OTTENDE PARADOKS:

Hvis du tror, du skal motivere andre, så lad være

  • Du kan højst demotivere – ikke motivere andre
  • At tage beslutninger på arbejdspladsen er top-motiverende 
  • Når vi siger nej til at motivere andre, siger vi ja til proaktivt selv at bede om feedback

 

Begrebet motivation er en underlig – til tider uhåndgribelig – størrelse.

Man ved fra studier, at en arbejdsgiver godt kan motivere ansatte med penge, men oftest kun hvis arbejdet er karakteriseret ved at være ikke-komplekst, hvis det er noget, der kan gentages igen-og-igen og give samme resultat hver gang (fx akkordarbejde).

I innovative miljøer og arbejdssituationer, som er komplekse og uforudsigelige, spiller penge som motivationsfaktor en mindre rolle. Studier viser imidlertid, at penge rent faktisk betyder noget. Og at man selv skal synes, at man får en hæderlig og retfærdig aflønning for det, man yder. Der skal dog være flere faktorer til stede, for at folk trives på arbejdet. Hvad det er, kommer vi ind på i kapitel 22.

Altså – penge motiverer, og så alligevel ikke.

Hvis du tror, at du som formel eller uformel leder har som højeste mål at motivere andre, så må vi desværre pege på andre studier, som viser, at mennesker som udgangspunkt ER motiverede, når de går på arbejdet. Vi behøver ikke nogen  til at motivere os hver dag – hverken ledere eller ikke-ledere. Det afspejles dog desværre ikke altid i jobannoncer. Så hvis du er på udkig efter dit første job som formel (ansat) leder, vil vi råde dig til lige at dobbeltchecke med din kommende chef, hvordan han/hun ser på det med motivation af andre. Ellers kan I hurtigt gå skævt af hinanden, hvis I ikke deler samme opfattelse af, hvem der skal/kan motivere hvem.

Altså – du forventes nogen gange stadig som formelt udnævnt leder at skulle motivere andre, og så alligevel ikke.

Man kan sagtens inspirere hinanden i en given kontekst. Man hører aldrig eller sjældent nogen sige “Jeg er ansvarlig for at inspirere andre.” På samme måde mener vi, at ingen er ansvarlig for at motivere andre, og slet ikke på arbejdspladsen. Det er ikke nødvendigt.

Omvendt, så kan kan man desværre lynhurtigt komme til at demotivere andre, især hvis man har formel magt over dem som  fx personaleleder. Vi er bekendt med en virksomhedsleder, som ønskede at outsource en hel division til et udenlandsk firma for at spare penge og troede oprigtigt, at han havde gjort sine ansatte en tjeneste ved at sikre dem en fortsat ansættelse i det nye firma på samme vilkår. Det han ikke lige havde overvejet var, at folk følte, at de blev betragtet som en slags inventar, man bare kan sælge fra. Efter 3 måneder havde 80% sagt deres stilling op. 

I bogen “Mennesket ER motiveret” fra 2021 redegør psykolog og forfatter Dorthe Birkmose for noget af den banebrydende motivationsforskning indenfor ledelse og socialpsykologi: Den sovjetiske psykolog Lev S. Vygotsky forskede i motivation. Han  belyste menneskets enorme drivkraft og beviste, at mennesket er motiveret. Dette, og andre studier, udforsker vi nærmere i kapitel 22, Du behøver ikke at motivere mig, da vi forfattere havde behov for at få yderligere underbygget nogle af vores egne iagttagelser: Hvor nemt det er demotivere, og hvor irriterende det er, når nogen mener at have ret og pligt til at motivere os, når nu det ikke er nødvendigt.

Altså: Du forventes at motivere, hvilket du ikke kan, fordi vi allerede ER motiverede. Til gengæld kan du med en ganske lille handling på et splitsekund komme til at demotivere et andet menneske. 

At tage beslutninger er top-motiverende

Studier viser, at det er meget motiverende for mennesker at tage beslutninger. Man har fundet ud af, at det frigør lyst og energi til iværksætteri, øger engagement og ejerskab, og giver grobund for bedre beslutninger på alle niveauer i organisationen. Dette er endnu et argument for, at det ikke er hensigtsmæssigt på langt sigt for virksomheder, hvis kun en lille, fast procentdel (udnævnte ledere) må tage beslutninger. 

Der eksperimenteres rundt omkring i verden med mange forskellige måder at tage beslutninger på. I Danmark er vi vant til mange flertalsbeslutninger eller at det er en enkelt chef, som må tage beslutninger op til en vis beløbsgrænse. I kapitel 23 skriver vi mere om erfaringer med alternative teknikker til at distribuere eller deles om beslutningstagningen som fx  koncensus, forhåndsgodkendelse og en ultra radikal ‘advice process’ (enhver har ret til at tage en beslutning, men er forpligtet til først at søge råd hos kollegaer, som er direkte involveret eller påvirkes af beslutningen og/elle anses som eksperter indenfor det pågældende område). Læs evt mere i Corporate Rebels artiklen her: https://corporate-rebels.com/distribute-decision-making/?mc_cid=9e8710b3e9&mc_eid=abcf3a7ee2 (senest tilgået d. 9. juni 2022).

Stop med uopfordret at give andre feedback

Det sidste kapitel (kap. 24)  af  paradokset om motivation handler om, hvor påpasselig man skal være med at give og modtage feedback. Også her skal vi vænne os til at lære at gøre ting anderledes i fremtiden. Det paradoksale er, at nu har HR afdelingerne omsider fået succes med afholdelse af obligatoriske årlige Medarbejder Udvikling Samtaler, MUS. Seneste studier viser dog uheldigvis, at det giver nogle dybt uheldige reaktioner i hjernen, og at vi går i forsvarsposition, så snart nogen begynder at give feedback, uden modtageren selv frivilligt og oprigtigt har bedt om det. Konsekvensen af disse resultater kommer til at kræve en del omvæltning i virksomheder med årlige MUS med tvungen feedback fra leder til medarbejder. Det er der, hvor specifikke processer og formater skal følges, fordi data skal lagres i dertil indrettede IT systemer.

Mange studier viser heldigvis, at der findes alternative, inspirerende teknikker, som med fordel kan blive en del af alles redskabskasse, hvis man har et oprigtigt ønske om at udvikle og forbedre sig – altså at være en del af En Lærende Organisation.

 

Paradoks 8. Hvis du tror, du skal motivere andre, så lad være

Læs kapitel 22

Du behøver ikke at motivere mig

Læs kapitel 23

Beslut, hvordan I vil beslutte

Læs kapitel 24

Feedback er KUN en kilde til læring

(midlertidigt afsnit: )Noter til 8. paradoks

    • Note P8-1: xx
    • Note P8-2: xxx
    • Note P8-3: xxx