KAPITEL 17:   Tryghed er det virkelige fundament

Hvad man ikke ser, har man ikke ondt af

Hvis man ikke har prøvet at have det, fornemmer man sjældent, at man mangler det. Har man imidlertid først oplevet det, er det svært at forestille sig at være på en arbejdsplads uden dette. 

Nej, vi taler ikke om de såkaldte personalegoder. Ej heller om at være den højest lønnede i virksomheden. Vi taler om noget så fundamentalt som behovet for… 

…tryghed

Tidligere tænkte mange sikkert på tryghed i ansættelsen, når begrebet tryghed blev debatteret på arbejdspladserne. 

Leise:

“Her fyrer vi ikke nogen”

I det gode, 150 år gamle danske firma FLSmidth, som blev grundlagt i 1882 af Frederik Læssøe Smidth, var det i mange år mere reglen end undtagelsen, at man ikke fyrede folk.

Det ved jeg kun, fordi jeg fik job hos FLSmidth i 2008 og allerede efter en måneds ansættelse blev der varslet fyringsrunde.

Der blev fortalt masser af historier i korridorerne. Bl.a. blev der stadig talt om, hvordan der for kun få år tilbage ikke blev foretaget fyringer. Det var en af de kvindelige arvinger garant for, mens hun stadig havde sin gang i firmaet (jeg husker ikke navnet).

Jeg skal dog lige love for, at piben havde fået en anden lyd i 2008. Jeg oplevede otte fyringsrunder på de syv år, jeg var ansat i FLSmidth. Trygheden bestod nærmest af, at man kunne være ret sikker på at blive ramt af en fyring når man, som jeg, arbejdede med IT, der stille og roligt blev flyttet til Indien (inkl. mit eget job til sidst).

Alle var rystede lige efter en prikkerunde. Men derefter gik arbejdslivet videre for os tilbageblevne. Vi blev der ikke pga. tryghed i ansættelsen, men pga. spændende arbejdsopgaver og en CEO, Jørgen Huno Rasmussen, som var en leder med stor personlig integritet og en dygtig kommunikator, som altid formåede at fortælle sandheden om firmaets volatile situation i cement- og mineralindustrien.

I dag er fyringsrunder nærmest blevet normen i virksomheder verden over. Det er en præmis, at produktion og teknologi løbende skal tilpasses nye tider, og konsekvenserne af disruption, digitalisering og transformationer mærker alle. Man skal derfor både som lønmodtager og selvstændig sørge for løbende efteruddannelse, ellers er det svært at være attraktiv for en ny arbejdsgiver eller kunde.

De sidste 10 år er der kommet en ekstra dimension på udtrykket tryghed. Vi taler nu mest om:

Psykologisk tryghed 

Psykologisk tryghed er måske en anelse mere håndgribelig end tillid, som vi skrev om i sidste kapitel, herunder hvorfor tillid til hinanden på arbejdspladsen er så vigtig. Vi nævnte, at tillid er en lidt udefinerbar størrelse, som i høj grad baseres på fornemmelser (nogle vil sige følelser) som fx tilstedeværelsen af ærlighed og personlig integritet.

Men… hvad er psykologisk tryghed?

Når man beskriver psykologisk tryghed i 2022, er det oplagt at pege på Harvard Business School professor Amy C. Edmondson’s banebrydende arbejde. Hun har i den grad været god til at kommunikere begrebet og resultaterne af sin forskning således at det blev håndgribeligt fx i hendes bog fra 2019 The Fearless Organization. Hun blev i 2021 kåret som verdens førende ledelsesforsker af THINKERS 50. Begrebet ‘Psychological Safety’ har dog været kendt siden 1960’erne (note kap17-1).

Amy Edmondson pointerer, at tillid og psykologisk tryghed ikke må forveksles: Tillid omhandler interaktioner mellem to individer eller parter og opleves i sindet ud fra præmissen om, hvorvidt man kan stole på, at den anden part gør som lovet if. noget fremtidigt. Man kan fx have tillid til en bestemt person, men ikke til en anden. Til forskel fra dette beskriver Edmondson Psykologisk tryghed som noget, der omhandler en konsekvens for den eller de berørte individer efter en oplevet hændelse.

Psykologisk tryghed – Amy C. Edmondson:

Psykologisk tryghed beskriver en temporær, øjeblikkelig oplevelse. Den vedrører de forventninger en person har til den konsekvens, som oplevelsen foranlediger.

Tillid – Amy C. Edmondson:

Tillid omhandler interaktioner mellem to individer eller parter. Det er en indre oplevelse (‘in the mind’).

Blame Game – find syndebukken

På en konsulentopgave hos en kunde sad jeg med i et økonomimøde, hvor der skulle tages stilling til et temmelig stort beløb, som potentielt skulle betales til en underleverandør, selvom de havde leveret noget forkert.

Vi havde desværre ikke nogen afgørende detaljer på skrift, og det endte med at blive påstand mod påstand.

Kernen i historien er:

Den øverste ansvarlige chef sagde ret tidligt i mødet “Nu er den tidligere chef her jo ikke mere, så ham kan vi ikke fyre. Vi bliver nødt til at finde en anden løsning.”

Så var stilen ligesom lagt, fornemmede vi mødedeltagere. Det var svært at få nogen til at sige noget, da dette kunne blive uheldigt fortolket, og ingen turde komme med anbefalinger til Next Steps. Man spurgte kun, hvad chefen anbefalede, og hvem der skulle gøre hvad.

I stedet startede et Blame Game – altså at finde en anden syndebuk. Paradoksalt nok fandt mine kollegaer en form for tryghed i det – forstået på den måde, at det var normen at finde den/de skyldige, og den kendte de.

Vi vender den lige 180 grader…

Det talte ord er stærkt.

I virkeligheden viste det sig senere, at den ansvarlige leder på mødet faktisk ønskede, at vi skulle finde en hurtig løsning på problemet, presse underleverandøren lidt med argumenter om et fremtidigt godt samarbejde, men at han mente, at de selv (dvs. min kunde) alternativt måtte tage udgiften, og så hurtigst muligt få bestilt det rigtige udstyr, så fabrikken kunne komme op at køre uden flere forsinkelser.

Han havde desværre blot fået ødelagt den initialt konstruktive stemning med sin startbemærkning, hvori ordet ‘fyring’ indgik. Og da min kunde var i gang med en kæmpe transformation, der havde afstedkommet flere fyringsrunder, havde kun ganske få tillid til processen. De følte sig meget psykologisk utrygge og potentielt fyringstruede, hvis de trådte forkert.

Det skal i parentes bemærkes, at den tidligere chef selv havde sagt op nogle måneder forinden.

I Leises historie ovenfor frygtede mødedeltagerne konsekvensen af at komme med løsningsforslag, hvor de potentielt selv senere ville blive udnævnt til syndebuk (der var lav psykologisk tryghed). De stolede ikke på – havde ikke tillid til – chefen, da han netop havde gennemført en massefyring. En anden og bedre måde at tackle en tilsvarende situation på kunne fx være at chefen på mødet indleder med at spørge til historiske fakta, beklage at den tidligere chef jo havde været den ideelle at spørge til råds, da han kendte den fulde forhistorie og hvad der havde været baggrunden for de beslutninger, der var taget. 

Derefter kunne chefen spørge, hvordan han bedst kunne hjælpe mødeindkalderne med at få fundet en acceptabel løsning på den kedelige situation, som nu var opstået. Opfordre til at kigge fremad fra nu af. Minde om, at tidligere beslutninger og aftaler sikkert var taget i bedste mening, og så fremdeles.

Psykologisk tryghed øger effektivitet

Den nye eller uerfarne leder vil vi anbefale at være opmærksom på fænomenet helt fra starten og til enhver tid arbejde aktivt for at fremme den psykologiske tryghed blandt kollegaerne og i virksomhedskulturen. Start eventuelt med at gøre dig umage med at fremstå pålidelig (som vi beskrev i kapitel 14 om den autentiske leder. Læg især vægt på at være ægte og ikke at foregive at være noget, du ikke er. Autencitet blandt kollegaer hænger nemlig meget sammen med oplevelsen af psykologisk tryghed.

Mange især formelt udnævnte ledere tror desværre fejlagtigt, at psykologisk tryghed skaber dovenskab og faldende effektivitet. Men faktisk er det modsatte tilfældet, som vi kommer mere ind på lidt senere.

At skabe – eller undlade at skabe – psykologisk tryghed starter if. vores erfaringer ofte (men ikke altid med de mennesker, der har eller tager lederskab. Amy Edmondson har en speciel humor, som er med til at gøre hende til en fantastisk formidler. I åbningsreplikken på en Ted Talk om psykologisk tryghed spurgte hun tilhørerne:

“Vågner du nogen sinde op om morgenen og springer ud af sengen, fordi du slet ikke kan vente med at tage på arbejde og virke ignorant, inkompetent, påtrængende eller negativ? De fleste mennesker svarer nej til dette.“

Hun fortsatte spøgefuldt sin Ted Talk med nogle scenarier, som mange af os nok desværre kan nikke genkendende til: “Heldigvis er det nemt at undgå at fremstå ignorant, inkompetent, påtrængende eller negativ: 

Ønsker du ikke at fremstå ignorant? Så undlad at stille spørgsmål.
Ønsker du ikke at fremstå inkompetent? Så undlad at indrømme svaghed eller fejl.
Ønsker du ikke at virke påtrængende? Så lad være med at fremsætte idèer eller forslag.
Ønsker du ikke at virke negativ? Så lad være med at udfordre status quo.”

Uups. Aaargh… ja muligvis. Men essensen af Edmondson’s budskab er, at if. hendes forskning er ovenstående ikke med til at skabe psykologisk tryghed i en organisation. Det, der skal til, er nemlig det stik modsatte:

Hvis man tror, at psykologisk sikkerhed indbyder til dovenskab eller lave præstationer, så kommer her et vigtigt budskab fra Edmondson:

For virksomheder i dag, der arbejder under rammerne af konstant stigende uforudsigelighed og gensidige afhængigheder fx på de globale markeder (note kap17-2) samt konstante udfordringer i markedet fra start-up’s, så viser Edmondsson’s studier, at psykologisk tryghed er en af de vigtige forudsætninger for at skabe højtydende (high performance) teams og virksomheder. Bl.a. fordi det er en forudsætning for, at der kan ske læring.

Virksomheder med kombinationen høj psykologisk tryghed og høje forventninger til arbejdsstyrken resulterer i både høj læring og høj effektivitet (det grønne felt i figuren):

Man ved fra undersøgelser, at man lærer rigtig meget ved at stille spørgsmål. Man bliver bedre til noget langt hurtigere ved at betragte fejl som nødvendig læring og ikke noget, der skal undgås, man innoverer ved at hilse nye ideer velkommen, og kun ved at stille spørgsmålstegn ved og udfordre eksisterende produkter og løsninger skabes der nyt. Og det kræver psykologisk tryghed at turde stille spørgsmål. Alternativt skal man have et meget højt selvværd (se kapitel 15) hvis den psykologiske tryghed er lav.  

Mål psykologisk tryghed

I 1999 beskrev Edmondson en enkel måde at måle niveauet af psykologisk tryghed via 7 spørgsmål. Vi gennemgår fremgangsmåden i øvelse 1 (se kapitel 18), så du selv kan måle niveauet i din virksomhed eller team.

Brian:

Jeg var ansat i en stor global afdeling i en større international virksomhed, hvor min rolle var formel leder. For at gøre det interne samarbejde endnu stærkere mente vi, at det var nødvendigt at blive bedre til at give hinanden feedback i min afdeling. Det blev starten til et gennemgående tema, der varede i hvert fald 3 år, hvor vi inspirerede hinanden, søgte undervisning og praktiserede det at give feedback.

Vi nåede også rigtig langt og opnåede gode resultater. Feedback på arbejdet var relativt ufarligt. Der, hvor det blev svært, var, når det handlede om adfærd eller om personlig feedback (feedback på overbevisninger, værdier, identitet). De fleste følte, det var noget mere personligt og sensitivt. Men vi opnåede i den henseende trods alt også gode resultater. Fx oplevede jeg, at flere og flere kom til mig som formel leder og gav adfærdsrelateret feedback til mig. Vi var dog – efter min bedste vurdering – stadig lidt udfordret, når det gjaldt områder som adfærd og det mere personlige. Jeg tænker, at det fordrer en høj grad af psykologisk tryghed, og folk var selvfølgelig også præget af, at det var en meget traditionel opbygget virksomhed, der også af og til oplevede fyringsrunder.

Hvad gør man for at opnå psykologisk tryghed?

Amy Edmondson giver en opskrift på, hvad man kan gøre i virksomheder, hvor man gerne vil sikre psykologisk tryghed. Hun anbefaler bl.a., at man redefinerer ‘ledelse’ og går fra det strenge hierarki til en ledelsesform, der minder meget om PisseGod Ledelse, hvor det ikke kun er en person eller ‘en ledelse’, som har ansvaret for psykologisk tryghed. Kilden til oversigten nedenfor er inspireret af Amy Edmondson.

• • Næste gang du sidder i en situation sammen med kollegaer, hvor der kommunikeres et vidtrækkende budskab (fx nye forandringstiltag, ny strategi, fyringsrunde, organisationsændring), og hvor ingen stiller nogen spørgsmål, så overvej i hvor høj grad det er et udtryk for ignorans, frygt for konsekvensen, træthed, chok, eller om emnet virkelig blev gennemgået så dybt, at ingen kan være i tvivl om noget efterfølgende. Sammenlign evt. med situationer, hvor der var/er mange spørgsmål. I hvor høj grad var det i situationerne psykologisk trygt at ytre sin mening?

• • Næste gang du kommer i en situation, hvor der stilles mange spørgsmål til noget og hvor det gør dig irritabel, så overvej hvad stilhed ville have givet jer i samme situation.

Praktiske øvelser  – dem får du i kapitel 18.