Paradoks 1. Hvis du vil lede andre, skal du kunne lede dig selv

KAPITEL 1: Hvad i alverden er en PisseGod Leder

Vi har et stort problem: Ledelseslitteraturen, som bruges til at undervise kommende ledere på Business Schools, er forældet. Man skal lede længe efter en startbog for nye ledere. Med mindre man har lyst til at kaste sig ud i Maya Drøschlers 667 siders håndbog for ledere om Organisationer i en Overgangstid  fra 2021. Det er os en gåde, hvordan der kan være skrevet så mange bøger om ledelse, der giver så få anvendelige svar for den nye leder (note kap1-1).

Leise:

Da jeg i 1996 fik mit første lederjob som udviklingschef i Nokia Danmark, troede jeg, at jeg som det første skulle lære at lede andre. Men jeg tog fejl. Det første af en række interne ledelseskurser handlede om coaching. I tre dage lærte vi om os selv – at forstå os selv og vores adfærdsmønstre.

Da jeg undrende efter tredje dag spurgte underviseren, hvornår vi skulle lære at lede andre, var svaret “I kan ikke lede andre, hvis ikke I kan lede jer selv. I kan ikke coache andre uden at kende jer selv. Og det tager tid at lære.”

Hun havde ret. Det var starten på et årelangt forløb med personlig udvikling. Ikke for de kollegaer, som jeg dengang havde fået det formelle ledelsesansvar for, men for mig selv. Hvordan jeg de følgende år kom til denne erkendelse, skriver jeg løbende om i de næste kapitler.

Problemet var, at den ledelseslitteratur, jeg havde læst, inden jeg påtog mig mit første lederjob, viste sig at være håbløst forældet ift. indholdet af disse interne lederkurser. Dette skete tilbage i 1996. Set i bakspejlet var kurserne nogle af de første eksempler på en PisseGod lederuddannelse. I dag kaldes det ‘Det indre lederskab‘ og er blevet en hel vifte af åbne kursustilbud. Læs mere om det i kapitel 3.

Det skræmmende er, at der stadig undervises ud fra flere af disse gamle bøger på mange Business Schools, som jo nærmest tager patent på at grunduddanne ledere.

At lede sig selv til at fortsætte sin uddannelse efter den første overbygningseksamen kan sammenlignes lidt med handlingen i filmen Karate Kid fra 1984. Teenageren Daniel lærer af sin mentor, den gamle, vise karateekspert japaneren Miyagi. Men hans mentor lærer ham ikke karate i begyndelsen. Daniel bliver i stedet sat til at udføre diverse praktiske opgaver som fx at male plankeværk. Undervejs fortæller Miyagi ham om sin livsfilosofi. Først meget sent går det op for Daniel, at alle mentorens opgaver indirekte havde trænet ham op i de grundlæggende karatebevægelser. 10-øren falder omsider for Daniel i scenen, hvor han skal male mentors hus horisontalt , og han finder ud af, at han uden at vide det allerede kan kombinere fire bevægelser.

Der skrives i lærebøgerne desværre stadig primært om ledelse, der foregår i hierarkier med  underordnede, overordnede og hengivne følgere, som Maya Drøschler (2021) formulerer det (Leise: Ja, jeg troede, at jeg havde læst forkert – men det står der altså i håndbogen for ledere – note kap1-3).

Det vil vi gerne gøre anderledes ved at gøre opmærksom på nogle mere tidsvarende begreber.

Leise:

Jeg var lige ved at få morgen-müslien galt i halsen

For at understrege, hvor galt det står til helt generelt med opfattelsen af forholdet mellem leder og ikke-ledere, så se lige (i den grå boks nedenfor), hvad der tikkede ind i min mailboks for nylig fra en anerkendt kursusudbyder.

I deres nyhedsbrev stod dette i indledningen (bemærk, at det drejer sig ikke om kurser for ledere):

Din chef burde være helt oppe at ringe lige nu! 

Der har nemlig sjældent været SÅ gode muligheder for kompetenceudvikling til medarbejdere som dette efterår.”

[og her opremses en liste over kurser]

Kursusudbyderen holdes med vilje anonym

Forhåbentlig tager de fleste mennesker ikke på kursus for at glæde sin leder, men fordi de har en oprigtig interesse i at udvide og vedligeholde sin viden. Vi kommer iøvrigt i kapitel 23 ind på vigtigheden af Livslang Læring (aldrig at stoppe med at efteruddanne sig).

Lad os først få sat nogle begreber på plads.

Hvad i alverden mener vi med en PisseGod Leder

Det alt for ukonkrete svar er, at en PisseGod Leder udøver PisseGod Ledelse i et PisseGodt organisatorisk set-up. Men hvad er så det? Under hvilke organisationsformer foregår der PisseGod Ledelse?

Metaforisk sammenligner vi ledelse med dynamikkerne i en flok trækfugle. Der er altid èn fugl, som flyver forrest og angiver retningen (se billedet i starten af kapitlet). Den trækker det tungeste læs og bryder vinden for de næste. En fugl, der flyver i formation med 25 andre, kan flyve 70% længere på samme mængde energi sammenlignet med en fugl på solotur – iflg. videnskab.dk. Det væsentligste er, at det ikke altid er den samme fugl, der tager teten, og alle fugle i formationen kender retning og mål. Lederskabet går på skift, har man fundet ud af ved at studere trækfugle. Og pudsigt nok: Alle fugle ved, hvor de skal hen.

Vi starter med noget helt grundlæggende og giver vores formodentlig kontroversielle bud på en definition af ledelse. Vi vover pelsen og er modige på trods af forskernes modvilje mod en definition af ledelse med påstand om, at det altid er kontekstafhængigt, som bl.a. Mats Alvesson et.al. skriver i bogen God ledelse fra 2021. Også selvom de anerkendte ledelsesforfattere Oettingen og Mellon i bogen Pissedårlig Ledelse fra 2020 skriver, at “Ledelse er et uafklaret ord, og kan strengt taget betyde alt eller intet.”

Først: Hvad er ‘Ledelse’

Ledelse – vores definition:

Ledelse er at opnå resultater alene, gennem andre og/eller sammen med andre.

En Leder udøver dermed ledelse sammen med eller på vegne af andre. Eventuelt også alene.

Her sætter vi ledelse i kontekst af selvledelse, projektledelse, mellemledelse, teamledelse, topledelse, adfærdsledelse, innovationsledelse, strategiledelse, politisk ledelse, ledelse i foreninger, facilitering, politisk- og militaristisk ledelse – kort sagt alle former for ledelse.

En leder optræder ansvarligt overfor og sammen med andre. Giver plads til forskellighed og kan så opnå at blive betragtet af andre som en, der udøver ledelse.

En leder tilbageholder ikke vigtige oplysninger og deler proaktivt viden med andre.

Vi kommer derved på kant med selveste Den Danske Ordbog, som skriver “En leder er en person, der står i spidsen for og har bestemmende indflydelse på et foretagende, en gruppe mennesker, tilhængere el.lign.” Her skal vi også være gode til gætteleg. Hvad er ‘bestemmende indflydelse’? Kunne der lige så godt have stået, at en leder kan bestemme over et foretagende, en gruppe mennesker, osv. ?

Det bringer os til 10.000 kroner spørgsmålet:

Skal man være formelt udnævnt og have ansvar for andre for at være ‘leder’? 

Nej, det er ikke en forudsætning, når vi taler om ledelse anno 2022 i denne bog.

Vi er fuldt ud klar over, at vi stikker hånden i et hvepsebo her. Det faktum at lederjobbet er noget man normalt bliver forfremmet til og derved automatisk får tildelt noget magt (Paradoks 2 handler om magt) stemmer jo dårligt overens med, at i fremtiden er det ikke nødvendigvis en sikker karrierevej at blive leder.

Heldigvis har flere virksomheder allerede en karrieresti, der går i tre retninger: Man kan stige lige så meget i graderne (læs: løn, goder, beslutningsret) ved at være en dygtig specialist, projektleder eller funktionsleder som ved at være leder med personaleansvar. Men vores oplevelse er, at denne udvikling mere er sket for at holde på dygtige medarbejdere end et ønske om at redefinere lederrollen og retten (og visse steder pligten) til at tage beslutninger.

Ledelsesbegrebet har udviklet sig de sidste 30 år eller mere. Det er ved at blive vendt 180 grader på hovedet. Bogstaveligt talt. Det har bare taget ufattelig lang tid for traditionelt ledede hierarkiske, bureaukratiske virksomheder at opdage dette. Eller også handler det om, at det tager tid at vænne sig til, at et nyt ledelsesbegreb skal modnes. Problemet er, at virksomhedernes organisations-diagrammer stadig er præget af den magt, som er indbygget i de hierarkiske ledelseslag:

Alle er begrænset af, hvem som refererer til hvem og hvem der må tage hvilke beslutninger. Det kan koste virksomhederne rigtig meget i dalende effektivitet, engagement og motivation!

Leise:

Jeg har set enkelte organisationer, som har vendt det fysiske organisationsdiagram på hovedet, således at medarbejdernes navne står aller øverst og de formelt udnævnte ledere står nederst. “Vi vil gerne minde alle om, at medarbejderne er vores vigtigste aktiv“, sagde toplederen, da jeg spurgte hvorfor.

Jeg anser dette for en stor misforståelse. Det minder mig om metaforen om at tisse i bukserne for at holde varmen (det giver varme i et kort øjeblik, men den langsigtede virkning udebliver).

Forskellen på de 180 grader ændrer nemlig ikke ved magtforholdet – dvs. hvem der er bemyndiget til at tage hvilke beslutninger. Og så er vi lige vidt.

Brian:

Jeg hørte for nylig daværende adm. dir. for netIP, Carsten Hedemann fortælle om sit vigtigste træk, dengang han indførte en ny ledelsesform kaldet procesledelse:

Carsten viste, hvordan han tegnede et nyt organisationsdiagram uden hierarkisk struktur. I stedet bestod diagrammet af forbundne cirkler.

“På magisk vis”, fortalte han, “gjorde dèt en verden til forskel på de formelt udnævnte personalelederes opfattelse af deres ledelsesopgave, rollen og ansvaret.

netIP’s personaleledere blev hjulpet godt på vej af en eksplicit forventning om, at de ikke kunne bestemme over de mennesker, der var i deres ‘cirkel’.”

Mange virksomheder mindsker antal ledelseslag

Vi ser heldigvis i Danmark et stigende antal fremadsynede virksomheder, der har nedbragt antallet af ledelseslag i magt-hierarkiet med formelt udnævnte ledere. De klassiske mellemledere går derved en udfordrende tid i møde, fordi den trend vil fortsætte. Mængden af ledelsesopgaver nedbringes iøvrigt ikke tilsvarende, selvom der bliver færre formelt udnævnte ledere! Dette kommer vi tilbage til i kapitel 2.

Antallet af virksomheder, som eksperimenterer med  at organisere sig i teams uden formelt udnævnte ledere, er stigende. Vi ser en i vores øjne positiv trend, hvor traditionelle magt-hierarkiske organisationer får stigende fokus på team-indsatser og større agilitet, fordi der erfaringsmæssigt opnås bedre resultater på den måde. Nogen går hele vejen og danner en netværksorganisation – et netværk af teams – og dropper derved helt magt-hierarkiet (pånær roller knyttet til lovmæssige krav, som skal overholdes). Det danske firma Pingala, som leverer IT løsninger, er et godt eksempel på dette. Den eneste formelt udnævnte leder er CEO’en – og han fortalte selv ved boglanceringen i 2019 af The Responsive Organization  af Erik Korsvik Østergaard, at den jobbetegnelse har han mest for at overholde lovmæssige krav (enhver dansk virksomhed skal have en navngivet adm. dir. og økonomiansvarlig).

Så nej, i 2022 skal man ikke være formelt ansvarlig for andre for at være leder. Men det kræver nogle ledelseskompetencer, som vi kommer tilbage til senere.

ALLE KAN VÆRE LEDERE

VI ER ALLE LEDERE

 

Hvad er PisseGod Ledelse

Vores definitioner er idealer. De er ment som inspiration til noget, vi mener man bør stræbe efter.

Hvis du ikke er blevet provokeret så meget, at du er løbet skrigende bort endnu i fortvivlelse over vores opfattelse af, at vi alle er ledere, så hæng på. 

Nu har vi været nogle vovehalse og ‘på trods’ defineret begreberne ledelse og leder. Hvad så med PisseGod Ledelse? Det er straks værre, da ordet ‘god’ er værdiladet og henleder opmærksomheden på både etik og effektivitet.

Vi bygger videre på vores definition af Ledelse fra før:

PisseGod Ledelse:

At udøve Ledelse i organisationer, der ikke består af magt-hierarkier og ubrugeligt bureaukrati, men hvor beslutninger tages af dem, der rent faktisk har viden og formår at anvende den.

At lede med værdighed, respekt og uden at tvinge andre til noget.

At aktivt fokusere på at skabe et involverende og bæredygtigt arbejdsmiljø med engagerede, ansvarsbevidste kolleger.

Christian Ørsted er en inspirerende og anerkendt ledelsesforfatter (har bl.a. skrevet bogen Livsfarlig Ledelse fra 2015). Han skriver følgende i Berlingske den 23. Januar 2021 i en kronik med titlen Hvad enhver bør vide om flodheste:

God ledelse handler om at skabe noget, der ellers ikke ville ske af sig selvSammen med andre. 

At skabe noget godt. Noget bedre. Noget mere. Gerne noget ordentligt, værdifuldt og varigt. Noget, vi kan være stolte af … Ledelse er ikke en titel eller et navneord forbeholdt ledere, det er et udsagnsord. Det er en handling og bunder i et fælles ansvar for løsningen af vores opgaver.”

Christian Ørsted

Forfatter til bogen Livsfarlig Ledelse

Vi er enige i Christian Ørsteds beskrivelse af, hvad god ledelse er. For mange år siden fik formelt udnævnte ledere at vide, at man skulle nu lede gennem andre. Det er dejligt at se, at Ørsted skriver sammen med andre.

Men vi ønsker at tage skridtet videre. Vi tilføjer et krav om ledelse i en tidsvarende organisationsform som alternativer til det forældede hierarki med unødvendigt bureaukrati, for at man kan tale om PisseGod Ledelse.

Og derfor tilføjer vi flere ting, som Lederen skal arbejde hen imod for at blive en PisseGod Leder.

 

Dette forstår vi ved en PisseGod Leder

Vi bygger videre på PisseGod Ledelse og Leder fra før:

En Pissegod Leder:

  • En Leder, der udøver PisseGod Ledelse
  • Kan lede sig selv
  • Kan lade sig lede af andre, som er mere kompetente til at udføre opgaven
  • Styrer formål, ikke mennesker
  • Passer godt på sig selv, sit helbred samt egen og andres trivsel
  • Tager ansvar for proaktivt at gøre noget ved ting, der ikke fungerer
  • Praktiserer Livslang Læring

Vent lige lidt… lagde du mærke til det med småt – at lede sig selv?

Vi minder lige om det første paradoks: Hvis du vil lede andre, skal du kunne lede dig selv.

At lede sig selv…

…betyder i praksis at lære sig selv at kende.

Man skal kende sine egne reaktionsmønstre og bevidst kunne vælge at reagere hensigtsmæssigt.

Det handler altså først om dig og derefter om teamet og de andre sociale relationer, du indgår i, når konteksten er ledelse og måden, alle fungerer sammen på, er i et team. Dette er en vigtig ingrediens i den røde tråd i denne bog. Man kan med lidt god vilje sammenligne med det fornuftige i, at en voksen, der flyver sammen med et barn, mens iltniveauet falder i kabinen, først selv skal tage iltmaske på og derefter sætte barnets iltmaske på.

Vi kommer i kapitel 3 mere ind på det at kunne lede sig selv –  også kaldet det Indre lederskab.

Først skal vi i kapitel 2 tale om inddragelse af den sociale dimension og hensigtsmæssige organisationsformer, når man ønsker at udøve PisseGod Ledelse.

    • Gør dig det klart, hvad du selv forstår ved ‘ledelse’. Også selvom du måske ikke er formelt udnævnt som leder. Det kan hjælpe dig til at forstå, hvad der forventes af dig i dine forskellige roller. Det kan også hjælpe dig til at vælge det (for dig) rigtige job i den rigtige virksomhed. Det skulle jo helst være sådan, at dit eget billede af begrebet ledelse stemmer overens med den virksomhed, som du arbejder i.

      Så… hvad forstår DU ved ‘ledelse’?

    • Hvis kolleger gentagne gange peger på dig til at gå forrest med noget på teamets eller deres egne vegne, ser de dig i en lederrolle i udvalgte situationer. Vær ydmyg omkring den udviste tillid. Den er til låns for korte tidsrum ad gangen og vær opmærksom på, at intet er nemmere end at svigte kollegers tillid. Vær opmærksom på, at du huskes altid på din sidste opgave, så det er en god idè at udvise ærlighed og personlig integritet uanset resultat (så bliver du i hvert fald husket på noget positivt, selvom du måske ikke helt levede op til de resultatmæssige forventninger).

      Så… Er du ærlig og udstråler integritet?

    • Uerfarne kollegaer kan godt føle sig utrygge i starten ved at skulle påtage sig så stort et ansvar for eget arbejde, som vi lægger op til i denne bog. Måske beder han/hun dig om at være hans/hendes leder eller mentor. Sig altid ja til en sådan mulighed. Henvis evt. til en anden tillidsfuld kollega, hvis du ikke ønsker at påtage dig rollen selv. Og husk, at mentorrollen er midlertidig.
      Det er iøvrigt også en god idè at forsøge at få tilknyttet en mentor selvom man har en vis erfaring i ledende roller.

      Så… har du overvejet at få eller være en mentor?

    • Generelt kan vi altid anbefale at samarbejde med en mentor – uanset dit erfaringsgrundlag. Det værste, der kan ske, er, at du bliver klogere.

Referencer

 

(dette slettes)

 

Læs næste kapitel

PisseGode organisationer