At give og modtage feedback
- Har du det svært med at skulle modtage uventet feedback?
- Er der noget særligt man bør sikre når man henholdsvis giver og modtager feedback?
- Hvilke teknikker anbefales?
Hvordan har du det med feedback?
Kender du situationen?
Det er tid til den årlige MUS-samtale. Du synes egentlig, at du har gjort det godt, men er alligevel en smule nervøs. Du ved at du – som alle andre – vil blive vurderet efter at virksomheden gik over til en mere udførlig vurderingsproces, og at lederne, som en del af denne proces skal rangordne alle medarbejdere i ”performancekategorier”. Du går ind på chefens kontor og prøver at fremmane dit bredeste smil. Men inderst inde er du spændt som en fjeder.
Eller måske er det denne her?
Én af dine erfarne kollegaer kommer forbi og kommer med et henkastet ”Har du lyst til at få lidt feedback på din mødeledelse i går”?
Hvad siger man lige til det?
Selvfølgelig siger man ja. Andet er vel ikke passende?
Men hvorfor er det, at du bliver lidt nervøs og spændt som en flitsbue?
Mon ikke mange af os kender til situationen?
Hvad er det, der sker? Hvorfor mærkes det som at hæve paraderne, når folk kommer med feedback, som sikkert er velment?
Hvorfor kan vi ikke bare slappe af og modtage det, der kommer? De vil vel os det bedste, ikke?
Lad os skynde os at sige, at det ikke bare er dig, der har det sådan. Mon ikke vi alle kan komme i tanke om oplevelser, der minder om ovenstående. Har du tænkt over, hvad det er, der sker?
Du har fornemmelsen af at blive vurderet. At du bliver målt og vejet, og at det kommer til at have indvirkning på din fremtid i virksomheden. Du har sikkert både oplevet at blive ”fundet for let” og at blive overrasket med positiv feedback. Men hvor ofte har du ikke siddet og ventet på det lille ord ”MEN”?
Dette kapitel handler om at give og modtage feedback. Det vil berøre både teori og praksis. For vores oplevelse er, at de teoretiske måder at håndtere feedback på ikke altid virker i praksis, men vi skal vel ikke holde op med at give og modtage feedback. Eller skal vi?
Svaret er både og.
Det er fint, at vi giver feedback, når vi har indgået en (frivillig) overenskomst med modtageren eller hvis modtageren selv har efterspurgt det.
Vi taler ikke om performancevurderinger (= performancereviews) her. Om end man altid kan sige, at det er frivilligt i den forstand, at når man har indgået en kontrakt på et job, er netop performancevurderinger noget, som mange ledere og medarbejdere i grunden har det svært med. Medarbejderne fordi de ikke bryder sig om at blive målt og vejet på denne vis, og lederne fordi de ikke bryder sig om at foretage dem.
Er du overrasket over, at det forholder sig således?
Vi har valgt ikke at gå i dybden med netop virksomheders performancevurderingsproces, som vi – i deres typiske udformning – finder fornedrende for begge parter og tidskrævende. Grunden er, at de færreste af os er i en position, hvor vi kan beslutte at der ikke gælder en sådan proces, selvom man måske godt kan påvirke eller præge virksomhedens formelle ledelse.
Nej, vi vil hellere berøre de uformelle situationer omkring feedback.
Hvad kan eller bør man egentlig give feedback på i dagligdagen?
Der kan selvfølgelig være tale om at give feedback på arbejdets udførsel eller kvalitet, men ikke så ekstremt, at al feedback skal pakkes ind i en masse komfort. Hvis der fx er tale om et formelt review af et produkt, ville det være ret tidskrævende, hvis alt det man påpeger skal pakkes ind i komfortmekanismer. Her anbefaler vi at kalde en spade for en spade.
Der kan også være tale om at give feedback på adfærd. Her bliver det straks – for de flestes vedkommende – lidt mere ømtåleligt. I hvert fald er der mange, der har svært ved at påtale adfærd. Det er dog en del af den normale ledergerning for den formelt udpegede leder.
Man kan i princippet også give feedback på de forhold, der ligger dybere, fx værdier, tro og overbevisninger. Her skal man dog passe lidt på, da det let bliver mere personligt. Man skal helt undgå at give feedback på forhold, som medarbejderen ikke kan ændre på. Hvis jeg fx giver dig feedback på hvor høj eller lav, tyk eller tynd du er, vil du måske føle dig intimideret. For du kan jo ikke nødvendigvis lige ændre på disse forhold, og måske betragter du det som helt personlige forhold.
Ros og anerkendelse
Vi vil gerne kort komme ind på forskellen mellem ros og anerkendelse. Ros er vurderinger (”det var rigtig godt gået…”, ”din præsentation var lige i skabet”) mens anerkendelse går dybere.
Anerkendelse er, når du føler, at du bliver regnet for noget. Det kan fx være, at du bliver inddraget. Det er temmelig sikkert, at man har tiltro til dig og dine evner, hvis man inddrager dig, eller blot spørger om din mening.
Mht. ros er der forskel på, om du roser for resultatet eller på indsatsen. Der er lavet flere studier, der viser, at det at rose på resultatet leder til usikre mennesker, der hellere vil sige nej til en opgave, end at risikere at miste deres status. Den samme effekt ses også, når virksomheden jf. et ”talentprogram” udpeger særlige talenter. Ros på indsatsen bygger derimod robuste og vedholdende mennesker, der ikke lader sig slå ud af modgang. Det er værd at huske på. Se “Livsfarlig ledelse” af Christian Ørsted (ref. 1) for mere information.
Som en introduktion til måden at håndtere feedback på, er det nødvendigt at sige, at det både handler om at give og modtage feedback. Begge dele er nødvendigt. Vi ønsker også at berøre selve rammen for feedbacken, da vi mener den er vigtig. Men først et kort eksempel.
Brian:
På den seneste arbejdsplads, hvor jeg var ansat som leder, var feedback på både arbejdets udførsel og adfærd vores gennemgående afdelingstema igennem mere end 3 år (og jeg er sikker på, at det er fortsat efter at jeg forlod dem). Noget af det vi opnåede med tematiseringen var et langt bedre samarbejdsmiljø med langt større psykologisk tryghed.
Den synlige effekt af indsatsen var, at folk efterhånden blev trygge ved at give mig feedback som leder. I starten var jeg en smule defensiv, for jeg er i den henseende jo også kun et menneske, men efterhånden fik jeg bedre integreret det, at modtage feedback. Og ofte kom folk ind til mig for ’bare’ at give mig lutter positiv feedback. Jeg mener, at det starter med at man opøver en vis rutine i at give og modtage feedback, som en del af den lokale kultur. For når kollegaerne er trygge ved at give deres formelle leder ærlig feedback, tror jeg på, at det baner vejen for at det også finder sted mellem kollegaer.
Feedback-overenskomsten
Det kan være ret forskelligt, hvordan vi har det – hver især – mht. behovet for eller ønsket om at modtage feedback. I en læringssituation vil vi mene, at den, der lærer, er afhængig af at modtage tilbagemeldinger. Men vær opmærksom på, at det virker påtrængende, hvis du gerne vil give feedback, når modtageren ikke har det store behov eller ønske. Derfor bør man altid indgå en aftale vedr. måden at give og modtage feedback på. Gør det fx klart for dine omgivelser, hvilken form for feedback du selv er interesseret i at modtage, i hvilke situationer, hvor ofte og evt. fra hvem.
Vi kommer i afsnittet ”de psykologiske forsvarsmekanismer” nærmere ind på, hvad der sker neurologisk, hvis du føler dig overrumplet med uventet feedback. For at undgå denne situation, kan du sikre, at feedbacken gives på modtagerens præmisser.
Hvis det er dig, som gerne vil give en anden feedback, vil vi også altid anbefale, at du spørger vedkommende, hvordan han/hun eventuelt ønsker at modtage relevante tilbagemeldinger. Vi vil ikke anbefale, at nøjes med, at man i selve situationen spørger: ”Har du lyst til at modtage min feedback på mødet i går?” For hvor mange kan i grunden få sig selv til at sige nej, også selvom man egentlig har lyst? Nogle få måske, men langt fra alle.
Helt generelt er vi stemt for, at det er modtageren der beder om at få feedback. Derved omgåes de psykologiske forsvarsværker, som vi redegør for længere nede.
Leise:
På en konsulentopgave for en kunde fungerede jeg som mentor og en form for personlig træner for en helt og aldeles uerfaren Scrum Master (mentee). Jeg startede med at aftale med mentee, at det var ham, som til enhver tid vurderede, hvornår vores mentor-mentee forhold skulle slutte. Vi aftalte også, at det var ham, som styrede, hvad han ønskede feedback på. Jeg havde en plan med et fælles overordnet mål, som vi kunne følge, og vi identificerede et naturligt forløb for, hvordan uddannelsesforløbet basered på mine erfaringer bedst kunne gennemføres. Men vi havde altid plads til tilpasninger, og det var mentee’s behov, som styrede retningen.
Efter et par måneder ønskede mentee selv at overtage rollen som Scrum Master. Indtil da havde jeg været i stand-in i rollen og havde det overordnede procesansvar. Mit ansvar skulle ophøre, når min mentee var blevet oplært til selv at kunne overtage.
Og som sagt, så gjort.
Dog vurderede jeg, at det var lige tidligt nok i forløbet, og måske ikke præcis, hvad jeg ville anbefale.
Men mentee fortalte, at han havde brug for selv at stå på egne ben. Lave nogle fejl. Lære af dem, uden at have mig stående i kulissen under de såkaldte ‘Scrum Events’ (faste ceremonier i en kadance, som Scrum Teams arbejder i). Det var, som vi havde aftalt for processen, hans beslutning.
Vi ændrede derfor vores relation til et samarbejde, hvor han løbende indkaldte mig til sparrings-sessioner, når han havde behov. I starten sparrede vi dagligt. Derefter på ugentlig basis.
Det gik selvfølgelig fint. Men jeg skulle da undervejs selv sluge nogle kameler og virkelig tage mig selv i ikke at give tilbagemeldinger, hvis der ikke var blevet spurgt om det. Heldigvis var mentee super interesseret i feedback på stort set alt. Normalt tager det 1-2 år at blive en god Scrum Master, så to måneder var jo ikke nogen lang oplæring.
Som sagt, alt gik fint. Men beslutningen om at overtage teamet 100% og selv facilitere events uden min tilstedeværelse tidligere end forudset fra min side, det krævede en særlig mental styrke fra mig at acceptere.
Jeg var jo hyret ind som konsulent og skulle levere et resultat. Jeg havde valgt at afgive den kontrol, som jeg formelt havde, og hver gang jeg gør det, kræver det is i maven. Men de positive resultater, kollegaerne hos min kunde og jeg altid sammen opnår på denne måde, gør, at jeg aldrig nogen sinde vil tvinge feedback, råd og vejledning ned over nogen, som ikke oprigtigt ønsker det.
So be it!
Rammesætningen
Vi er begge uddannet indenfor NLP og forstår betydningen af, at rammen skal være i orden. Her tænker vi især på begrebet rapport (fx at mennesker føler sig på bølgelængde med hinanden), den afsatte tid og stedet. Rapport skabes ved at være opmærksom på kropssprog, positur, stemmeføring, sprogbrug, ja kort sagt alt der vedrører måden vi kommunikerer på, både verbalt og non-verbalt. Rapport skabes især ved at matche og spejle hinandens non-verbale såvel som den verbale kommunikation. Det er et omfattende emne, og vi vil i denne bog opfordre dig til at lære mere om rapport, særligt når det er dig, der giver feedback til en anden.
Eksempelvis er der stor forskel på, om jeg går hen til dig ved dit skrivebord, tårner mig op overfor dig, og giver dig en samlet feedback for i går, eller om jeg inviterer dig indenfor i et mødelokale, hvor vi har aftalt at tale om feedback, og hvor vi sidder respektfuldt overfor hinanden i øjenhøjde. Der er altså stor forskel på, om feedbacken gives spontant, eller som et led i en planlagt og velovervejet begivenhed.
Rammen, som den netop er forklaret, omfatter dermed også en eventuel formalisering af feedbacken, altså en ”overenskomst” herom: Vi ved, at vi skal berøre feedback, hvis vi sidder i et reviewmøde eller til en MUS-samtale. Omvendt ved vi det ikke, hvis vi lige løber på hinanden ude ved kaffemaskinen eller i kopirummet. ”Øv, nu var det ellers lige så god en dag, og så kaster hun lige en henkastet negativ bemærkning om min fremlæggelse i går.”
Så tænk altid over rammen.
Om at give feedback når den er ønsket
Allerførst: Spørg altid modtageren om han/hun ønsker feedback, og respekter et nej. Måske ønsker modtageren blot at være i kontrol over tidspunktet.
Der er skrevet meget om måder at give feedback på, fx at feedbacken skal være konkret, konstruktiv og kærlig (de 3 K’er). En kendt model, der stadig undervises i og praktiseres rundt omkring, er ”sandwichmodellen”, hvor du starter med overbollen, der består af 3 kærlige og specifikke positive ting vedr. personen du ønsker at give feedback til.
Under ”overbollen” kommer ”bøffen” så, og ”bøffen” er forbedringspunktet. Mon ikke de fleste af os også har lært, at overgangen mellem ”overbollen” og ”bøffen” bør bestå af ordet ”OG” fremfor ordet ”MEN” idet ordet ”men” sletter de positive ting du lige har sagt. Også selvom de fleste af os synes, at en sætning med OG virker lidt kunstig. Under ”bøffen” finder du så ”underbollen”, som består af en samlet og afrundet, positiv feedback. Idéen er, at du efterlader personen med noget positivt, så han eller hun går fra mødet i en opløftet stemning.
Feedback sandwichen virker fint i nogen sammenhænge, men alt kan overdrives, og vi vil ikke anbefale modellen ubetinget. De fleste mennesker kender den efterhånden, og sidder måske og tænker ”hvornår mon ”bøffen” kommer?” De ved, at den allerede er på vej.
Omvendt har vi også oplevet situationen, hvor modellen virker. Især på folk der ikke kender den, men hvor mange er det mon i grunden – efterhånden?
Når vi alligevel medtager modellen er det fordi modellen er balanceret. ”Bøffen” kan aktivere frygtcenter (se afsnittet længere ned om hjernens forsvarsmekanismer), men de positive tilkendegivelser kan modvirke de negative påvirkninger, uden at det går ud over det faktuelle ved feedbacken.
Vi anbefaler dog ikke at man bruger sandwichmodellen til al feedback. Som opsummerende feedback er den god, men hvor ofte giver vi egentlig opsummerende feedback? Feedback bør altid gives mens situationen er aktuel, og hvis man ellers praktiserer dette princip, er der ikke meget tilbage til en sådan opsummering.
En tilføjelse til de tre K’er kunne i øvrigt være et fjerde K for ”Kompetent”. At du – som værende den der giver feedbacken bør være kompetent til at udtale dig. Hvordan skal jeg kunne tage det alvorligt, at du giver mig feedback på omfanget af rod på mit skrivebord, hvis jeg gennemgående oplever dig som et rodehoved?
At modtage feedback
Det er lige så vigtigt, at man lærer at modtage feedback på en hensigtsmæssig måde.
De situationer, vi berørte i indledningen handler om, at vi mobiliserer vores forsvarsmekanismer.
En god model for at modtage feedback er ”feedbacktrappen” eller de 5 F’er.
Der er tale om en trappe med niveauer over forskellige reaktioner. Vi reagerer forskelligt afhængig af vores indlevelsesevne. Jo mindre din indlevelsesevne er, jo mere af feedback’en vil du udelukke. Og omvendt.
Fra bunden kan vi nemlig:
• Fornægte (afvis feedbacken)
• Forsvare (forsvar din adfærd)
• Forklare (forklar din adfærd)
Hvor mange af os kan mon ikke genkende trangen til at forsvare os eller at forklare os? Her taler du ofte mere end du lytter.
Kunsten er at lære at kunne fortsætte til de næste 2 niveauer:
• Forstå (tænke over feedbacken, søge at forstå, stille opklarende spørgsmål)
• Forandre (tag den del af feedbacken til dig du ønsker at integrere)
På disse to niveauer lytter du mere end du taler. Nogle kalder det for ”Knyt og lyt”, men det er i orden at tale, så længe du taler for at søge at forstå hvad der bliver sagt til dig. Og husk, at det at du lytter og kvitterer for modtagelsen aldrig betyder, at du er enig i den. Tag hvad du kan bruge fra den og husk at sige tak.
De psykologiske forsvarsmekanismer
Vi har kort berørt de meget udbredte praktikker vedr. feedback samt deres reaktionsmønstre, og disse praktikker kan man også komme langt med. Men hvad er årsagen til, at vi ofte har paraderne oppe?
Éet forhold er betydningen af de omtalte performancevurderinger, men derudover mener vi, at det overvejende handler om, at du føler dig vurderet.
Det at tilhøre flokken er en stærk ur-drift: De færreste af os bryder os om, at der stilles spørgsmålstegn ved vores formåen. Og jo mindre selvværd du har, og jo mere usikker du er, jo mere vil du være afhængig af feedback, idet du søger konstant bekræftelse.
Problemer er, er den iboende præmis i vurderingen synes at være, at du bliver sat foran en dommer. Én der vurderer dig. Selv om du måske udelukkende modtager positiv feedback gælder denne præmis stadig. Og din underbevidsthed ved sandsynligvis også, at den samme person måske en anden dag og i en anden sammenhæng vil vurdere dig mere negativt. Personen gør sig til dommer mht. din performance, men hvad er selve præmissen for hans/hendes vurdering? Hvad gør ham eller hende kompetent til at udtale sig vurderende?
Reaktionen kan også forklares neurologisk. Når mennesker bliver mødt med uventet feedback kan det være med til at aktivere hjernens amygdala, der er krybdyrhjernens frygtcenter. Den del der er ansvarlig for grundlæggende overlevelsesfunktioner som at kæmpe, flygte eller at ”fryse fast”, akkurat som hvis du stod overfor en sabeltiger. Det er svært at tænke klart, når amygdala først er aktiveret, for din krop er på dette tidspunkt i det højeste alarmberedskab. Der frigives adrenalin og blodets tilstrømning til dine muskler øges (på bekostning af andre steder i din krop).
Ikkevoldelig kommunikation
Dette begreb får de fleste til at trække på smilebåndet, har vold nu at gøre med kommunkation? Forklaringen er dog, at det at skælde ud kan betragtes som psykisk vold.
Vi vil kort berøre modellen om ”Ikkevoldelig Kommunikation” også forkortet IVK (Marshall B. Rosenberg, Ikkevoldelig Kommunikation ’Girafsprog’, ref. 2), som vi varmt vil anbefale som feedbackmodel. Konceptet er også kendt som ”girafsprog”. Bare rolig, der er ikke tale om et hippieagtigt koncept med at sidde i rundkreds og tale om følelser.
Vi anbefaler, at du søger mere viden om denne kommunikationsmodel andetsteds. Ikke mindst da den også er en vigtig ingrediens i konflikthåndtering og kræver oparbejdelse af en stor praktisk sproglig bevidsthed, som man ikke kan læse sig til.
Strukturen i ikkevoldelig kommunikation er ganske enkelt, at en feedback bør bestå af 3 dele:
- Fakta
- Følelser
- Behov
Hvad er den faktuelle situation? Det kunne f.eks. være: ”Jeg har tænkt meget over den fremlæggelse du stod for på vores møde i går, og hvor jeg sad med”. Her skal kun medtages fakta, ingen følelser eller andet.
Følelse er følelsen hos den der giver feedbacken. Hvad var det for en positiv eller negativ følelse der blev vækket? Udfordringen her er, at vi har et urent følelsesmæssigt ordforråd, og ofte blander ikke-følelser ind i sagen: ”Jeg føler, at det er forkert når du…” Dette er ikke en følelse, men en vurdering. Ord som glad, irriteret, vred, forvirret, frustreret eller stolt er eksempler på følelser, som man kan give udtryk for. Marshall B. Rosenberg anviser en liste over rigtige følelsesord i hans bog. Der er flere end man måske ville tro. Husk også, at ingen kan pode dig med en følelse. Det vil altid være dig selv der vælger hvilken følelse der er passende, afhængigt af påvirkningen, og den kan du ikke gøre andre mennesker ansvarlig for. Gør du det alligevel, giver du andre alt for stor magt over dig.
Behov handler om hvilket behov som følelsen knytter sig til. Det kan være et behov, der blev opfyldt, overtrådt eller som mangler at blive opfyldt. Måske et personligt og menneskeligt behov. Specielt det at give udtryk for behov er en umådelig vigtig del af en god feedback. Det er med til at gøre præmissen skarpere, idet personen der giver den, tager ejerskab af den ved at linke den til et personligt behov.
Eksempler
- ”Jeg har tænkt meget over den fremlæggelse, du stod for på vores møde i går. Jeg følte mig utrolig stolt over at opleve dig kommunikere så klart. For jeg har et behov for, at vores ledelse kan se, at vi har arbejdet seriøst med dette emne i lang tid, og at alle vores kollegaer er inddraget.”
- ”Jeg er bekymret når jeg ser de sidste 3 produktdesigns du har stået for. Og jeg må indrømme at jeg føler mig frustreret. Jeg har nemlig brug for at vide, at vi alle er lige så kvalitetsbeviste, og jeg må indrømme, at det ikke opfylder mine forventninger til den ønskede kvalitet.”
- ”Den anbefaling du lige har givet i den sidste rapport gjorde mig rigtig glad. Den bekræfter mig i, at mine egne tanker ikke var helt ved siden af.”
IVK er en særdeles virkningsfuld måde at give feedback på. Dog bevirker især vores mangel på følelsesord og mangel på selvindsigt, at vi ofte overser enten følelse eller behov. Begge dele er forhold der kræver stor sproglig opmærksomhed.
Tips og tricks
- Næste gang du står i en situation, hvor du står til at modtage feedback, så øv dig i ”knyt og lyt”. Spørg kun for at forstå. Sig tak efter at feedbacken er modtaget. HUSK: At du tager imod feedbacken er ikke det samme som, at du udtrykker din enighed i den.
- Når du er i en situation, hvor du ønsker at give feedback, og hvor du har lidt forberedelsestid, så husk først at undersøge om din feedback er ønsket. Dernæst skriv nogle sætninger ned, hvor du bruger den sproglige opbygning fra Ikkevoldelig Kommunikation: Fakta, følelser og behov. Eventuelt kan du sætte et fjerde element på i form af et spørgsmål (fx ”vil det være muligt for dig, at lade mobilen ligge mens vi har møde?”).
- Indgå nogle feedbackmæssige overenskomster. Gør dine omgivelser opmærksom på i hvilke sammenhænge du ønsker at de giver feedback. Sørg også for at adressere om det skal være når de har noget på hjerte, eller om det skal være et spørgsmål om, hvorvidt du har lyst til at modtage den. Sørg ligeledes for at komme omkring formen af feedback (fx skriftlig/mundtlig).
- Som vi var inde på under sandwichmodellen, er én af grundende til, at den ikke altid virker efter hensigten, at modtageren forventer, at der kommer en ”bøf”. Prøv at overraske ved at bruge modellen en dag hvor du kun har lutter positiv feedback. Det vil måske overraske modtageren, at ”bøffen” ligefrem er lækker, hvilket måske opbygger en større lyst til at modtage den en anden gang.
Referencer
(1) Christian Ørsted, Livsfarlig ledelse
(2) Marshall B. Rosenberg, Ikkevoldelig Kommunikation ’Girafsprog’
Seneste kommentarer