Betydningen af frihed og tryghed i organisationer

 

• Kan man både opnå frihed og tryghed i en ansættelse, og hvordan påvirker disse begreber hinanden?

• Hvad er grunden til, at vi ikke altid har ubetinget tillid til andre mennesker

• Hvad er betydningen af transparens i organisationen.

 

Frihed og Tryghed

 

Begreber som frihed og tryghed er ikke kun noget, der knytter sig til samfundsmæssige problemstillinger, men er i lige så høj grad vigtige i organisationer.

Vi tror, at mange mennesker i de overvejende klassiske organisationer vil synes, at de opgiver noget af deres frihed for at gå på arbejde. Og de fleste arbejder trods alt stadig i klassiske organisationer. Omvendt kan du være blandt de heldige, der arbejder med netop det, som du motiveres allermest af.

Men hvad så med friheden inden for arbejdets rammer? Og hvad med et begreb som tryghed?

Mon ikke de fleste først tænker på tryghed i ansættelsen, og dernæst på tryghed omkring dét, at kunne udtrykke sin mening frit? De klassiske organisationer bygger alt andet lige på et ulige magtforhold. I sin yderste konsekvens kan ansættelsen komme i farezonen (se afsnittet ’Har du smagt på magt?’). I mere moderne organisationer er det pakket mere ind, men vi vil påstå, at det stadig gælder de fleste steder.

Når vi vælger at beskrive frihed og tryghed i samme kapitel, skyldes det, at der er en sammenhæng mellem disse to begreber. Det vil vi kigge nærmere på om lidt. Vi mener faktisk, at frihed og tryghed er en del af fundamentet for Pissegod Ledelse.

Frihed (i dette tilfælde på jobbet) kan være det at tænke, være, sige og gøre som man vil. Absolut frihed er en teoretisk størrelse, for vi indgår i sociale relationer. Det som du oplever som din frihed, kan fx gennem din adfærd eller tale tænkes at ville begrænse en andens tryghed. Det kan fx være at du føler frihed ved ikke at ville begrænse dig til en bestemt jobfunktion eller rolle. Men derved kan din adfærd påvirke en anden, som har netop den jobfunktion som som sit primære område. Du kan også komme til at italesætte tanker, fx om fremtidige muligheder, som andre vil opfatte som utrygskabende. 

Men kan du i det mindste være det, du vil?

Mon ikke vi hurtigt kan blive enige om, at heller ikke i dette tilfælde findes der total frihed? Direktørstillingen er desværre allerede optaget. Vi medgiver dog, at der i meget moderne organisationer (virksomheder som bygger på principper som fx er beskrevet i bogen Reinventing Organizations af Frederic Laloux) er mere frihed til at vælge sin rolle frit, dog indenfor visse grænser. At være det eller den du vil ønsker kan dog også handle om, at virksomheden giver plads til, at man kan rumme hele mennesket. Og her ligger en erkendelse af, at du ikke kun er en professionel maske, en hjerne eller en muskel, men en hel person. En person med meninger, holdninger og følelser. En person med en familie, en historie og en fremtid. Jo mere du oplever, at du kan være en hel person på dit job, jo mindre frihed vil du også føle at du opgiver for at kunne tjene penge, og jo gladere vil du formentlig være.

Det er straks lidt nemmere med friheden til at tænke hvad man vil. Men pas også på med dine tanker: Man siger jo følgende omkring sammenhængen mellem tanker og skæbne:

“Dine tanker bliver til dine ord. Dine ord bliver til dine handlinger. Dine handlinger bliver til dine vaner. Dine vaner bliver til din karaktér, og din karaktér bliver til din skæbne.”

 

Det er nærliggende at inddrage begrebet tryghed her.

Ovennævnte uddybninger af frihed kræver, at der hersker tryghed (og her omfavner vi både den personlige og den professionelle del af individet):

• Tryghed til at kunne være den man er.
• Tryghed til at kunne sige det man vil.
• Tryghed omkring det, at kunne tænke de tanker man har lyst til og tryghed omkring det, at kunne gøre det man vil.

Psykologisk tryghed er et begreb, der knytter sig til virksomheder og teams, og som rummer en vigtig forståelse af, hvad der betinger et højtydende team. Det handler bl.a. om, at det er i orden at have en anden mening, at sige når der er noget, man ikke forstår og at indrømme fejl.

Med psykologisk tryghed er der ingen negativ konsekvens for individet og ingen vilkårlig magtanvendelse.

Det er vanskeligt at give total tryghed i ansættelsen i vores organisationer nu til dags. Det er blevet normalt at tænke både i reduktioner og udvidelser af antal medarbejdere, når de eftertragtede regnskabstal skal nås. Mon ikke også alle kan forholde sig til rædselshistorier om dårlige chefer, hvor man aldrig rigtig ved, hvad han kan finde på? Ikke just tryghedsskabende, vel?

Omvendt kan man sige, at ethvert individ har friheden til at sige op.

I praksis har det dog ofte negative konsekvenser for vedkommende, hvilket kan være en stærk styrende kraft, og vi har set folk ’dukke sig’ mange gange, selvom de dybest set er imod hvad der foregår. Det handler om frygten for udstødelse fra flokken, hvilket vækker noget grundlæggende stærkt i os som mennesker.

Ligesom total frihed nok kun findes i teorien, kan man sige det samme om tryghed. En total opnåelse af tryghed kan også kræve, at man lader sig beskytte af et system eller af en ledelse (= autoritet), og dermed opgiver dele af sin frihed eller suverænitet. I sådanne miljøer hersker kontrollen fx i form af såkaldt ’Micro Management’.

Men kan man ikke også føle sig tryg, når man føler sig fri?

Det vil vi mene, at man kan. Men det vil være en tryghed, der hviler på et fundament af et stærkt selvværd. Hvis du i grund og i bund er et usikkert menneske med et stort behov for ekstern anerkendelse, vil du måske ikke dele vores opfattelse af, at man kan føles sig tryg ved samtidig at føles sig fri. Men du vil stå bedre ved at opdyrke et stærkt selvværd, idet det er selvværdet der giver dig en indre tryghed. Du vil formentlig blive overrasket, hvis du vidste, hvor mange ledere på topposter, der egentlig har et lavt selvværd. Flere af dem mærker også det, som man kalder for “the imposter syndrome”, der er frygten “for at blive opdaget” (at man ikke er kompetent), der dog strengt taget knytter sig til selvtillid der går forud for selvværd. Det kommer måske til udtryk ved, at de pågældende føler sig tilskyndet til at udøve magt og dominans over andre eller ved at de pågældende iklæder sig “lånte fjer” i form af statussymboler.

Disse halvfilosofiske betragtninger har ét bestemt formål: At få dig til at reflektere over disse begreber, herunder hvilken betydning de har for dig og din ledelse.

Skal vi flette det sammen med pissegodledelse, gælder det om at lede organisationer på en måde, hvor man tilstræber at maksimere både friheden og trygheden. Balancen bør findes. Men tilstræb en høj balance, for hvem ønsker i grunden at arbejde et sted, hvor frihed og tryghed nok er i balance, men samtidig er lav.

Pissegodledelse rummer det element, at du må gerne må tænke hvad du vil. Du bør dog forstå, hvordan tanker forbinder dig med din skæbne. Derfor har vi også valgt at skrive om selvforståelse og om evnen til at lede sig selv her i bogen, og kan i øvrigt varmt opfordre dig til at uddanne dig selv mere indenfor dette vigtige emne.

Vi vil gerne understrege vigtigheden af at lave et miljø, hvor det er tilladt, at der skal være frihed til at udtrykke sig frit. Det kan dog være et vanskeligt område. Der er flere steder, hvor man praktiserer positiv psykologi nærmest som en religion, og prøver at undgå alle former for brok og negative ytringer. Vi mener, at negativitet kan være dræbende. På den anden side synes vi heller ikke, at man skal undgå det for hver en pris. Det må godt være med måde. Selvfølgelig skal man heller ikke kun sige hvad som helst om hvem som helst. Igen tror vi, at viden og uddannelse er væsentlig.

Det handler også om relationskompetencer. Viden om hvordan man taler til hinanden på en ordentlig måde, hvor vi “spiller hinanden gode” uden at tingene behøver, at blive pakket ind i vat. At give og modtage feedback er en vigtig del af pissegodledelse, herunder også feedback gående på det mere “farlige” emne: Adfærd.

Der er noget stærkt over arbejdspladser og kulturer, som kan rumme hele individet. Jo mindre ’filter’ du behøver at have med, når du går på arbejde, jo mere kan du hvile i dig selv. Det er i sig selv tryghedsskabende, når man kan sænke skuldrene og paraderne og vide, at man bare kan være fri til at være den, man er. Også hvis du har en dårlig dag.

Brian:

Har du hørt udsagnet om, at man som leder skal sørge for at holde afstand til sine medarbejdere?

Jeg fik det i vide i starten af min ledelseskarriere, og troede nok også på det.

Det handler angiveligt om, at du ikke må være farvet af situationen, hvis du skal træffe en ubehagelig beslutning, der omfatter medarbejdere. Men i praksis var der dog noget i mig, som modarbejdede ”reglen” om at holde afstand og opfattelsen af den har jeg heldigvis fået pakket ud sidenhen. For at sige det som det er, tror jeg simpelthen ikke på den overbevisning der ligge bagved. Eller rettere, jeg tillægger den ingen betydning. Hav modet til at lave en altomfavnende kultur. Inviter gerne kollegerne med hjem i privaten til middag og tag i byen sammen. Jeg har oplevet, hvordan det har medført stærke og blivende relationer. Hvis jeg havde praktiseret andet, ville jeg have været husket som en kold type og ikke have kunnet bevare relationerne.

Jamen, har du da aldrig været hæmmet af de tætte relationer, hvis du måtte opsige nogen? Nej. Og jeg tillader i øvrigt mig selv at udvise menneskelige hensyn, og det er præcis det, der er pointen, når folk kritiserer min tilgang. At det handler om at gøre det bedste for virksomheden.

Jeg finder balancen, men jeg mener også, at de menneskelige hensyn må være de vigtigste. Alt andet ville være koldt.

…

 

Tillid

 

Tillid læner sig op ad frihed og tryghed. Man er som udgangspunkt tryg ved én, som man har tillid til, og man kan bedre føle sig fri, hvis man har tillid til, at man kan føles sig tryg.

• Hvad er din egen grundindstilling for tillid?
• Skal man gøre sig fortjent for at få din tillid?
• Er én gang nok, eller skal tilliden regelmæssigt bevises fortjent?
• Eller har du den allerede, før relationen er etableret?

Vi mener, at man kommer længst med en grundindstilling om, at tilliden er der fra starten. I hvert fald indtil det er bevist, at det er anderledes.

Manglende eller lille tillid medfører mere kontrol. Vi vil opfordre til, at man undersøger de bagvedliggende overbevisninger om medarbejdere og kollegaer, og forholder sig til, hvor dyrt det er, at implementere kontrolforanstaltninger.

Brian:

Jeg besøgte engang en produktionsvirksomhed i Japan – Mirai. De er kendt som en såkaldt ’hvid virksomhed’, der er i kontrast til ’de sorte’, der er kendt for at arbejde folk ihjel. Mirai havde i modsætning til andre lign. virksomheder i Japan ingen portvagt. De havde nemlig stillet sig selv det centrale spørgsmål, om de troede på, at der vil blive stjålet for mere end portvagten ville koste. Svaret var negativt, så derfor var der ingen vagt.

Jeg arbejdede selv for en mindre startup virksomhed i Singapore. Ledelsen var tysk, og havde assistance af en lokal sekretær. Man besluttede at kontorartikler skulle opbevares i et aflåst skab hos sekretæren, og at man skulle udfylde en ansøgningsformular, før man kunne få udleveret sin blyant. Jeg tror på, at de fleste i DK vil trække på smilebåndet over eksemplet, og heldigvis er det ikke praksis herhjemme. Jeg medtager dette som et eksempel på, hvor galt det kan gå. Det var en tidskrævende proces at få blyanten udlevet, og det ville nok være nemmere at tage den med hjemmefra.

Det lykkedes mig aldrig at overtale ledelsen til at kontorartiklerne bare skulle ligge frit fremme, og at folk bare kunne tage det de skulle bruge. Kompromiset blev, at det blev opbevaret frit fremme i nærheden af sekretæren. Man skulle så skrive på et ark papir, hvad man havde taget, hvem man var, hvor mange af et emne man havde taget og hvornår. Spild af tid med den formular, efter min mening. Nogen ville kalde det ’Pseudoarbejde’ se mere i kapitel 8).

Pissegodledelse indeholder høj grad af tillid.

Kort og godt. For at få den må du muligvis identificere og revidere nogle af dine overbevisninger om andre mennesker.

Personligt har jeg det sådan, at man opbygger tillid ved at tilstræbe at være et autentisk menneske. Ikke at foregive at være nogen, man ikke er. Jeg har det også sådan, at man bør tilstræbe at udvise personlig integritet, altså at der er overensstemmelse mellem det man gør, og det man siger. Jeg har altid vægtet disse dyder, om end jeg da, som de fleste andre mennesker, har trådt i spinaten ind imellem. Og derfor har jeg haft nemt ved at oparbejde tillid fra andre.

…

 

Transparens

Vi er store tilhænger af transparens omkring virksomhedens beslutningsprocesser, strategier og nøgletal mv., og tanken om radikal transparens ligger os ikke fjern. Transparens er gennemsigtighed mht. information og beslutninger. At der ikke er nogen hemmeligholdelse, beskyttelse eller filtrering. Transparens fordrer i øvrigt tillid.

Brian:

I praksis har jeg aldrig arbejdet et sted, hvor der var fuld transparens. Det kunne fx være begrænset qua det, at jeg har været en del af en ledergruppe. Det var ikke alle beskåret at deltage i vores lukkede møder, og der var ingen mødereferater. Jeg har dog til gengæld været åben overfor at tale om det meste af indholdet i mine møder med andre. Dog undtaget det, hvor jeg blev pålagt at holde det hemmeligt, hvilket desværre skete betænkeligt ofte.

 

…

 

De fleste mennesker vil gerne have information. Men mon ikke også at mange vil sige, at de ind imellem føler sig overbelastet over mængden af e-mails, informationer på intranettet mv.? Problemet er nok, at vi dermed skaber et pres eller en forventning om, at du skal forholde dig til informationen. Med transparens handler det snarere om, at du ved at informationen kan findes, hvis du har brug for at søge den.

 

Radikal transparens

Hvad mener vi med radikal transparens? Det er et begreb, der knytter sig til mere moderne former for ledelse, hvor intet eller tæt på intet hemmeligholdes. Regnskabstal og nøgletal er frit tilgængelige. Jeg har endda stødt på en virksomhed som Thürmer Tools, der i en periode praktiserede, at alle kunne deltage i alle møder (som tilskuer). Endda folk udefra uden nogen form for tilknytning til virksomheden. Det var ifl. lederen Erick Thürmer også lidt ’virkelig underligt”’ og det blev vist for ekstremt til sidst, og opgivet.

Jeg er dog stor tilhænger af balance, og jeg ønsker blot at opfordre til, at man har modet til at slippe tøjlerne en smule. Hvad er det værste der vil kunne ske, hvis du gør x mere tilgængelig? Gemmer der sig en overbevisning om, at du ikke kan stole på medarbejderne?

Brian:

Jeg erkender, at der kan være konkurrencemæssige hensyn at tage. Jeg arbejdede på et tidspunkt for en større amerikansk virksomhed, der havde det som et krav, at organisationsdiagrammer, telefonlister, prototyper og designs ikke måtte ligge frit fremme og, om nødvendigt, skulle opbevares i et aflåst skab. Det var faktisk lidt halvekstremt, men det er i grunden ikke den slags informationer jeg tænker på at ville knytte til emnet transparens. Det er mere forhold, der vedrører virksomhedens beslutningsprocesser, nøgletal og strategier.Vi vil med emnet blot opfordre dig til at turde slippe tøjlerne lidt, og at gå undersøgende og spørgende ind i dine overbevisninger om medarbejdere og kollegaer i dine omgivelser. Hvad er det, du formoder eller tænker om dem, siden du ikke tør, at …?

…

 

Når vi berører emnet transparens, og set i forhold til emnet om tillid, vil vi gerne tilføje lidt om synet på “messengers” (budbringere). Her tænkes der på budbringere af især dårlig, men vigtig information. Evt. fra bunden af en organisation direkte op til de højere ledelseslag. Synet på sådanne budbringere vil afhænge af kulturen i virksomheden og af graden af tillid, transparens og for den sags skyld også frihed og tryghed. Vil den pågældende “blive skudt”, undertrykt og ignoreret eller vil man ligefrem tilskynde en sådan adfærd? Westrum (se referencer) skelner mellem magtorienterede (patologiske), bureaukratiske / regelbundne og såkaldte generative virksomheder. Det er i de generative virksomheder hvor man opmuntrer og tilskynder til budbringelse, mens man i de magtorienterede virksomheder typisk “skyder vedkommende”, mens man undertrykker og ignorerer dem i de bureaukratiske.   

 

Tips & tricks

• Forestil dig som en teoretisk øvelse, at en kollega i din afdeling hiver i whistleblowerfløjten og gør ledelsen opmærksom på forhold i den afdeling, du enten er formelt ansvarlig for eller arbejder i. Hvilke følelser mærker du, når du tænker nærmere over dette, og hvilket syn har du grundlæggende på sådanne meddelere? Skal han/hun skydes, tolereres eller måske ligefrem gives opbakning og støtte? Dit syn vil afsløre dit syn på emner som magt, tryghed og tillid. Tilstræb en moderne struktur (jvf. Reinventing Organizations af Frederic Laloux) med høj psykologisk tryghed, hvor synet på meddelere ligefrem er positivt, og hvor man kan have tillid til, at denne vil virksomheden noget godt. Det handler selvfølgelig ikke om, hvorvidt den pågældende whisteblower har talt med dig inden, men ultimativt bør du kunne tåle, at blive forbigået og stadig kunne have tillid til denne person.

• Overvej hvordan I kan skabe en kultur med plads til hele mennesket. Til at begynde med kunne I overveje, hvordan I modtager gæster i jeres virksomhed. Lader I dem sidde alene på hotelværelset eller inviterer I dem ud? Åbner I sågar jeres hjem op for dem? Inviterer I lejlighedsvis kollegaer hjem i privaten? Lukker I lejlighedsvis familien ind i virksomheden?

• Tag et skridt i retning af mere transparens: Undersøg de bagvedliggende overbevisninger om medarbejderne eller kollegaerne, når en restriktion indføres eller skal revideres. Hvad er det, vi antager om dem, siden vi ikke tør at give dem adgang til x? Hvad er det, vi tror, der vil ske, hvis vi giver dem adgang til x? Hvad er omkostningen ved at vedligeholde restriktionen, og hvordan er den i sammenligning med, hvis den værste antagelse skulle ske.

Referencer

• Westrum, om synet på budbringere: https://cloud.google.com/architecture/devops/devops-culture-westrum-organizational-culture