Paradoks 6. Når du ønsker andres tillid, må du selv udvise den.

KAPITEL 16:   Tillid er fundamentet

Tillid vinder 

“Hun udviser 100% tillid til os, er fagligt dygtig, og vi stoler på, hvad hun siger. Derfor har vi valgt hende som Product Owner i vores lille team.”

“Han siger tingene, som de er. Det kan være barskt at høre sandheden, men vi ved, hvor vi har vores CEO og har derfor tillid til ham.”

Dette er udtalelser, som man desværre kun sjældent hører i danske virksomheder. I PisseGode virksomheder er det normen at høre noget som ovenfor. Tillid vinder altid over magt og kontrol.

Lad os derfor gå lidt i dybden med, hvad der forstås ved tillid.

Der findes næppe en universal sandhed om begrebet tillid. Det skyldes til dels, at tillid er en fornemmelse (nogen kalder det en følelse). Iflg. wikipedia er tillid, når et individ har en forventning om eller tro på, at et andet individ er pålideligt. Man suspenderer så at sige tvivlen (note kap-16-1]. 

Googler man Hvad er en forudsætning for tillid, får man som første resultat “Tillid kræver ærlighed, og ærlighed medfører, at der til tider vil opstå konflikter…[ ]”  (Google giver ingen kildeangivelse)

Googler man Hvad består tillid af, får man som resultat: “Tilliden opbygges ved at være troværdig og ved at vise andre tillid – fx ved at:

  • Gøre, hvad man siger, og sige, hvad man gør (udvise integritet)
  • Uddelegere ansvar og beslutningskompetence til andre.
  • Handle konsistent, gennemskueligt og forklarligt.
  • Lytte til andres synspunkter og tage dem seriøst

For os forfattere er tillid helt essentielt, når vi taler om ledelse og især PisseGod Ledelse. For os gælder det, at der skal være en fornemmelse af ærlighed (overfor sig selv og andre og ingen hvide løgne) samt personlig integritet (sammenhæng mellem handling og værdier), for at der opstår tillidsforhold mellem mennesker.

Spørger vi vores professionelle netværk, er svarene på Hvad er en forudsætning for tillid vidt forskellige: Troværdighed, pålidelighed, mod, sikkerhed, relationer, åbenhed, transparens, omsorg, respekt, kommunikation i øjenhøjde, empati, at teamet leverer, er nogle af de mange svar vi fik, da vi spurgte.

Dette er med til at bekræfte, at tillid handler om en fornemmelse. Udfordringen er især, at folks individuelle opfattelse af forudsætningen for tillid, gør det svært at skabe tillid til andre uden først at lære hinandens holdninger og værdier at kende.

Vi er ikke i tvivl:

PisseGod Ledelse indeholder altid høj grad af tillid – og dermed ærlighed og personlig integritet. 

Hvis du ikke har lyst til at spille med åbne kort og være ærlig overfor dine kollegaer, så vil det forhindre dig i at blive en PisseGod Leder.

Paradoks 6 hedder:

Når du ønsker andres tillid, må du selv udvise den.
Altså, gå foran selv og vær en PisseGod Leder.

Forestil dig blot en kollega, som ikke udviser dig tillid. Overvej i hvilken grad du selv ville have tillid til ham/hende?

Det kræver stort mod at udvise tillid. Det skriver vi mere om lidt senere.

Her får du først et eksempel fra det virkelige liv på, at det er lettere sagt end gjort at udvise tillid; at det konstant kræver mod, men også at det betaler sig at holde fast og tro på, at det ER det rigtige.

Leise:

KAN man virkelig det?

Vi skulle vælge en eller flere nye Product Owner(s) til et agilt team.

Tre toneangivende kollegaer i roller med en vis beslutningsret var straks gået i gang med at aftale, hvem de ville bede chefen om at udpege, og de var nu klar til at pege på kandidaten, som var en intern tidligere leder.

Da jeg som deres eksterne rådgiver hørte om deres grundige forarbejde, anerkendte jeg dem først for det og foreslog så friskt, at vi måske med fordel kunne lade det være op til gruppen selv at vælge Product Owner i stedet for, at en chef skulle udpege ham/hende.

Usikkerheden var tydelig at se i de tre kollegaers mimik og kropssprog. Det mente de slet ikke, at gruppen var klar til eller selv kunne tage beslutning om.

Vi drøftede længe, hvorvidt deres tvivl bundede i fakta, gammel vane eller overbevisninger. Vi gennemgik hvordan worst case scenariet ville se ud, såfremt min idè med forsøgsvis at lade gruppen selv vælge skulle vise sig at fejle. Jeg fortalte dem, at jeg havde overvejet en ‘Plan B’, hvis forsøget skulle vise sig at gå galt og fremlagde den for dem som et forslag. Efter en rum tid overraskede de tre mig til sidst positivt ved at gå med til at vise kollegaerne den store tillid selv at vælge deres første Product Owner (og dermed ikke bede ledelsen om at beslutte).

Den eneste regel, som jeg anbefalede, at vi skulle overholde undervejs i gruppens udvælgelses-proces, var, at ingen af os måtte bryde ind undervejs. Derved sagde jeg også indirekte til de tre:

      • Vis kollegaerne at vi har fuld tillid til, at de selv er de bedste til at finde den person, som gerne vil have rollen, som har viden og evner til at kunne tage beslutninger og prioritere, hvilke produkter de skal udvikle i det nye team.
      • Vi må aldrig bryde ind i deres beslutningsproces, mens de er i gang med at vælge.
      • Og vi må aldrig under nogen omstændigheder underkende deres valg efterfølgende.

I parentes skal bemærkes, at processen blev faciliteret, og gruppen fik nogle rammer at holde sig inden for. Herunder at de kunne kunne vælge at melde ‘pas’ og selv beslutte, at chefen skulle udpege Product Owner(s).

Jeg var i tvivl om, hvorvidt gruppen ville vælge at dele sig i 3 små teams med 3 Product Owners eller forblive et lidt større team. Alt kunne ske. De havde frie hænder inden for de givne rammer.

Jeg var dog overbevist om, at uanset udfaldet så ville vi sammen altid kunne håndtere deres valg, når blot vi respekterede det og udviste vores fulde tillid dem.

Selvfølgelig fandt gruppen selv en god løsning, som virkede for dem som nyt team.

Faktisk valgte de en løsning, som gik godt i hånd med, hvad førsomtalte tre personer foretrak, så alt var tilsyneladende godt. Men bedst af alt set fra min rådgiver-rolle:

Teamet følte sig motiveret af at selv få lov til at vælge.

Og så skete der noget fantastisk efterfølgende:

Med mindre kontrol havde vi opnået større robusthed i teamet:

Da den udvalgte Product Owner desværre på et tidspunkt blev sendt videre af ledelsen til en anden rolle, bredte panikken sig igen blandt de samme tre toneangivende personer. De var meget usikre på, hvad der nu ville ske, og to af dem havde allerede udtænkt en ny plan. Alt var i forvejen kaos i organisationen pga. igangværende nedskæringer. Jeg trak vejret dybt og overvejede situationen. De havde kaldt mig og en anden kollega til møde, og det viste sig, at de to gerne ville pege på en ny Product Owner.

Jeg var faktisk enig i deres vurdering af, hvem der ville kunne overtage rollen i hele dette kaos, og kunne ikke se alternative løsninger. Men heldigvis var jeg ‘tro mod processen’ om, at de bedste til at beslutte er dem, som bliver direkte påvirket af valget (altså teamet selv).

Jeg var lige ved selv at dumpe tilbage i gamle mønstre og lade mig overtale til, at det var os, som ville pege på en ny Product Owner.

Men jeg tog mig sammen i tide. Heldigvis.

Jeg havde jo selv fortalt de andre, at jeg ofte ser noget nærmest magisk ske på tidspunkter, hvor man mindst af alt venter det under ‘Self-management’. Nu skulle jeg sætte mig selv på prøve. Kunne jeg selv ‘walk the talk’ i denne kaotiske situation? Man kan jo ikke forvente magien, blot være åben for den.

Helt uventet skete der noget, ingen af os havde set komme: Pga. nedskæringerne var teamet desværre blevet mindre. Men i al elendigheden og demotivationen blandt de tilbageværende stod en af dem frem og forelagde i et åbent, ærligt og transparent forum to gode forslag om overtagelse af Product Owner rollen. Heriblandt at hun gerne selv ville udfylde rollen, hvis vi ville støtte og coache hende, men at hun også kunne se en anden i rollen, hvis vedkommende var interesseret.

Unødigt at sige, at alle var lettede.

Ved at udvise tillid til gruppen i starten havde vi indirekte opnået en større robusthed i teamet overfor uforudsete hændelser, end vi var klar over. Jeg har set lignende ske mange gange før.

TRO PÅ PROCESSEN (og Leise, husk det nu selv!)

Skab balance mellem tillid, magt og kontrol

Vi har i kapitel 8 og 9 skrevet om magt, kontrol og transparens som begreber, der er tæt knyttet til tillid. I det, vi i kapitel 8 beskriver som kontrolcirklen, fremgår, at du har direkte kontrol med din egen adfærd. Det er der, man er proaktiv, mest effektiv, og skaber resultater. I kapitel 9 fortalte vi, hvordan kontrol af andre erstattes af tillid og transparens.

Her er 3 yderligere betragtninger, som vi også synes er værd at overveje på din vej til at skabe og udvise tillid:

    • Jo mere du vil kontrollere, jo mindre tillid vil andre give dig (fordi du jo ikke selv først udviser tilliden overfor de andre). Dine kollegaer kan hurtigt tolke din kontrollerende adfærd ud fra vinklen “tror du ikke, at vi taler sandt?”.
    • Jo mere magt, du har på den ene eller anden måde, jo mere ærligt skal du kommunikere for at opnå andres tillid. Kollegaerne finder altid ud af, hvis du ikke taler sandt eller skjuler vigtige informationer.
    • Når tillid og dermed ærlighed og personlige integritet er til stede på arbejdspladsen, stiger den såkaldte psykologiske tryghed automatisk – dvs. der findes en kultur, hvor medarbejderne føler sig sikre på, at de ikke vil blive nedgjort eller ydmyget, hvis de fremsætter idéer, spørgsmål, bekymringer eller påpeger fejl (emnet behandles i dybden i næste kapitel.) Dette skaber et fundament for højt ydende teams. Der er faktisk undersøgelser (note kap16-2), som peger på, at der findes ingen magisk formel (læs: evidens) for at udvikle højtydende teams – på nær en: Psykologisk tryghed.

      Så der er masser af incitament for, at vi alle bevidst har fordele af at arbejde på at sikre psykologisk tryghed sammen med vores kollegaer – bl.a. ved at være den første til at udvise tillid overfor andre. 

    Billedet herunder bringes med tilladelse fra Corporate Rebels, som bragte det i deres nyhedsbrev fra 30. januar 2022. Det stammer fra sammenslutningen (‘community’) Antiwork, som deler skrækkelige oplevelser fra deres arbejdsplads. Her et glimrende eksempel på “Management by Fear” – det modsatte af psykologisk tryghed, som vi går i detaljer med i næste kapitel (teksten nedenfor taler vist for sig selv):

     

    Men heldigvis er der håb forude. Samme community bragte også denne interessante historie fra en leder, som fik ændret ledelsens smålighed til en langvarig tillidsskabende måde at samarbejde på (pointen kommer til sidst):

    Langvarig tillid kræver en indsats 

    Vi tror mest på, at man kommer længst i en tillidsfuld relation ved at udvise ubetinget tillid fra starten, men eventuelle brud på tilliden mellem dig og andre vil forhindre tilliden i at blive langvarig. Iflg. den danske teolog og filosof K.E. Løgstrup er tillid medfødt, men mistillid er tillært.

    En af vores pointer er at ved at arbejde med sig selv, være bevidst om sin adfærd, sine fordomme, overbevisninger og ubevidste antagelser, så er man bedre rustet til at gøre sig fortjent til andres tillid. Og dette hænger, som nævnt tidligere, sammen med at være en PisseGod Leder.

    Den, der ønsker at gøre sig fortjent til andres tillid i længden, må dog muligvis først identificere og revidere nogle af sine overbevisninger om andre mennesker.

    Det kræver masser af mod. Mod udvist af alle involverede parter – ikke kun af en bestemt rolle som fx lederen eller teamet.

    Leise:

    Arbejder vi kun, fordi vi skal?

    Jeg var til et middagsselskab, og mange viste oprigtig interesse for at høre mig fortælle mere om den inviterende ledelsesform (ingen tvang) som alternativ til Command & Control.

    Jeg fortalte om min erfaring med, at man sagtens kan gøre deltagelse i alle møder 100% frivilligt og stadig opnå, at de nødvendige kollegaer motiverede dukker op.

    Du har muligvis delvis ret i, at man i visse situationer kan arbejde ud fra frivillighed,“, sagde en af gæsterne, “men der ER nu altså nogen af mine kollegaer og studerende, som helt sikkert ville misbruge den mulighed, og bare undlade at deltage i nogle vigtige events – blot for at undslå sig, fordi de er dovne.”

    Her valgte jeg at trække kortet med Douglas McGregor’s Teori x og Teori y fra 1960 (ref. kap-16-2]. Den kendte hun udmærket, svarede hun. Hun fortalte, at det netop var Teori x mennesker, som hun havde refereret til. Fordi, påstod hun, “Teori x mennesker er dovne, keder sig generelt og gider ikke at arbejde. De skal tvinges eller ‘bestikkes’ med ussel mammon til at yde et hæderligt arbejde.

    “Hm… hvor interessant”, sagde jeg. “Problemet med det du beskriver er nemlig, at iflg. McGregor selv, så findes Teori x mennesker slet ikke i virkeligheden. De findes kun som en fordom, vi har om andre mennesker. Hvis du oplever nogle kollegaer som dovne, kan det være en teori x lignende adfærd, de har tillært sig som et resultat af nogle uhensigtsmæssige regler eller politikker.

    Der blev lidt stille omkring middagsbordet. Men derefter talte vi videre om, hvad McGregor’s undersøgelser i virkeligheden fortæller os.

    Iflg. McGregor er vi nemlig alle såkaldte Teori y mennesker:
    Derved har vi alle…

        1. et indre behov for at yde et godt stykke arbejde,
        2. et ønske om at tage ansvar,
        3. en udpræget evne til under de rigtige forhold at kunne lide, hvad vi beskæftiger os med.

    Det største problem er ikke middagsgæstens misforståelse af McGregor’s teori x. Udfordringen er, at meget få mennesker fortolker hans teori korrekt på arbejdspladserne og på uddannelsesinstitutionerne både i indland og udland.

    McGregor’s forskning viser, at vi alle som udgangspunkt går på arbejde for at levere en god indsats. En leder, som fejlagtigt er overbevist om, at nogle af kollegaerne er dovne Teori x mennesker, får svært ved at vinde disse kollegaers tillid og måske derved ej heller andres tillid.

    Hvad værre er: Mange undervisere af McGregor’s teorier (især institutioner, som uddanner mange kommende formelt udnævnte ledere) har også misforstået McGregor’s egentlige budskab: At vi skal ændre vores egne fordomme om andre menneskers motivation for at komme på arbejde. Du kan læse mere om McGregor’s Teori x og Teori y i ref. x3.

    10.000$ spørgsmålet er så, hvorfor så mange mennesker faktuelt er demotiverede og uengagerede på arbejdspladsen jvf. Gallup 2017 [ref. x4]. Vi gav nogle af svarene på dette i kapitel 2 om Den PisseGode Organisation.

    Tip!
    Hvis du har et akut problem med tillid i din organisation, så kan du overveje på hvilken måde, ledelsesstilen skulle ændres, hvis alle ansatte var frivillige – dvs. ulønnede kollegaer – som kun dukker op, hvis det opleves som en rar arbejdsplads. Læs evt. også Leises historie i kapitel 2, “PisseGod Ledelse i teams af frivillige”. 

    Her får du Brians fortælling om, hvor galt det kan gå, når der ikke en gang eksisterer blot et minimum af tillid til de ansatte.  

    Brian:

    Kompromisets kunst når grundlæggende tillid mangler

    Jeg arbejdede for en mindre startup virksomhed i Singapore. Ledelsen var tysk, og havde assistance af en lokal sekretær. Man besluttede at kontorartikler skulle opbevares i et aflåst skab hos sekretæren, og at alle skulle udfylde en ansøgningsformular, før man kunne få udleveret sin blyant.

    Jeg tror på, at de fleste i Danmark vil trække på smilebåndet over dette eksempel, og heldigvis er det ikke praksis herhjemme.

    Det var en tidskrævende proces at få blyanten udleveret, og det ville nok være nemmere at tage den med hjemmefra.

    Det lykkedes mig aldrig at overtale ledelsen til at kontorartiklerne bare skulle ligge frit fremme, og at folk bare kunne tage det de skulle bruge.

    Kompromiset blev, at de blev opbevaret frit fremme i nærheden af sekretæren. Man skulle så skrive på et ark papir, hvad man havde taget, hvem man var samt hvor mange af et emne, man havde taget og hvornår.

    Spild af tid med den formular efter min mening. Nogen ville kalde det ‘Pseudoarbejde’ (som vi skrev om i kapitel 12).

    Personligt har jeg det sådan, at man opbygger tillid ved at tilstræbe at være et autentisk menneske. Ikke at foregive at være nogen, man ikke er. Jeg har det også sådan, at man bør tilstræbe at udvise personlig integritet – altså at der er overensstemmelse mellem det man gør, og det man siger. Jeg har altid vægtet disse dyder, om end jeg da, som de fleste andre mennesker, har trådt i spinaten ind imellem. Og derfor har jeg haft nemt ved at oparbejde tillid fra andre.

     

     

    Nogle af nøglebegreberne i forbindelse med tillid, som vi nu har berørt, er ærlighed, troværdighed, personlig integritet og mod. På arbejdspladserne er vi blevet mere og mere opmærksomme på, at udvisning af alt dette kræver tryghed (nogle ville bruge udtrykket sikkerhed). Det handler det næste kapitel om.

      • X
      • x
      • x

    Praktiske øvelser  – dem får du i kapitel 18.

      Læs videre i kapitel 17

      Tryghed – hvad skal der til

      Referencer

      [Ref. kap-16-1]. Ruchi Sinha, 2021. Artikel i Harward Business Review om tillid: https://hbr.org/2021/03/new-to-the-team-heres-how-to-build-trust-remotely (senest tilgået den 30. januar 2022)

      [Ref. kap-16-2] Douglas McGregor. 1960. ….. 

      [Ref. kap-16-3] Leise Passer Jensen. 2019. Artikel: Arbejder vi kun fordi vi skal. https://agilit.dk/arbejder-vi-kun-fordi-vi-skal/ (senest tilgået 30. januar 2022).

      Ref. kap-16-4. Gallup 2017. Om uengagerede mennesker på arbejdspladserne.

       

       

      MIDLERTIDIGE NOTER (SKAL FLYTTES)

        • Note [kap 16-1] Ordene tillid og tiltro er identiske på græsk og oldnordisk. 
        • Note [kap 16-2]: Justin Babet om Psykologisk tryghed**. 7. juli 2016. “What Google Discovered About Creating the Perfect Team”. https://www.linkedin.com/pulse/what-google-discovered-creating-perfect-team-justin-babet/ (senest tilgået 31. januar 2022) 
          “The result? They didn’t find anything – and this is Google we’re talking about! There was no evidence to suggest there was any secret for creating top performing teams. “Researchers began by reviewing 50 years of academic studies looking at how teams worked. Are the best teams made up of people with similar interests? Or is it more important that people were motivated by the same kinds of rewards?….. The result? They didn’t find anything – and this is Google we’re talking about! There was no evidence to suggest there was any secret for creating top performing teams. Except one. Psychological Safety.” 
        • **: Harvard Business School professor Amy Edmondson defines psychological safety as:

          ‘‘a sense of confidence that the team will not embarrass, reject or punish someone for speaking up. It describes a team climate characterized by interpersonal trust and mutual respect in which people are comfortable being themselves.’’