Paradoks 8. Hvis du tror, du skal motivere andre, så lad være

KAPITEL 21:  Feedback – en kilde til læring

I den PisseGode Organisation bryder vi nogle normer i forhold til, hvordan og hvorfor man giver og modtager feedback. Det gør vi for at sikre, at feedback bliver brugt som en kilde til læring. 

Brugt hensigtsmæssigt forøger feedback læring. Både for afsender og modtager. Brugt uhensigtsmæssigt eller direkte forkert forringer feedback i bedste fald muligheden for læring og i værste fald, kan det komme til at virke nedbrydende på mennesker ved at påvirke folks selvværd og selvtillid.

I den PisseGode organisation vælger vi at arbejde med feedback på følgende måde: Man kan ikke påtvinges at modtage feedback. Ej heller kan nogen (inkl. ledere) påtvinges at give feedback til andre. Dette er helt modsat af, hvad man normalt oplever i organisationer i dag. Vi sætter naturligvis noget andet i stedet for i PisseGode Organisationer – det handler dette kapitel om.

Sagt med andre ord: Feedback er en teknik til frivilligt at modtage tilbagemeldinger om observationer fra andre så objektivt som muligt. 

Vi betragter ikke evalueringer af mennesker som feedback, da det ikke er objektivt. Den anerkendte forsker indenfor kompleksitetsteori, Dave Snowden, udtaler i en dialog med Joel Monk på The Coaching Summit 2022 “Never ever ask any human being to evaluate another human being because you can’t trust the results [note kap-24.1].

Feedback i den PisseGode Organisation er en kilde til frivillig læring.

LÆRING

Ikke evaluering. Ikke status-opfølgning. Ikke noget som helst andet.

Det er tilbagemeldinger af observationer fra andre til brug for LÆRING

Leise og Brian

Hjernen lærer intet, når den er frustreret. Det er dokumenteret viden, som forskere har fundet ud af de senere år. Frygt forhindrer hjernen i analytisk tænkning, kreativitet og problemløsning (se kapitel 17). Denne nye viden er endnu ikke særlig kendt, og den manglende udbredelse af viden på området afspejler generelt den måde, vi hidtil har lært at give hinanden feedback på. Det bliver vi nødt til at ændre på, når nu vi gerne vil sikre, at feedback bliver brugt som en kilde til læring: 

Derfor må angst og nervøsitet aldrig forbindes med feedback – og det har vi en løsning til.

Mange, som har modtaget feedback uden selv at have bedt om det, har formodentlig ikke tænkt på feedback som en kilde til læring.

Vi har snarere opfattet feedback som en påduttet information om at ændre adfærd, opfattelse eller holdning.

Resultatet af uønsket feedback er frustration og måske angst, og hjernens forsvarsposition forhindrer den i at optage den form for data som blivende læring.

Vi har i tidligere kapitler (kapitel 4, 5, 18 og 22) været inde på, at det ikke gør noget godt for voksne, raske mennesker at blive påduttet – altså tvunget til – at ændre adfærd, opfattelse eller holdning til noget. Tvang gør heller ikke noget godt for indlæring, altså det man gerne skulle have ud af at modtage feedback!

Vi ønsker derfor i denne bog at inspirere nye og kommende ledere til at bruge det nye paradigme, som vi har udviklet til dette kapitel.

Teknikken, vi inviterer til at bruge, starter med 5 vigtige principper. Her får du de første tre.

1. Ingen kan påtvinges at modtage eller give feedback

Tegningen nedenfor illustrerer dette: Feedback er et ‘pull fænomen’ (noget, man trækker til sig).

Herefter er udfordringen så en helt anden: At vi bliver gode til selv at bede om at få feedback:

2. Man beder selv om at få feedback fra andre, når man ønsker at lære af den 

 Og selvom det nok ligger implicit i det allerede skrevne, så lad os nævne det alligevel:

3. Man lærer at efterspørge og modtage feedback med oprigtighed

Hvis tanken strejfer dig, at vi er totalt urealistiske, og at dette ikke har gang på jord, så hæng på lidt endnu.

Der ligger forskning og data bag, som du får lige om lidt. Vi vil i det følgende forsøge at belyse, hvad virksomheder går glip af ved at hænge fast i det gamle paradigme, hvor hovedreglen er obligatorisk (og dermed tvungen), personlig feedback på elementer som adfærd, resultater og holdninger – ofte uden at afsender er blevet trænet i teknikken. Derefter er det dit valg som ny i ledelse, hvordan du vælger at arbejde med feedback. Husk iøvrigt, at feedback skal bruges med det formål at lære. Ellers vil vi kalde det evaluering, og det er ikke, hvad dette kapitel handler om. Her minder vi om, at kollegaerne i fremtiden kommer til at vælge sin leder, at vi alle er ledere (kap. 1), og at vi vil vælge den leder til, som respekterer vores til- eller fravalg af feedback.

Feedback er noget, man modtager – hvis man er interesseret

Har du nogen sinde ‘siddet i den varme stol’? Altså, hvor en gruppe mennesker laver en teambuildingøvelse siddende i en cirkel, hvor man skiftes til at give personen i den varme stol i midten af cirklen hudløst ærlig feedback (kan være både anerkende og forslag til forbedringer i form af fx adfærd)? Vi forfattere har oplevet øvelsen i den udgave, hvor man bliver udsat for at høre på forbedringsforslag til sin adfærd fra sine kollegaer.

Pu-ha, den øvelse var hård kost.

Faktisk var det hårdt både at give og modtage feedback. 

Det var mega svært for hjernen ikke straks at gå i forsvarsposition, når man sad i den varme stol.

Læringen efterfølgende? Tjoh, der blev en del at tænke over efter øvelsen for hver enkelt deltager. Men om det resulterede i blivende læring, flovhed, skam eller blot stor frustration står usagt i skrivende stund. 

Studier har vist, at en forudsætning for at hjernen kan lære noget er, at den skal være interesseret i det, den bliver præsenteret for. Dette er der opbygget et helt undervisningskoncept ud fra, Training from the BACK of the Room, som er funderet i hjerneforskning. Konceptet er dokumenteret i bogen af samme navn af Sharon Bowman (2009). 

Vi medtager denne viden som princip nummer 4:

4. Hjernen skal være interesseret i emnet for at indoptage læring (og feedback)

Dermed skal hjernen altså være nysgerrig i rent faktisk at modtage den feedback, som den præsenteres for, og være interesseret i at bruge den til læring. Hvis ikke den modtagne information skal bruges til noget, så er det jo spild af tid.

Leise:

Hvordan frivillighed og feedback også kan hænge sammen

Lige siden jeg startede på min NLP uddannelse i 1999, har jeg altid gjort det meget eksplicit for deltagerne i de aktiviteter jeg arrangerer, at enhver deltagelse er frivillig. Det var en vigtig ingrediens under uddannelsen, fordi det skaber den tryghed, som er essentiel for læring.

Det betyder i praksis, at deltagerne i mine events til enhver tid har ret til at checke ud fra en øvelse eller et emne, der diskuteres. Der gælder dog den regel, at man siger det åbent og ærligt til de andre, så vi er opmærksomme på, at vedkommende ikke er med. Måske vedkommende vælger at gå en tur eller at observere de andre – det er 100% individuelt, hvad man har det bedst med.

Endnu bedre: Man behøver overhovedet ikke at give en begrundelse for at checke ud. Dette gør det til et trygt rum: Ens beslutning er personlig og helt privat – og der sker ingen repressalier efterfølgende. Man checker blot ind, når man igen er klar til at deltage.

I eksemplet ovenfor med ‘Den Varme Stol’ øvelsen, ville det have været helt utænkeligt for mig at gennemføre, hvis ikke alle i gruppen var oprigtigt interesserede i at modtage feedback fra de andre. 

Jeg erindrer fra min tid i et stort dansk firma i TV- og teleindustrien, at vi havde en dag væk fra kontoret for at komme til bunds i nogle problemstillinger i den gruppe, som jeg havde det formelle ledelsesansvar for. Vi havde lavet en aftale om 100% frivillighed og at man kunne checke ind- og ud. På et tidspunkt gik bølgerne højt. Nogle reagerede meget emotionelt pga. uenighederne, og gav udtryk for at de ikke kunne rumme det. Efter frokostpausen valgte tre deltagere at checke ud og gå en tur sammen. De vidste godt, at de ikke behøvede at forklare sig, men valgte alligevel at fortælle, at de selv syntes de var ukonstruktive, og derved ikke mente, at de bidrog på en god måde til at finde en løsning. 

Vi andre takkede for deres ærlighed, og fortsatte diskussionerne. Vi startede faktisk med at anerkende deres valg, og alle syntes, at de tre var ret seje og modige. De tilbageblevne kom ret hurtigt frem til en løsning på problemet.

Efter en halv times tid kom de andre tilbage og fortalte, at de havde fået luftet deres frustrationer og nu var klar til at høre om de andres beslutning for at løse problemet. De var indstillet på at følge gruppens valg. De havde faktisk på gåturen givet feedback til sig selv og hinanden og besluttet, hvordan de ville være mere konstruktive i resten af dagens dialoger. 

Altså… wow!

Selvom jeg mange gange har faciliteret vanskelige situationer, så er dette nok den, jeg husker bedst og med størst respekt for, hvad frivillighed kan gøre ved mennesker.

Jeg blev også endnu en gang bekræftet i, at voksne mennesker er gode til selv at løse problemer og ikke har brug for en leder til det.

Rammerne skal selvfølgelig være på plads, som jeg har givet eksempel på her, men derudover så gør det kun ting værre, hvis en leder mener at kunne diktere sig ud af vanskelige situationer og fortælle hvad er bedst for andre.

Hvad er MUS godt for?

Feedback på arbejdspladserne forbindes traditionelt med de obligatoriske (tvungne [note kap. 24-3) årlige eller hyppigere medarbejderudviklingssamtaler (MUS) med indbygget feedback fra en overordnet og eventuelt nogle kollegaer.

I mange organisationer forveksler man uheldigvis ‘feedback til/fra medarbejderen’ med nærmeste leders ‘evaluering af medarbejderen’ (Performance Reviews). I denne bog ønsker vi at holde evalueringer langt væk fra feedback-begrebet, da vi dybest set ikke mener, at begreberne bør sammenblandes.

At afholde MUS forekommer os at have udviklet sig til et paradoksalt dårligt redskab! Data, som vi præsenterer dig for nedenfor, underbygger dette. Vi ønsker derfor at inspirere dig, der er ny i ledelse, til at man til enhver tid skal undersøge, om ikke man kan bruge andre teknikker end MUS.

Hvad nu hvis man ikke er interesseret i at deltage i den pågældende samtale? Det kan der jo være mange årsager til, at man ikke er. Mange har ikke udelukkende gode minder om sin MUS. Heldigvis er der også nogen, som har gode oplevelser. Det kunne være interessant at undersøge, hvor mange på arbejdsmarkedet, som i virkeligheden helst er MUS foruden. De data er vi dog ikke bekendt med eksisterer.

Men her er nogle andre data, som vi finder mindst lige så interessante. De kommer fra Gallup (2016), Globoforce (2011) og The NeuroLeadership Institute. Her er det ledelsesrådgiver og forfatter Jenny Jepsen, som refererer til tallene i sin bog Together fra 2020 (vi har oversat til dansk):

Undersøgelser viser, at feedback givet på den årlige MUS (Annual Performance Review) kun

 

i 30% af tilfældene har positiv effekt.

 

I 30% af tilfældene havde feedback ingen indvirkning.

 

I 40% af tilfældene forværrer det situationen.

Pu-ha.

Disse data underbygger, at mange medarbejderudviklingssamtaler indgår under kategorien Pseudoarbejde – altså aktiviteter, som er mere eller mindre spild af tid og ikke bidrager med værdi. 

I slutningen af dette kapitel undersøger vi mulige årsager til, at MUS stadig bibeholdes.

Kan den PisseGode Leder mon ikke arbejde med MUS-fri feedback?

Jo, det kan den PisseGode Leder godt.

Her er et eksempel med indførelse af hensigtsmæssig feedback. Et mindre IT firma, som omkring 2015 indførte selv-ledende teams uden formelt udnævnte ledere ud over den lovpligtige CEO og masser af ledelse i form af selv-ledelse.

 

I Pingala har de fundet et godt alternativ til MUS

Det er heldigvis ikke alle firmaer, som fastholder gennemførelse af MUS med en leder.

I det danske firma Pingala, som leverer IT løsninger til deres kunder, går Pingalas ansatte sammen i frivilligt sammensatte teams/projektgrupper og leverer ydelsen i samarbejde med kunden. Det er en del af kulturen i Pingala, at man jævnligt beder om at få feedback fra sine kollegaer og man beslutter selv fra hvem. I Pingala er udviklingsarbejdet af en sådan karakter, at konstant læring er en forudsætning for at kunne bestride sit job. Som regel beder man om feedback fra nogle i sin projektgruppe, altså fra ligestillede/ligeværdige (eng. ‘peers’).

Det med ligeværdigheden er væsentlig – dette indgår i det femte princip om feedback, som kommer her.

De 5 principper for feedback i PisseGode Organisationer

 Nu er det tid til, at du får vores femte og sidste vigtige ingrediens i hensigtsmæssig feedback:

5. Feedback gives af en ligeværdig partner, som har lært at give feedback

Ligeværdigheden fordrer både kompetence i at give feedback og at der ikke eksisterer et magtforhold imellem modtager og afsender af feedback. Dermed diskvalificerer man automatisk sig selv til at give feedback til visse personer, hvis man er formelt udnævnt leder for dem. 

Hov. Endnu et område, hvor udløbsdatoen for magthierarkiet i organisationer kommer i spil. Magthierarkiet bliver en sten på vejen for god ledelse. Baggrunden for punkt 5 kan du læse om i de to sidste afsnit i dette kapitel, som er til læsere, der gerne fordyber sig i baggrundshistorik.

Her er en opsummering af vores fem principper:

 

1. Ingen kan påtvinges at modtage eller give feedback

2. Man beder selv om at få feedback fra andre, når man ønsker at lære af den. 

3. Man lærer at efterspørge og modtage feedback med oprigtighed.

4. Hjernen skal være interesseret i emnet for at indoptage læring (og feedback)

5. Feedback gives af en ligeværdig partner, som har lært at give feedback

MUS er død. Stendød

Hvis du, som os, også er blevet nysgerrig på, hvordan det kunne gå så galt med medarbejderudviklingssamtalerne, så vil du måske finde de to sidste afsnit interessante. Dér nørder vi med nørderne og graver os ned i, hvor MUS stammer fra, hvad intentionen var med dem og hvor det måske gik galt.

Vi postulerer indtil videre:

MUS er stendød!

Vi sætter noget andet i stedet i den PisseGode Organisation. Vi tilbyder som sagt et nyt paradigme og fortsætter i næste afsnit med at vise vores 7-trins model til den, som beder andre om at give feedback.  

Lettere sagt end gjort. Så her er 7-trins modellen

Med de 5 principper om feedback understøtter vi et igangværende globalt paradigmeskift. Men det er selvfølgelig lettere sagt end gjort at skifte til proaktivt at bede om at få feedback nu, hvor man endelig er blevet sat fri fra tvungne feedback-sessioner.

Feedback er noget, man skal øve sig i at turde modtage. Feedback giver man kun når modtager udtrykkeligt har bedt om det. Det er vigtigt at huske ikke uopfordret at give feedback, så man ikke overtræder andres grænser.

Learning occurs with the right balance of action and reflection. Without action we can’t test our ideas. Without reflection we don’t learn from our experiences.”

L. David Marquet

Det nye paradigme er heldigvis så enkelt, at 7 trin er nok at øve sig i og lære selv at efterspørge feedback.

Det bedste ved modellen er næsten, at den er 100% fri for tvang, den er ‘opbyggelig’, som Søren Kierkegaard ville have sagt – altså der bygges læring på hele tiden, og når modellens intention følges er den garanteret fri for at fremprovokere angst både for giver og modtager af feedback. Modtager af feedback forbliver i kontrol.

Her er vores enkle 7-trins model til at modtage feedback. Den kan også bruges af uerfarne.

1. Man starter med at øve sig i selv at tie stille, hvis man får lyst til at fortælle en kollega om en observation, man gerne vil dele.

2. Hvis andre mod forventning starter på at give uopfordret feedback, er det vigtigt at modtager stadig forbliver i kontrol. Her er to forslag: Enten afbryder modtager med det samme afsenderen og siger “Tak, det er pænt af dig, men nej tak. Jeg skal nok bede om feedback fra dig, når jeg er klar.” En anden tilgang, som Jenny Jepsen anbefaler, er at modtager vælger at lytte (efter eget valg, og er derved i kontrol) og siger “Tak for din feedback“. Uden at forsvare sig eller tænke på, hvordan man kan bruge denne feedback.

3. På dette trin overvejer man og retter tankerne indad. Der er ingen handling sammen med andre mennesker endnu – det kommer først i trin 4.

Her på trin 3 øver man sig i at identificere situationer, som man er god til og hvor man gerne vil blive bedre. Altså, hvor man er indstillet på at lære noget. Man overvejer, om måden at lære det på kan være ved at modtage feedback fra andre i nogle bestemte situationer. Blot tanken kan være grænseoverskridende. Det er vigtigt i starten, at man selv accepterer, hvis man mærker en indre modstand, når man tænker på at skulle have feedback. Et godt tip kan være kun at øve sig i at være i tilstanden – være i nuet – uden at gøre noget aktivt.

4. Når man føler sig klar, hvis man altså når dertil, beder man en person, man har tillid til, om at give specifik feedback på det, man gerne vil blive bedre til. Det skal helst være noget man selv synes ikke er risikofyldt de første gange. Hvis den person, du har spurgt, ikke er vant til at give feedback, kan du evt. henvise til næste afsnit, som indeholder 5 retningslinjer og et tip til at give andre feedback på en konstruktive måde, der skaber læring for begge.

Øvelse 1 i dette kapitel er lavet som en opvarmning til uerfarne afgivere og modtagere af feedback.

5. Mens man modtager feedback under trygge forhold, lytter man og noterer ned undervejs. Noterer – man kommenterer ikke endnu. Hvis der er noget, man gerne vil have uddybet, beder man om en uddybelse. Forsøg at undgå diskussioner. Hvis der er noget, man ikke er enig i, spørger man eksempelvis “Hvad får dig til at sige dette?” “Kan du sige noget mere?“. Noterer ned. Hos Netflix bruger man med succes udelukkende 3 spørgsmål:Hvad skal jeg stoppe med at gøre? Hvad bør jeg starte med at gøre? Hvad skal jeg fortsætte med at gøre?” Man må hver især eksperimentere for at finde ud af, hvad der virker for en selv. Og så beslutter man efterfølgende, om og hvordan man vil bruge kommentarerne. Kontrollen forbliver ved den, der beder om feedback.

6. Til sidst skal der handles på de kommentarer, som man selv vurderer kan bidrage til den læring, man oprindeligt ønskede (punkt 3). Nogen har gavn at lave deciderede handleplaner. Andre lærer bedst ved at tale med nogen om det. Dette er meget individuelt. Det er vigtigt at finde en eller flere måder, man får størst læring ved. Men der skal selvfølgelig handles. Spørg evt. dig selv: Hvordan kan jeg bruge denne feedback for at nå til næste niveau?

7. Gentag fra punkt 3. Identificer flere og flere læringssituationer med større og større risikomomenter (altså som er mere og mere krævende at lære). Lær selv at give andre konstruktiv feedback, når de beder om det.

Relevante bekymringer og indvendinger
Hvad nu, hvis man aldrig føler sig klar til at modtage feedback (punkt 4)? Tjah, så er det nok under alle omstændigheder godt med dette paradigmeskifte, fordi man sandsynligvis er en person, som altid vil have det rigtig skidt ved at blive tvunget til at modtage feedback. Og så er det jo spild af tid fordi hjernen går i forsvarsposition og ikke kan uddrage læring af feedback-sessionen.

Således giver man andre konstruktiv, frivillig feedback

Når man af en kollega eller anden bliver bedt om at give dem feedback, fordi de har tillid til en, så kan man med fordel følge nedenstående 5 retningslinjer.

I en kontekst med frivillighed, hvor feedback er noget, som man selv beder om, er tilgangen til selve feedback-sessionen meget anderledes, end man er vant til, når feedback er noget, der tvinges ned over hovedet på alle. I situationerne med tvang vil det som regel være en leder, som skal give feedback’en. Du kan derfor næppe i skrivende stund finde en model på nettet, der virker ved frivillighed.

Til gengæld bliver stor set alt i feedback-processen nemmere nu, som det fremgår af de følgende 5 nye retningslinjer.

En enkelt forudsætning er vigtig: I er ligeværdige. Dvs. at den, der giver feedback, må i praksis ikke have nogen formel autoritet over modtageren af feedback, eller opfattes uligeværdig på anden måde. Med mindre at modtager eksplicit ønsker feedback netop fra præcis denne kollega, som man har fuld tillid til ikke vil udnytte sin autoritet. Ingen regler uden undtagelser.

1. Respektér, at den anden person (‘modtager’ i det følgende) har behov for at føle sig i kontrol. Dine observationer og eventuelle råd bliver lyttet til og noteret af modtager, men der gives ingen garantier for, at de vil blive fulgt.

2. Spørg, hvad modtager ønsker specifik tilbagemelding på, og som vedkommende kan lære af. Måske indebærer det, at du skal deltage i et event sammen med modtager fx hvor vedkommende holder foredrag eller faciliterer. Dér er det vigtigt, at du ved, præcist hvad du skal observere undervejs.

3. Fortæl åbent, ærligt, respektfuldt og så objektivt som muligt om dine specifikke observationer. Tænk gerne på at være Konkret, Klar og Kærlig.

Det kan godt være angstprovokerende at være den, der skal give feedback. De følgende tips virker som regel også godt i den situation: Forsøg at være neutral fremfor vurderende. Hold dig såvidt muligt til de områder, I har aftalt på forhånd. Hvis du mener, at noget derudover er vigtigt for modtager, at du fortæller, fordi det kan øge personens læring, så spørg, om det er okay, at du siger det. Respektér dog altid uden at dømme, hvis der kommer et Tak, men nej tak tilbage. 

4. Hvis modtager beder om dine observationer på sin adfærd, så vær opmærksom på, at det kan være svært at modtage kritik af sin adfærd, selvom man selv har bedt om det. Det kan faktisk også være vanskeligt for den, der giver feedback på adfærd at gøre det, fordi man kan opleve at modtager kan blive berørt eller måske frustreret over det, man fortæller. En frustreret hjerne lærer ikke, så hvis der opstår frustrationer, så er rådet at forsøge at få en god dialog om det sammen, så snart situationen opstår. Forsøg at undgå diskussioner, som sjældent bringer modtager videre med sin læring.

5. Når feedback-sessionen er ved at være slut, så tal gerne om, hvordan I begge synes at det gik. Der kan være læring her for jer begge, så I kan blive bedre til hhv. at modtage og give feedback næste gang.

Tip!
Undgå at blande andre feedback-modeller ind undervejs, når du formidler dine observationer. Fx Sandwich modellen hører ikke hjemme her (hvor den, der giver feedback starter med en positiv udtalelse, derefter kommer med kritik, og til sidst igen siger noget positivt). Problemet er, at andre modeller sjældent er baseret på frivillighed og sessionen meget ofte er en chef. Sammenblanding med andre modeller tilfører en anderledes og i vores øjne ubrugelig dimension, så din feedback ikke udnyttes optimalt som et redskab til læring.

Teknik til feedback på produkter

Som en specialsituation gengiver vi her en eksisterende særdeles konstruktiv proces for at give feedback på et produkt i form fx et dokument, et projekt, et IT system eller noget fysisk. Den stammer fra [Leise: spørg Arne], og er god til at give en positiv og lærerig oplevelse for både produktets ophavsmand og reviewere.

Review-processen startes, når produktet har nået en tilstand, hvor man ønsker at høre andres mening om det. Så sender man det til en eller flere reviewere og spørger hver især:

1. På en skala fra 1 (lav) til 10 (højest), hvilket tal vil du give produktet?

2. Fortæl, hvad du synes særlig godt om.

3. Hvis du skulle have givet 10, hvad skulle så have været opfyldt?

Jenni Jepsen understreger, hvad der sker i hjernen, når den udsættes for positiv feedback:

When we put attention to something that someone is doing well, we help them build stronger connections in the brain that increases their learning, as well as the likelihood for improvement.

At modtage feedback er en gave

Hvis nu en kollega, som man i den grad oplever som en, der har brug for at udvikle sig og lære mere, ikke selv beder om at få feedback, og ikke har tænkt sig at gøre det – hvad gør man så?

Hvis du nu alligevel går imod vores 5 grundprincipper for feedback, og er overbevist om, at det eneste rigtige at gøre er at give en anden person uopfordret feedback – så er der en konstruktiv 9 min. video med Simon Sinek (link her: ref. kap-24-1), som er værd at få et par gode råd fra (spol frem til 4:26).

Sinek beskriver i videoen det at få feedback som en gave. At feedback indeholder kæmpe meget læring, når man selv beder om at få det, og at man med fordel kan øve sig i at modtage feedback, også selvom man evt. ikke selv har bedt om det, hvilket sikkert ikke føles så behageligt.

Sinek giver dette råd til afsenderen af uopfordret feedback (følgende er ikke et citat, men refereret fra videoen):

Vær ærlig om, at du ikke har lyst til at gøre det. At du føler ubehag ved at sige det, du er på vej til at sige. Og at du håber, at vedkommende vil modtage det som en gave fra dig, fordi det er din intention. Fordi du ønsker at modtageren skal se sine blinde vinkler. Så siger du det – med ærlighed og medfølelse.

Til slut i videoen pointerer Sinek igen vigtigheden af selv at bede om at få feedback:

“We not only need to be open for feedback, but ask for it.”

Simon Sinek

En lidt nørdet afstikker – hvordan kunne det gå så galt

Hvis du også er blevet lidt nysgerrig på, hvordan det kunne gå så galt med medarbejderudviklingssamtaler, så læs med her. Ellers spring blot dette og næste afsnit over – det er nok blevet lidt nørdet. Du kan i praksis hoppe til afsnittet  ‘Konklusion og Opsummering’.

Vores nysgerrighed overfor hvordan det kunne gå så galt med MUS får os til i det følgende at spørge,

  • Hvor MUS stammer fra 
  • Hvad der var intentionen med dem
  • Hvor det går galt med MUS

Der er ikke forsket ret meget i medarbejderudviklingssamtaler iflg. Birte Asmuss, lektor ved Aarhus Universitet. Hun lavede i 2006 rapporten En undersøgelse om medarbejderudviklings-samtaler i en større dansk virksomhed.

Iflg. rapporten indgår MUS generelt som et centralt element i “den lærende organisation”, som er beskrevet i Peter M. Senge’s ledelsesklassiker The Fifth Discipline – The Art & Practice of the Learning Organization fra 1990 (revideret i 2006). Birte Asmuss nævner i rapporten fra 2006, at

“…virksomhederne i stigende grad benytter MU‐samtalerne som strategisk værktøj til at videreudvikle og fastholde medarbejdere. […]

Et af MU‐samtalernes primære formål er at sikre løbende og systematisk kompetence-udvikling. “

Går man tilbage til Senge’s oprindelige bog (The Fifth Discipline), finder man ikke umiddelbart noget om ‘Performance Review’, som man normalt vil oversætte til ‘MUS’ på dansk. Man bliver imidlertid ledt i retning af en interessant detalje fra Senge, som kunne indikere, at noget vigtigt er gået i glemmebogen ift. dialogen under en MUS, som skal føre til læring. Som Birte Asmuss formulerer det: 

“Kommunikationsformen [under MUS] stiller specielle krav til samtalepartnere, da dialogen skal være ligeværdig […].” 

Asmuss påpeger i rapporten et stort problem med dette, idet

“De teoretiske antagelser om ligeværdighed [iflg. Senge] i MU‐samtalen ikke stemmer overens med hvordan samtalepartnerne forholder sig i praksis.”

Problemet er altså, at

Ved medarbejderudviklingssamtaler med en leder er de to personer ikke ligestillede!

Hovsa.

Del-konklusion 1: Altså, hvis vi godtager, at MUS bl.a. har rødder i Senge’s The Fifth Discipline, som forudsætter en ligeværdig samtale, så tror pokker at MUS iflg. Gallup 2016 i 70% af tilfældene ikke virker. Det er nok ikke den eneste årsag til, at de ikke virker, men i forhold til PisseGod Ledelse i en PisseGod Organisation med selv-ledende teams vil det være nemt at finde alternative måder frivilligt at gennemføre feedback-sessioner på i stedet for MUS. For eksempel kan man lade sig inspirere af Pingala, som giver/modtager feedback i teams med ligeværdige kollegaer, som fagligt kender den, der har bedt om at få feedback.

Vi kommer med del-konklusion 2 lige om lidt, men først vil vi kort introducere Hawthorne eksperimenterne i det sidste af de to nørde-afsnit:

Vi nørder videre for en kort stund

Som sagt, kan du sagtens springe dette afsnit over og hoppe til afsnittet  ‘Konklusion og Opsummering’.

Dette afsnit handler om de kendte Hawthorne eksperimenter* fra 1924-32. Vi undrer os bare over flere forhold:

  • Vi oplever, at mange ledere tror på og/eller har lært fra HR, at MUS skaber motivation. Vi er nysgerrige på, hvor det kan stamme fra.
  • Når man ser bort fra, at mennesket ER motiveret, hvilket de fleste ledere ikke er særlig bevidste om (se kapitel 22 Du behøver ikke at motivere mig), så spørger vi:

Er bibeholdelsen af tvungen MUS måske også sket via en uheldig tolkning af resultaterne af  Hawthorne eksperimenterne (gengivet i de orange kasser nedenfor)?

*) Eksperimenterne er mest kendt for de resultater, hvor man i firmaet Hawthorne’s fabrikker regulerede lyset, hvilket forøgede produktiviteten uanset hvilken måde, det blev reguleret på (op, ned eller tilbage til udgangspunktet).

Her er to væsentlige konklusioner fra Hawthorne eksperimenterne (med inspiration og tilladelse fra Dorthe Kirkmose):

 

Uanset på hvilken måde, ledelsen ændrer på arbejdsbetingelser, så stiger produktivitet og motivation.

Blot man ændrer på et eller andet.

Hawthorne eksperimenterne – konklusion A

 

Hawthorne eksperimenterne konkluderede, at det ikke var forandringerne i sig selv, der øger produktiviteten på fabrikken. 

Det var samarbejdet!

Nærmere bestemt skyldtes øget produktivitet og motivation  kombinationen af

1- Ledelsens lydhørhed,

2- Ledelsens udviste interesse for og anerkendelse af medarbejderne

3- Ledelsens villighed til at foretage forandringer på baggrund af medarbejdernes forslag, forskernes nysgerrighed og inddragelse af medarbejderne.

Hawthorne eksperimenterne – konklusion B

Eksperimenterne er fuldt beskrevet i [note kap-24.2].

Ud fra konklusion A og B i de to kasser, kunne man godt få den tanke, at ledere eller HR oprindeligt har indført MUS som et af midlerne til at motivere medarbejdere. Selve strukturen af MUS signalerer, at ledelsen udviser interesse for medarbejderne ved at bruge mange timer om året på afholdelse af MUS. 

MUS strukturerne har indbyggede handleplaner. Konklusion A taler om resultater fra ændring af arbejdsbetingelser. Men handleplaner i MUS-skemaer vedrører desværre kun noget, som medarbejderen skal gennemføre – det forpligter ikke virksomheden. Også fordelene vedr. ledelsens villighed til at gøre noget med input fra medarbejderne, svæver lidt i det uvisse ift. om det er noget, man opnår med MUS. 

Nu spørger vi lige…

Kan de to Hawthorne konklusioner A og B mon også have haft indflydelse på den krampagtige bibeholdelse af MUS? 

Vores del-konklusion 2:

Måske bruges Hawthorne eksperimenternes konklusioner ubevidst eller indirekte som argument for at bibeholde MUS med indbygget feedback som et middel til at medarbejdere skal føle, at de bliver lyttet til, anerkendt og taget alvorligt?

Uanset at dette vil være et postulat fra vores side, så finder vi det tankevækkende, at så mange firmaer bliver ved med at fastholde de obligatoriske MUS, når nu 70% er decideret spild af tid (pseudoarbejde).

Flere kilder til vores undren:

Birte Asmuss skriver i sin rapport, at virksomhederne også bruger MU‐samtalerne til at fastholde medarbejdere. Her tillader vi os lidt friskt at tolke på det underforståede: Hvis det skulle virke til ‘fastholdelse’, ville det være det samme som at sige, at medarbejdere skulle være glade for resultaterne fra MUS selvom 70% af dem har ingen eller forværret virkning. 

Vi undres iøvrigt over, at man stadig bruger et ord som “fastholdelse”. Det lyder jo decideret voldeligt og i hvert fald ikke særligt behageligt. Det bør vel i stedet handle om, at ike demotivere medarbejderne, så de vælger at forblive i virksomheden.

Hawthorne eksperimenterne finder vi også interessante, fordi de har fået afgørende betydning for normal praksis for ledelser, der gennemfører  organisationsændringer. Det er uheldigvis blevet helt normalt at reorganisere blot for at ændre på noget. Dermed siger vi selvfølgelig ikke, at dette er den eneste årsag til reorganiseringer. Vi har blot oplevet utallige eksempler på virksomheder, der reorganiserede hver 3. eller 6. måned og ikke syntes, at der var noget forkert i det, selvom medarbejderne tiltede forvirrede rundt på gangene mens de forsøgte at finde egne ben i det nye set-up med nye chefer. I Nokia Mobile Phones’ sidste år inden lukningen blev der ændret med 3-4 måneders mellemrum uden at ændringerne gav forbedring og til tider mest forringelser, udtaler tidligere Nokia-medarbejdere til os. Intet af dette har særlig meget med feedback at gøre, men vi nævner alligevel for god ordens skyld.

I staten har MUS været obligatoriske siden 1994 [note kap-24-3]. Det er ikke lovpligtigt i private virksomheder. Vi har endnu ikke hørt om officielle planer for at skrotte MUS nogen af stederne.

Dette nørde-afsnit afslutter hermed kapitlet om feedback. Det er tid til vores samlede konklusion og en kort opsummering.

Konklusion og opsummering

Medarbejderudviklingssamtalerne duer ikke. De skal væk. Helt væk. Alene det faktum at tilbagemeldinger når at blive for gamle, inden der afholdes den næste MUS burde være argument nok for at afskaffe dem.

Vi skrotter det gamle paradigme om, at feedback er noget, man oftest kun modtager fra en overordnet. Uagtet at mange ledere også kræver feedback fra kollega til kollega – det bliver MUS ikke meget bedre af, da det stadig indeholder tvang.

I stedet for MUS og andre forældede processer indfører vi et nyt paradigme, som baserer sig på 100% frivillighed, og hvor feedback er noget, man selv efterspørger. Processen er fyldt med glæde og læring i stedet for angst og frustration. Derved opstår læring og blivende resultater.

Vi har i dette kapitel tænkt nyt, og indført 5 overordnede principper, som er en forudsætning for frivillig feedback:

 

5 overordnede principper for feedback

1. Ingen kan påtvinges at modtage eller give feedback

2. Man beder selv om at få feedback fra andre, når man ønsker at lære af den.

3. Man lærer at efterspørge og modtage feedback med oprigtighed.

4. Hjernen skal være interesseret i emnet for at indoptage læring (og feedback)

5. Feedback gives af en ligeværdig partner, som har lært at give feedback

Brian Dahl & Leise Passer Jensen

    • 7 trins model til brug for modtageren af frivillig feedback
    • 5 retningslinjer til den, der bliver inviteret til at give feedback

Vi håber, at du som ny i lederrollen vil tage vores nye paradigme til dig og proaktivt arbejde på, at feedback kommer til at foregå på anden måde end MUS i fremtiden, og at formålet med feedback kun er læring.

Hvad skulle der til for at skrotte MUS i din virksomhed?

Er frivillig feedback realistisk, hvor du arbejder?

Hvilke gode og mindre gode oplevelser har du med MUS?

Praktiske øvelser

 

Øvelse 1 : Opvarmningsøvelse til giver og modtager af feedback om adfærd

Din rolle er i denne øvelse at lære at modtage feedback om din adfærd på en måde, så din hjerne ikke går i forsvar og du mister muligheden for at lære. Denne øvelse hjælper til at forhindre en angstprovokerende oplevelse med feedback.

Forberedelse: Aftal at lave denne øvelse med en makker, som du har tillid til og som kender dig. Formuler for dig sig så præcist som muligt, hvilken adfærd, du gerne vil have feedback på. Overvej, om der er nogen specifikke situationer, som du udviser denne type adfærd i.

Vi har beskrevet denne øvelse som et eksempel med en person, der gerne vil blive bedre til at facilitere en gruppesession på 6-10 personer. Mere specifikt vil hun gerne øve sig i at ikke dominere for meget, huske at lytte, samt få udnyttet gruppens potentiale og viden i. Du skal naturligvis selv finde på et godt scenarie og et indhold, som er relevant for din egen situation.

1.
Den person, som skal gives feedback (‘Giver’) deltager som observatør ved et af dine relevante events. Giver tager notater undervejs.

2.
Efter eventet sætter I jer sammen, og Giver øver sig i at formulere sine observationer på en positiv og tryghedsskabende måde. Modtager skal ikke gøre andet end primært at være nysgerrig for hver observation, som Giver kommer med. Modtager spørger sig selv på en understøttende og kærlig måde: På hvilken måde er dette sandt for mig?

Her er nogle eksempler på, hvordan Giver kan formulere feedback til Modtager. 

A. Giver: Jeg lagde mærke til, at du er rigtig god til [eks. “at være meget rolig og dæmpet i starten”]

Modtager overvejer nysgerrigt: På hvilken måde er dette sandt for mig?

B. Giver: Jeg observerede, at du virker ‘blind’ overfor [eks. “når du hæver stemmen for meget mens du hjælper gruppen i øvelse 3”]

Modtager overvejer nysgerrigt: På hvilken måde er dette sandt for mig? Hvornår gjorde jeg mon det? [Bed evt. Giver om at beskrive præcis, hvornår det skete]

C. Giver: Du lavede noget genialt, som du gerne må gøre mere af, da du [eks. “spurgte en deltage ‘hm… interessant – sig noget mere om det?”]

Modtager overvejer nysgerrigt og noterer: På hvilken måde er dette sandt for mig?

D. Giver: Jeg så dig miste lidt af din integritet, da du [eks. “foreslog gruppen at bruge nogle midler, de faktisk ikke har til rådighed”]

Modtager overvejer nysgerrigt og noterer: På hvilken måde er dette sandt for mig?

Denne øvelse er inspireret af The Conscious Leadership Group, www.conscious.is

Øvelse 2 : xx

xx

1. Be

2. xxxHjælp holder.

3. x

Øvelse 3 : Øv dig 

xxx

.

 

xx

xx

Læs videre i paradoks 8

Hvis du vil øge din bevidsthed, skal du mindske din ubevidsthed

Brian:

XXX

xx

Leise:

XXX

xx 

Referencer

[Ref. kap-24-1] Video med interview af Simon Sinek om at give feedback uden at modtager har bedt om det. 2019. Feedback is a Gift
https://www.youtube.com/watch?v=tttv9lRPcLA

[Ref. kap-24-2] Dave Snowden i en samtale med Joel Monk om “Beyond Mindsets and Adult Development Theory“. The Coaching Summit 2022. https://vimeo.com/728402942/e6a213dbdc (senest tilgået 29. juli 2022)

Bülow Management 1999: Medarbejdersamtaler. Erfaringer fra 250 danske virksomheder. 

 

 

(Midlertidigt afsnit:) Noter til kapitel 24

    • Note [kap 24-3]: 

       

    • [note kap-24.x] 

      xx