig). Hvad lægger du mærke til? Hvad sker der fx i periferien af dit arbejdssted (i dine omgivelse) som du måske har overset? Denne form for position er også kendt som “metaposition” eller “at gå i 3. person”.

Reflekter derpå over, hvad du evt. overså, og som kunne have været relevant. Ændr evt. på dit fokus, når du vender tilbage til arbejdet, hvis det er påkrævet.

    Referencer

    [kap-27.1] Daniel Goleman, “Social intelligens”. 

    [kap-27.2] Martin Erichsen, “Forandringerne du ikke ser”, Se: 

    https://martinerichsen.dk/2014/09/forandringerne-du-ikke-ser/

    [kap-27.3] Martin Erichsen, “Teams, der forulykker, dør i forvirring”, Se:

    https://martinerichsen.dk/2015/03/teams-der-forulykker-dor-i-forvirring/

    [kap-27.4] https://www.youtube.com/watch?v=IGQmdoK_ZfY&t=2s  

    [kap-27.5] https://www.youtube.com/watch?v=ubNF9QNEQLA 

     

     

    MIDLERTIDIGE NOTER (SKAL FLYTTES)

      • Note [kap 13-1]:

         

      • Note [kap 13-2]: