Paradoks 8. Hvis du tror, du skal motivere andre, så lad være

KAPITEL 20:   Beslut, hvordan I vil beslutte

Tænk, hvad man går glip af

Er der kun èn måde at tage beslutninger på? Man går potentielt glip af mange gode resultater, hvis man svarer ja til dette. Det er dog meget nærliggende at tro, at beslutninger altid tages på samme måde i en dansk virksomhed. 

I Danmark er vi vant til en demokratisk beslutningsproces, hvor flertallet bestemmer. Som regel. Lige indtil vi tager på arbejde i en stærkt hierarkisk opbygget organisation, hvor alle vigtige beslutninger kun må tages af kollegaer med en speciel beslutningsret (nogen vil sige beslutningspligt).

Så vi lever i et demokrati – lige indtil at vi alligevel ikke gør det. Det virker (sgu) da en smule underligt.

Giving control enables decision-making.
Decision-making invites ownership.
Ownership invites thinking.
Thinking results in resilience.

David Marquet

Forfatter af bestseller-bogen Turn the Ship Around (2015xxxxxxxx)

Leise:

Op til 10.000 DKK – hvor vildt var det lige

Fra mine år som leder i Nokia husker jeg tydeligt, at noget af det vildeste for mig i starten var, at jeg kunne godkende regninger for op til 10.000 kr.

Helt uden at spørge andre. Ej heller min chef.

Magt, magt, magt. Hold da fest, hvor var det motiverende. For mig som leder, altså. Læs gerne kapitlet Har du smagt på magt, hvis du ikke allerede har læst det. Så ved du, hvad jeg mener.

Altså, ‘mine’ medarbejdere var vant til i privatlivet at være kompetente til selv at beslutte, om de kunne købe bil til 10.000 eller en halv million. Eller låne mange millioner i banken til huskøb. Men så snart vi var på arbejde forsvandt tilsyneladende evnen til selv at kunne vurdere konsekvensen af at foretage indkøb.

Det skulle der sør’me en leder med ind over og godkende. Jo større beløb, jo flere formelt udnævnte ledere krævede det.

Det var kun min titel, som gjorde mig bedre end andre til at godkende udgifter på 10.000 kr. Jeg var ikke blevet trænet eller vejledt i økonomi. Jeg gik da ikke ind og kontrollerede budgettet hele tiden for at checke, at der ikke blev overskredet nogle rammer. Ikke for så små beløb, som der iøvrigt ikke kom særlig mange af. Jeg husker faktisk ikke, at jeg nogensinde ikke godkendte et bilag.

Men… hvordan tog jeg egentlig beslutningerne? Det var jeg ikke særlig bevidst om. Vi dykker lidt mere ned i forskellige måder at tage beslutninger på senere i dette kapitel.

Der var heldigvis en mening med galskaben…

Jeg erindrer heldigvis også det lille kuriosum, som løsnede op for denne rigiditet. Vi havde et princip om, at det i tilspidsede situationer, som forekommer i en R&D verden, kunne være bedre at bede om tilgivelse end om tilladelse, såfremt det kunne medføre, at vi kunne forøge chancerne for at nå en ellers umulig, men for firmaet vigtig, deadline. Altså: Gør noget nu frem for at vente på at en anden tager en formel beslutning.

Brian:

“Det her er ikke noget demokrati”

Dette er en bemærkning som jeg ofte, op igennem min karriere overhørte blandt (formelle) lederkollegaer.

Og det blev oftest sagt med en tydelig stolthed, hvorved man også inddirekte så skævt til mere demokratiske styreformer på jobbet.

Jeg vil dog umiddelbart tro, at man frygtede mere tidskrævende konsensusformer. 

 

 

Der findes mange andre måder, man kan tage beslutninger på, end ved flertalsbeslutninger og den velkendte centraliserede autoritære tilgang, hvor en formelt udnævnt leder altid får det afgørende ord.

Man kan, med rette, spørge, hvorfor den autoritære tilgang nu skal udfordres.

Det giver trods alt stor tryghed for mange ansatte at vide, at der altid vil være en, man kan bede om at tage en beslutning.

Ja. Men set med en smule mere negative briller, så er det også en glimrende måde for ansatte at fralægge sig ansvar på, hvis alt, hvad man laver, skal verificeres, checkes og endelig godkendes af ledere. Vi ved, at en sådan proces resulterer i tab af arbejdsglæde, lavt niveau af ejerskab og kun giver en lille ansvarsfølelse. Det er demotiverende for alle andre end dem, der tager beslutningerne, og ender ofte med endeløse koordineringsfora/udvalg, som ikke har mulighed for at afslutte opgaver og tage beslutninger selv.

Men langt de fleste ønsker faktisk at tage ansvar. Og det kan faktisk ordnes ved at indføre nogle mere involverende og derved motiverende beslutningsprocesser. 

Alternativet til den centraliserede autoritære tilgang er en distribueret beslutningsproces.

I Leises historie ovenfor kunne vi fx foreslå den såkaldte konsulterende proces (eng. ‘The Advice Process’) som en bedre måde at tage beslutninger på. Der kan alle kan være beslutningstagere forudsat, at de undervejs søger råd hos andre, der ved mest om, hvad konsekvensen af en beslutning vil være. Konsulteringsprocessen er beskrevet nedenfor i punkt 4.

En af vores pointer med dette kapitel er, at… 

– Der er ikke nødvendigvis nogen beslutningsprocesser, som er bedre end andre.

– Nogen beslutningsprocesser er mindre effektive end andre.

– Det vigtigste er, at alle er klar over, hvordan beslutninger skal tages, og hvilke beslutningsprocesser, som skal bruges hvornår.

Fem eksempler på distribuerede beslutningsprocesser

I den PisseGode Organisation tager man eksplicit stilling til, hvordan beslutningsprocesserne kan eller skal foregå.

Man anerkender, at forskellige processer er egnede til forskellige situationer.

Alle kollegaer bliver trænet i firmaets beslutningsprocesser som noget af det første, når de starter.

Hvis man laver en skala for, hvordan man træffer beslutninger, vil skalaen gå fra at, det er en enkelt person, der beslutter (autoritær tilgang) til den anden ende, hvor alle skal være 100% enige (konsensus tilgang). xxx tegning 

Én ting er økonomi-relaterede beslutninger. Det kræver selvfølgelig fuld økonomisk transparens for alle at have en distribueret beslutningsproces i stedet for den centraliserede. Alle er derfor bedst tjent med at lære blot en lille smule om økonomi og regnskaber, når de bliver ansat. Men der er jo altid firmaets økonomifunktion (stor, lille eller måske ekstern), hvor man kan spørge om råd (det er lovpligtigt i Danmark at have en overordnet ansvarlig for økonomi). Kollegaerne i finans får tit udarbejdet et godt digitalt overblik med synlige nøgletal, så kollegaer hurtigt kan tage gode beslutninger på et oplyst grundlag.

De ikke-økonomirelaterede beslutninger kan også sagtens tages uden, at der altid skal en formelt udnævnt leder ind over. Det er primært det, som dette kapitel omhandler.

Leise indfletter noget om dette her: 2) Een anden af mine erkendelser er, hvor ofte man i grunden tyr til beslutninger, uden helt at have forstået, specielt “den nuværende tilstand” (NT). Altså hvor kommer vi fra? Hvad er problemet, og hvad gør det i det hele taget til et problem? Men lige så ofte er vi heller ikke gode nok til at tale igennem, hvad formålet og målet egentlig er med beslutningen (“den ønskede tilstand”, ØT). At forstå hvorfor problemet er opstået eller hvorfor vi ikke er i mål endnu, er andre gavnlige forståelser. Jeg har desværre oplevet, at vi – alt for ofte – begynder at tale om løsninger inden at ovennævnte er ordentlig forstået. Man burde også medtage punktet “Effekt” (af at nå målet). Er der nogle sekundære sidegevinster? Og hvad vil man miste?

Lad os kigge på nogle forskellige beslutningsprocesser, som bruges med succes rundt omkring i verden, og som er bedre til at forhindre katastrofalt dårlige beslutninger end hvis beslutninger tages enerådigt af en eller flere beslutningstagere med magt, blot fordi de kan eller skal. 

Som virksomhedsleder på JAC (Job-, Aktivitets- og Kompetencecenteret i Gentofte Kommune), Ann-Christina Matzen Andreasen skriver på LinkedIn den 10. juni 2022 handler facilitering ”… ikke om at ytre din egen holdning overfor gruppen og så rende ind og drikke kaffe, mens medarbejderne løser sagerne. Det handler om at lytte og sikre, at gruppen træffer en beslutning sammen.”

De fem modeller for distribueret beslutningsproces, vi har valgt at gennemgå her i bogen, er

  • Lokal to-trins beslutningstagning
  • Konsensus 
  • Forhåndsgodkendelse
  • Konsulterings-processen (The Advice Process)
  • Samtykke (Consent)

 

Pas på!
Som med så meget andet gælder det også her, at

“All models are wrong, but some are useful”
(sagt af statistikeren George Box)

Vi ønsker, at du bruger dem som inspiration og at du vil tilpasse dem til din virksomhed og jeres specifikke behov. Vær især opmærksom på, at de forskellige processer passer til forskellige situationer og formål, og at de derfor ikke alle er lige gode til alle formål.

 

1. Lokal to-trins beslutningstagning

Her er formålet at tage beslutninger så tæt som muligt på dem, der har behov for dem. Altså ‘nærhed fremfor distance’.

Der gælder to kerneprincipper: a) Man er selv ansvarlig for (ejer), hvad man producerer og b) beslutninger bør tages af dem, som skal føre dem ud i livet.

A. Start med at spørge, hvem som skal føre beslutningen ud i livet – hvem får det til at ske? Det er disse kollegaer, som skal tage beslutningen.

B. Beslutningstagerne skal straks undersøge, hvem som påvirkes af beslutningen. De påvirkede skal med det samme konsulteres/høres, så beslutningstagerne kan få deres input. De påvirkede har nu til opgave at stille uddybende og kritiske spørgsmål, som sikrer at beslutningerne er til gavn for hele virksomheden.

Pkt. A og især B skal gå stærkt ved fx at bruge digitale værktøjer med gode samtalefunktioner. Det er ikke meningen, at punkt B kan bruges til at få noget trukket i langdrag.

Herefter er spørgsmålet, hvordan man så kan nå til enighed om en beslutning ifm. punkt A, hvor selve beslutningen skal tages. En måde kunne være en af de andre 4 beskrevne processer herunder.

 

Fordele: Ingen kan sidde isoleret eller i sin egen silo og designe processer, som tvinges ned over andre. Man ser problemstillinger fra flere sider, og især fra dem, der ved mest om dem, da de vil blive påvirket. Endelig er det meget motiverende at tage beslutninger (se også kap. xxx).

Udfordringer: Det er ikke alle, som er parate til eller generelt glade for at skulle tage beslutninger, da de forpligter og det godt kan være en krævende proces. Ikke alle er lige glade for at skulle udfordre sine kollegaer med kritiske spørgsmål, som potentielt godt kunne starte en konflikt.

 

2. Konsensus

Her skal alle være enige i den beslutning, der tages. Det er en fordel, når beslutningen er super vigtig og får vidtrækkende konsekvenser, såfremt ikke alle er enige, og nogen derfor efter mødet vælger alligevel at gå egne veje.

Her kommer kompromisets kunst i spil. Alle i gruppen forventes at bidrage til formulering eller omformulering af beslutningen indtil der opnås et kompromis, som alle uden undtagelse går ind for, og vil arbejde aktivt henimod at få til at ske. Især det sidste er altafgørende for, at det bliver en god og langtidsvirkende beslutning.

1. Beskriv problemet eller muligheden så klart som muligt. Gør det synligt for alle deltagere på beslutningsmødet. Vælg en facilitator.

2. Der faciliteres en silent brainstorm session, hvor alle skriver en idé pr. post-it. Facilitator sørger for, at ideerne grupperes.

3. Start med en uforbindende afstemning for at få en fornemmelse af, hvordan gruppen forholder sig til forslaget.

4. Faciliter derefter en proces, som får deltagerne til at argumentere for muligheder, de føler stærkt for

5. Gennemfør endnu en uforbindende afstemning.

6. Nu forhandles der. Spørg ‘hvad skulle der til, hvis du skal gå ind for forslaget?”

7. Gentag punkt 4-7 indtil alle er enige i beslutningen.

Fordele: Sikrer, at alle arbejder imod samme mål. Magten er ligeligt fordelt mellem alle deltagere i beslutningsprocessen.

Ulemper: Det kan tage rigtig lang tid at få taget beslutninger. Hvis ingen (eller kun nogen) af parterne får, hvad de ønsker, kan det nemt føre til en situation, hvor ingen – eller kun få – er tilfredse. Hvis gruppen, der mødes, har lav psykologisk tryghed (læs mere i kapitel x), kan det være næsten umuligt at nå til enighed. Risiko for beslutninger, som ikke er til gavn for hele firmaet.

 

3. Forhåndsgodkendelse (The Pre-approval Process)

Hvis en virksomhed stadig har formelt udnævnte ledere, eller hvor det måske er et lovkrav fra myndighederne at kun forudbestemte ansatte må tage visse beslutninger, så kan denne proces måske afprøves.

Dette er tilfældet hos den engelske kursusudbyder Happy, som ofte bruger følgende proces. 

Hos Happy forhåndsgodkender en leder/manager noget inden de ansatte har taget en beslutning og måske også før der foreligger et løsningsforslag.

Processen kræver, at en bestemt forudsætning er opfyldt: Der er beskrevet nogle retningslinjer for beslutningen. Der skal således foreligge ‘the rules of the game’. Eksempler: Hvad er det maksimale beløb, noget må koste? Hvad er minimumskravene? Hvor lang tid må det max. tage?

Med denne proces følger et stort ansvar for de udførende, altså de ansatte. Lederen forhåndsgodkender, og/men hvis opgaven ikke lykkes, er det de ansattes ansvar. Altså et eksempel på frihed under ansvar.

Fordele: De udførende kan arbejde frit og uden indblanding fra en leder, så længe de holder sig indenfor de kendte rammer og ‘rules of the game’. De ved, at det er deres fulde ansvar at lykkes under de givne vilkår, og dette kan opleves som en motiverende tillidserklæring.

Ulemper: Kan måske føre til noget ‘blame game’, hvis en opgave ikke lykkes (det ligger i hvert fald fast, at det i givet fald så ikke lederens ansvar)

 

4. Konsulterende (The Advice Process)

Denne metode findes også under navnet The Consultative Decision Making på engelsk.

I virksomheder med selvledelse (Self-management) og ingen eller meget få formelt udnævnte ledere, skal der tages lige så mange beslutninger, som i virksomheder med centraliserede, autoritære beslutningsprocesser. Chancerne for at opnå høj kvalitet af beslutningerne øges ved at forlange, at den fornødne viden og ekspertise har været inddraget i beslutningen.

1. Den person, som ser et problem eller en ny mulighed for firmaet, tager det første initiativ og beskriver det. Enten tager vedkommende selv ejerskab og dermed ansvaret for at gøre noget ved initiativet, eller man finder en anden, der ønsker at tage ansvaret for at få det til at ske.

2. Den, der har taget ansvaret (boldfører), indsamler nu al nødvendigt input og udfærdiger et beslutningsoplæg. 

3.  Boldfører præsenterer beslutningsoplægget for dem, der vil blive påvirket af forslaget OG for folk med ekspertviden på området (Subject Matter Experts). Boldfører konsulterer dem for at modtage deres råd, så han/hun kan tage en beslutning på et velunderbygget og oplyst grundlag.

4. Til sidst tager boldfører en beslutning ved at inddrage al den indsamlede viden og de modtagne råd.

Fordele: Alle beslutninger tages på et tilgængeligt og oplyst grundlag, hvor folk med mest viden og erfaring på området har været inddraget og givet deres input. Det virker motiverende, når man oplever, at ens viden er værdsat og bliver brugt.

Ulemper: Det står boldfører frit for at gennemføre initiativet, selvom rådgivere og specialister eventuelt fraråder det. Dem, som ikke bliver spurgt til råds, kan føle sig udenfor eller overset. Kan give indtryk af, at ‘der går politik’ i beslutningen.

5. Samtykke (Consent) – ‘godt nok’ 

Det væsentlige i denne proces er, at den resulterer i, at ingen opponerer imod den endelige beslutning. Det er en gruppeproces, som giver en ‘god nok’ løsning. Denne proces er hensigtsmæssig, når en beslutning skal gå stærkt, nemt kan omgøres, og der foreligger et velbeskrevet beslutningsgrundlag. Kan bruges for beslutninger, der vedrører og påvirker den indkaldte gruppe af mennesker.

1. Den, der har udarbejdet et velbeskrevet løsningsforslag, indkalder gruppen til et beslutningsmøde. Der kan evt. forudbestemmes en timebox (max. tidsforbrug inden der skal foreligge en beslutning), men erfaring viser, at processen ofte tager længere tid, end man tror. 

2. Der vælges en facilitator og en, der holder styr på overordnede input og væsentlige refleksioner undervejs i mødet.

3. Reglerne oplyses af facilitator: Kun èn person må tale ad gangen. Målet er en ‘Safe to Try’ løsning (altså en, der er god nok på kort sigt) frem for den helt ideelle løsning. Følg reglerne for at sikre en hurtig beslutning, og gå ikke efter konsensus, hvor alle skal være enige.

4. Første runde er en spørgerunde. Gruppen stiller opklarende spørgsmål, og forslagsstiller vælger enten at svare eller ikke at svare.

    5. Anden runde er en refleksionsrunde: Gruppen skiftes til at komme sine reflektioner på forslaget. Forslagsstiller lytter, og behøver ikke at respondere eller tage stilling.

    6. Forslaget revideres: Såfremt forslagsstiller ønsker at revidere forslaget på baggrund af det, man har hørt fra gruppens spørgsmål og refleksioner, sker det her. Gruppen lytter.

    7. Herefter starter to indsigelsesrunder. Første runde tager 2-3 minutter med silent brainstorm, hvor deltagerne skriver deres personlige eventuelle indsigelse. Derefter deler man efter tur sine mest væsentlige indsigelser til forslaget. Der debatteres ikke undervejs, og alle lytter. Indsigelser betragtes kun som valide, hvis forslaget vil være til skade for gruppen eller forhindre gruppen i at nå sine mål. Referenten sikrer, at indsigelserne fremstår klart.

    8. Den anden indsigelsesrunde foregår ved at forslagsstiller adresserer hver valide indsigelse, og sammen med indsigeren tilretter løsningsforslaget til noget, der betragtes som godt nok. Runden kan først fortsætte, når der er fundet en acceptabel løsning på den pågældende indsigelse. Facilitator er vigtig her for at sikre, at der sker fremdrift.

    9. Processen afsluttes, når runde 2 er afsluttet, alle indsigelser har været behandlet til alles tilfredshed, og der ikke er flere indsigelser. Derved betragtes forslaget som vedtaget. Det er undervejs blevet dokumenteret af referenten, så alle ved hvad den endelige beslutning blev, inden man forlader mødet. 

    Fordele: Den er hurtig, iterativ og indeholder elementer af konsultation. Der forlanges ikke enighed, og tilskynder objektive dialoger.

    Ulemper: Kan føre til suboptimering. Den lettere rigide proces kan være ubehagelig for dem, der har brug for tid til at tænke (måske for sig selv i stilhed) undervejs. Uhensigtsmæssig at bruge ved beslutninger, der kan få alvorlige konsekvenser i tilfælde af at beslutningen viser sig at være forkert. Gruppesammenholdet kan blive udfordret, og nogle vil måske vælge at afstå fra at fremføre sine indsigelser af frygt for at forsinke/forhale processen.

    Læs mere… 

    De fem processer er fint forklaret i flere detaljer på websitet https://thedecider.app/ (senest tilgået den 19. juli 2022). Der finder du også beskrevet andre gode beslutningsprocesser for PisseGode Organisationer.

    Corporate Rebels har lavet en glimrende, kort video med forklaring af The Advice Process (senest tilgået den 19. juli 2022): https://corporate-rebels.com/a-step-by-step-approach-to-make-better-decisions-video-animation

    Hvor ofte beslutter vi egentlig noget? 

    Vi tager generelt mange flere beslutninger i løbet af en dag eller et møde eller en proces, end de fleste er bevidste om. 

    Det er der som sådan ikke noget galt i.

    Men det kan være lærerigt at blive opmærksom på, hvor tit vi faktisk beslutter noget, og hvilken proces vi bevidst eller ubevidst fulgte. Det kan give input til, om noget med fordel kan ændres til gavn for motivation og firmaets bedste.

    Den anerkendte adfærdsstrateg (sådan titulerer han sig selv) Morten Münster pointerer flere steder, at “man skal ikke forbedre resultatet af en beslutning, men i stedet forbedre selve beslutningsprocessen.” 

    Her er et eksempel fra det virkelige liv på en ganske almindelig beslutningsproces, som har rigtig mange direkte og indirekte beslutningspunkter, der ville kunne optimeres, hvis der var interesse for det.

    Her får du først historien.

    Derefter får du vores forslag til en forenklet beslutningsproces.    

    Leise:

    Det tog da godt nok en rum tid

    Jeg var blevet inviteret til at facilitere et udviklingsforløb hos en kunde.

    Jeg aftalte først indhold og model med de udviklingschefer, som havde fået ideen til forløbet for ‘deres’ medarbejdere.

    Derefter ønskede jeg at afstemme detaljerne med nogle repræsentanter for dem, jeg skulle undervise. Det var nemlig ikke udviklingscheferne selv, som skulle undervises.

    Først skulle mit oplæg dog godkendes af en HR repræsentant.

    Da HR konsulenten havde givet sit første GO, mødtes jeg med de medarbejderrepræsentanter, som ledelsen havde udpeget til formålet. Jeg talte mig til rette med repræsentanterne om, hvad de selv syntes, de havde brug for ift. et udviklingsforløb.

    Mit oprindelige oplæg blev derefter tilrettet med medarbejdernes input, og jeg præsenterede det for en af udviklingscheferne, som gav sit GO til det videre forløb.

    Nu skulle HR igen involveres. Vi skulle skrive en kontrakt på opgaven. Efter et par iterationer, var jeg klar til at underskrive. Jeg lagde mærke til, at underskriver fra kunden var en person, jeg aldrig havde mødt, og aldrig skulle komme til at møde, nemlig HR direktøren.

    Altså: En person, som på intet tidspunkt havde været involveret i hverken vores kreative proces med at definere ydelsen eller de mellemliggende beslutninger undervejs, skulle tage den endelige beslutning.

    Hvad er det, der sker her?

    Set retrospektivt, er her et eksempel på en mere enkel beslutningsproces, som kunden også kunne have valgt:

    De midler, der var blevet afsat til en lille gruppe medarbejdere, kunne være givet direkte til den berørte gruppe, som via processen Samtykke hurtigt kunne have besluttet, hvad de havde lyst til og behov for at bruge de afsatte midler til indenfor kategorien ekstraordinær kompetenceudvikling. Et par fra gruppen kunne melde sig som boldførere og bruge sit netværk på at finde en leverandør – evt. ved at konsultere HR eller andre, som var gode til at forhandle priser. Boldførerne kunne selv tilrettelægge forløbet med leverandøren på en måde, der ville passe alle.

    Punktum. 

    Til sammenligning var der i den aktuelle situation i Leises historie i alt 12 beslutningspunkter undervejs i processen, og beslutningerne blev kun taget af en eller flere ledere eller HR. De anvendte mange forskellige beslutningsprocesser, herunder mest forenklet konsensus, central autoritet, konsultering (med HR) og forenklet samtykke. Med ‘forenklet’ menes her, at man aldrig gennemgik samtlige af de punkter, vi har beskrevet i de fem distribuerede beslutningsprocesser. 

     

    Der var intet galt med den valgte beslutningsproces…

    Det er lidt vigtigt for os at understrege, at der intet er i vejen med den måde, som denne virksomhed har valgt, at beslutninger skal tages på. Det gode ved eksemplet i Leises historie er, at det var klart for alle i chefgruppen, hvordan processen skulle være ift. retningslinierne.

    Når det imidlertid kommer til spørgsmålet om, hvor effektiv processen var (fx hvor meget spildtid der blev brugt undervejs), så er der nok plads til forbedringer.

    Den PisseGode Organisation vil altid tilstræbe et højt niveau af engagering af ansatte, og der forekommer samtykke-processen at være et bedre valg.

    Brian:

    Afsat tid til beslutningen skal balanceres med konsekvensen

    I slutningen af min karriere hos Grundfos, nåede jeg til en erkendelse af, at grundigheden, hvormed man går til en beslutning, også burde handle om vigtigheden af, hvor høj en kvalitet man har brug for i beslutningen (handler oftest om konsekvenser).

    Jeg ville undgå, at vi brugte unødig lang tid på at diskutere og beslutte detaljer, som kun medførte minimal konsekvens – noget som jeg ofte har oplevet.

    Jeg husker f.eks. et kritisk valg af et bestemt redigeringsprogram (til global udrulning) som een af de eksempler, hvor vi besluttede os til at være meget grundige, og ikke at forhaste beslutningen. Tilsvarende var der mange andre, mere ubetydelige beslutninger, med minimal konsekvens. Her var det bare at prøve det, for det kunne i realiteten nemmere gøres om.

    Det er min oplevelse, at det at diskutere hvor lang tid man vil bruge på at beslutte noget, holdt op imod den formodede konsekvens ved beslutningen, bidrog stort til højere kvalitet af vores beslutninger.

    Hvad går jeg potentielt glip af?

    Vi ved fra studier, at noget af det mest motiverende er at tage beslutninger.

    Derfor er der mange fordele at hente for virksomheder, der lader beslutninger blive taget så tæt som muligt på dem, der har brug for dem eller bliver direkte påvirket af dem.

    Hvis man bibeholder en centralt styret autoritær beslutningsproces, går man derfor nemt glip af

    • Super motiverede kollegaer i godt arbejdsmiljø
    • Høj effektivitet p.g.a. mindre ventetid på beslutninger
    • Den rigtige og tilpassede beslutningsproces til hver situation
    • God kvalitet af beslutninger, der tages af dem, med mest viden og erfaring

     Til sidst gentager vi lige for en sikkerheds skyld budskabet om, at det vigtigste er, at I har besluttet, hvordan I beslutter i forskellige situationer.

    Det næste kapitel handler om, hvordan det er vigtigt at beslutte jer for at bruge en god og motiverende måde at modtage feedback på.

    Ja, du læste helt rigtigt – der står modtage og ikke give feedback: Det gælder nemlig først og fremmest om at være åben overfor – og føle sig tryg i situationen til – oprigtigt at bede andre om at give dig feedback. 

      • Hvornår var du sidst bevidst om, hvilken måde du og dine kollegaer tager beslutninger på?
      • Hvilke andre former for distribuerede beslutningsprocesser har du brugt?
      • Er der situationer i din organisation, hvor det ikke ville kunne lade sig gøre at distribuere en bestemt beslutningsproces? Hvad er årsagen?

    Praktiske øvelser  – dem får du i kapitel 24.

      Læs videre i kapitel 21

      Feedback – en kilde til læring

      Referencer

      [Ref. kap-23-1]. navn 20xx. Artikel i xxx: 

      [Ref. kap-23-2] 

       

       

      MIDLERTIDIGE NOTER (SKAL FLYTTES)

        • Note [kap 23-1] xx. 
        • Note [kap 23-2]: